投資界的創業者：柳傳志

柳傳志希望能夠以投資的方式將自己多年積累的經驗復制到更多的企業身上去。

2001年，神州數碼與聯想集團分拆完成。柳傳志終于可以騰出手來進入自己心向往之的投資領域，于是乎聯想投資和弘毅投資相繼誕生。

時隔7年之后，聯想的版圖再次發生重大變化。這一次，弘毅投資已經變成了聯想變局的力量之一。

聯想版圖

2007年8月8日，香港聯交所上市公司神州數碼(0861.hk)發布公告宣布，賽富投資、弘毅投資、IDGVC等三家機構通過旗下基金收購其現有股東聯想控股及GA手中持有的神州數碼股票。

收購完成(假設充分行使股票購買權)后，賽富投資、弘毅投資、IDGVC等三家投資機構將分別獲得32.87％、9.27％、6.16％的神州數碼股票。聯想控股持有的神州數碼股權比例相應地出此前的47.43％下降到了16.23％。雖然聯想控股旗下的弘毅投資也參與了收購行動，但是考慮到身為財務投資者的特性，弘毅投資的動作并不能改變神州數碼跟聯想大家庭之間漸行漸遠的發展趨勢。

當初僅僅聯想集團、神州數碼做IT業務，柳傳志還覺得風險比較大。于是“站在股東的角度上考慮”，聯想控股相繼通過聯想投資、弘毅投資等子公司介入了VC(創業投資)、PE(私有股權)等投資領域，并最終形成了聯想集團、神州數碼、融科智地、聯想投資、弘毅投資等“五子登科”的局面。

現在神州數碼的漸行漸遠不可避免地將會對聯想控股的版圖產生一定的影響，但是這種變化似乎還不足以對聯想控股的布局造成實質性的沖擊。這一方面得益于弘毅投資、聯想投資的迅速成長，另一方面也受益于聯想控股當初開展不相關多元化業務州的方式；“用子公司而非事業部的方式來規避潛在的風險”。

神州數碼公告的信息還顯示，聯想控股享有弘毅投資旗下3只基金的管理公司45％的權益，其余55％的權益(既所謂的Carried Interests)由以弘毅投資總裁趙令歡為首的管理團隊享有。據信，聯想控股旗下另一投資機構一聯想投資的治理結構幾乎跟弘毅投資一模一樣。柳傳志本人在弘毅投資、聯想投資不直接享有任何Carried Interests。

聯想控股的這種陣勢雖然很難找到先例，但是卻使其在實業一投資之間獲得了很好的平衡能力。這種能力使得聯想控股能夠有效化解神州數碼易主帶來的影響。

角色轉換

在聯想控股的官方網站上，柳傳志現任職務一欄赫然寫著“聯想控股有限公司總裁，聯想集團非執行董事，聯想投資、融科智地、弘毅投資董事長”，除了自認為非由其掌舵不可的聯想控股總裁一職外，柳傳志同時出任聯想控股旗下三間投資公司的董事長，足可見其現在對于投資的興趣。

考察跟柳傳志同一時代的創業者，眼下還很難找到類似柳傳志這樣從實業界成功拓展到投資界的第二個案例。“張瑞敏、任正非他們還在忙活著自己手頭的事情呢。他們完全有資源、能力來做投資，但是眼下還沒擠出時間來。”

面對同時代創業者中的少數幸存者，柳傳志既感慨又備感幸運，“我們那個時代起碼要先把家規持好了，然后才會考慮出來創業，這樣算下來至少也得三四十歲了。”柳傳志印象深刻的是，聯想在創建之后相當長的一段時間內完全得靠利潤實現自我滾動發展。“當時絕大多數企業做到一定規模，至少需要花一二十年的時間。”

“我們那個時候哪有什么VC、PE之類的資本杠桿可以利用。”柳傳志甚至有些羨慕現在的創業者，“大學畢業沒幾年，二十五六歲甚至更年輕的人都有可能拿到投資，從而在一個比較高的起點上開始創業。”由于沒有有效的資本支持，聯想在1984年問世后的十年時間內每前進一步都異常艱難。直到1994年香港上市獲得穩定的資本通道后，聯想才開始真正朝著“貿工技”的方向迅速前行。1996年3月15日，聯想在資本的支持下率先發動了價格戰，一舉登上了國內PC冠軍的寶座，直到現在。

要說上市前完全沒有得到資本的支持也不符合實際。1984年，中科院計算所給聯想的20萬元人民幣貸款就可以看作是一筆“天使投資”。如今，這筆投資已經獲得了豐厚的回報一聯想控股65％的股份(有興趣的話，你自己可以去計算一下年均內部收益率)。

從做聯想(集團)開始，柳傳志就注意有意識地不斷總結經驗教訓，并且將一些非常理論化的管理規則以一種非常中國的方式表達出來，比如著名的“管理三要素”，即“搭班子、定戰略、帶隊伍”。

“我們在做聯想的時候，就非常注重培養管理隊伍。這應該是我們和別人不同的地方之一。”柳傳志舉例說，2000年，聯想分拆成聯想集團和神州數碼時，楊元慶、郭為一下子就頂了上去。

隨即，柳傳志有想法、有時間、有精力想做(創業)投資的時候，“朱立南早就在那里準備好了”。柳傳志坦言道，“人不到位，自己就絕對不會有動作”。

PE新大陸

進軍跟IT產業密切相關的創業投資領域，對于聯想來說是一種很自然的延伸。進入跟IT產業不大相關的PE(私有股權)投資領域，在柳傳志看來，則是一種“天時、地利、人和”的結果。

