能阻擋我們的只有我們自己

是什么在阻礙海爾新一輪的流程再造？

從今年4月26日開始的1000天流程系統創新（PSI），打響了一場決定我們能否在信息化時代生存，在全球化競爭中取勝的轉型攻堅戰。時至9月26日，回首已悄然流逝的150天，進度并不理想，在陳舊的觀念和固化的思維阻擋下，步履蹣跚。

速度決勝

信息化時代是速度的時代，這是企業取勝的必要條件。正如戴爾的直銷模式是以兩小時為一銷售周期須于120分鐘內決勝，而非要等一天更非一月、一年。豐田的看板管理，看的也是速度，供應商執行的是分時送部件至工位，而非按日供貨到倉庫，每遲一分鐘便罰40萬日元。各個環節共同為著用戶的需求打造出第一速度的信息化流程。而我們自說自話的日交貨完成率、月銷售額完成率、年業績達標率，這些源自上世紀的“遺產”，正在阻擋我們以時、分為單位去消滅倉庫、直達用戶的供應鏈流程再造。

需求為綱

信息化時代是“即時即需”的時代，是顧客時代的開始，企業時代的結束，話語權已由企業交給顧客。我們惟一能做的便是“時刻準備著”，要時刻為顧客的下一個需求而不斷優化和創新。正如托夫勒所言：“過去‘時間就是金錢’的法則，已經變成了‘下一刻的時間比上一刻更值錢’。”為什么“紅字接單，黑字出貨”能振聾發聵，因為在常人、常規、常理下視為不合理的顧客要求，卻敢毫不猶豫地接下，并非是有把握，而是因為那是顧客的“下一刻”。我們則在“你要的只能是我已有的”的賣方時代觀念下，將產銷協同的流程引入歧途，將部門利益視為“神圣不可侵犯”，并以現有能力為前提，協同到各方皆滿意，惟獨忘了滿足用戶的需求。

季度為限

信息化時代是對企業的評價由年變季的時代。華爾街每季公布上市公司的經濟指標完成情況，這是股民的要求，更是時代所需，因“時間在以光速移動，信息得比這快才行”。在一個超光速的時代，一個季度已太久太久。因此有的跨國公司的經理人只干了兩個季度便黯然離去，因為兩個季度完不成相當于浪費了兩年時間，不可能奢望再獲得一次機會。而我們卻年復一年地將上一個失利、失敗視為“偶然”；盡管心中無數卻仍為下一個“真實的謊言”信誓旦旦。這種有什么樣水平的人便定什么水平的目標，完不成一次次重來卻不以為然，扼殺了以目標和業績為導向的流程再造。

歸根是人

流程再造的成敗取決于人的再造，特別是經理人的再造。我們的經理人可以用BLM（業務領先模型）進行評價，首先看是否在“做正確的事”，即模型中的戰略部分，這如同開車先要為目標找準方向，跑對路，而非日日掙扎在為“錯誤的問題尋求正確答案”的深淵之中。其次是要“正確地做事”，正如執行部分所要求的，要以信息化的管理，合格的人才，將例外問題納入到有序的例行管理中。但這是一個全員的艱巨的系統工程，因為我們需在1000天里完成2000~2500個流程。

模型中的機會和業績差距，可有效地驗證戰略和執行是否到位，對待差距不僅要清楚其程度和原因，更重要的是要敢于無條件地將其套在自己頭上。

模型中最關鍵的則是領導力，如何讓每個人站到做不錯、做到位的平臺上并擁有自主創新的空間，讓其成為充滿激情的人單合一的自主經營體，真正以卓越運營的模式打造出基業長青的企業。

（本文作者系海爾集團CEO、本刊理事長，文章原載《海爾人》，小標題為本刊加擬。）

責任編輯：金靈、孔龍