2002年，中國共產黨第十六次全國代表大會勝利召開。身為十六大代表的柳傳志參與大會討論時發現，不僅國企改制不再僅僅是一個熱門話題，而且國退民進、民營經濟是社會主義市場經濟的重要組成部分等，都變成了黨章和國策。

柳傳志覺得，聯想進入PE領域的時機來了。在柳傳志看來，中國市場的些特點非常適合PE的發展。

首先，包括傳統產業在內的幾乎所有行業都處在高速增長階段，而且大部尚未形成寡頭壟斷的格局；相比之下，發達國家處在高速增長階段的行業卻相當有限。中國市場發展的這種特點在相當大程度上剔除了PE面臨的行業風險。

其次，柳傳志特別強調的一點是，在股權激勵機制不足，管理面臨諸多羈絆的情況下，國企管理層如果仍然能夠把企業做得甚至維持得不錯，這樣的企業及其管理層產生道德風險的概率是非常小的。相反，只要輸入適量的激勵措施，這類國企的能量就會迅速爆發出來。

對于普遍缺乏資源支持的民營企業來說，PE的進入相當于是“滴灌”，只要養分適當，一旦進入往往會給企業帶來質的變化。

最后，對于PE而言也是最為關鍵的一點是，中國各級政府管理經濟橫式的轉變。尤其是在江蘇、浙江等東部沿海經濟發展地區，地方政府關注的重點已經或者正在從先前的企業所有權、經濟管理權轉向經濟發展、稅收、就業等宏觀經濟目標。

江蘇、浙江等地正是聯想控股旗下PE機構一弘毅投資的重點地區。柳傳志說，“其他一些地力，我們還沒有進去，因此不好評價”。

事實上，看到中國市場上類似投資機會的PE機構并非只有弘毅一家。近年來，KKR、黑石、TPG、凱雷、31等國際頂級PE紛紛進軍中國市場。這表明中國正在成為國際PE的重要戰場之一。

“聯想做PE的優勢更多地體現在其超過20年來積累的對中國市場的理解和人脈資源上，而不是行業經驗上。”華興資本創始人包凡認為，“聯想的這些優勢是國際PE機構在短時期內難以復制的。”

改良藥方

作為一種新興的資本形態，PE幾乎從進入中國伊始就備受爭議。

人們方面感覺應該可以做PE，但是另一方面又不太清楚究竟該如何做。這跟聯想當初創業時的情景是何等的相似。“根據我們一路走過來的經驗，大環境不好的時候，我們就尋找小環境；小環境不好，就只能先忍著，等環境好了再做。”柳傳志覺得，政府的一系列舉措表明從宏觀層面來講，中國還是希望發展PE產業的。

正是基于對于中國國情的了解，聯想做投資伊始就遠離了敏感的軍工、機械等國民經濟命脈產業，并且把在PE領域的投資活動逐漸集中到了藥業和建材行業。即便如此，柳傳志和趙令歡還是多次強調聯想對于不同性質的企業采用了不同的投資策略：對先聲藥業這樣的民營企業，弘毅要做的事情就是“給老虎插上翅膀”；對于國有企業來說，首先要做到的卻是“放虎歸山，回歸自然”，同時盡可能以市場化的方式來給企業和管理層定價，以避免陷入國有資產流失的禁區。

長達二十多年的成長歷程使得柳傳志和他的聯想對于中國企業及企業所處的環境非常了解。這也是很多企業愿意接受聯想(包括弘毅)投資的重要原因之一。在具體的投資策略上，聯想并沒有去照搬國際PE流行的一些標準做法，比如說更換管理層。

“凡是需要撤換管理層的企業，我們根本就不碰。”柳傳志期望管理層能夠感覺到跟自己是在一個戰壕里的。根據柳的經驗，更換管理層“失敗的多，成功的少”。

在確定“有所不為”的同時，柳傳志及其聯想把“有所為”的重點放在了PE投資四環節(融資、選項、幫助、退出)中的選項(投資)、幫助等兩個環節。投資其實就是投入，因此選項也就是選人；幫助企業的過程其實也就是給企業提供增值服務的過程。在柳傳志看來，這兩項內容恰好是聯想積梨的資源和經驗優勢所在。

在管理層的安排和下崗員工安置等并購投資過程比較容易出問題的地方，柳傳志根據自己的經驗總結出了“先交朋友、后定崗位”和“政府保留部分股份來保障下崗退休員工利益”等做法，并且還都取得了不錯的效果。

初戰告捷

在中國做投資往往涉及到方方面面的關系，稍有不慎都有可能導致滿盤皆輸。

好在每次動手之前，聯想投資、弘毅投資都會非常小心地進行研究。也正是在大量研究和實踐的基礎上，聯想逐漸找準了投資中國企業的脈絡，并且在其不長的歷史上已經取得了令人矚目的成就。

截至目前，聯想投資已經籌集了三期基金，一共投資了近60家企業，投資組合企業中訊集團、林洋新能源、展訊均已在海外成功上市，文思創新、陽光紙業等公司也在等待海外上市的過程中。特別值得一提的是，柳傳志原本打算用來交學費的規模為3500萬美元的第一期基金目前已經收回全部本金，開始進入純收獲期。

弘毅投資的表現更是可以用“異軍突起”來形容，其投資的中國玻璃、先聲藥業、科寶·博洛尼、中聯重科、林洋新能源、巨石集團等10家企業幾乎個個都已經或者很有希望給投資人帶來豐厚的回報。

在柳傳志的眼里，聯想投資和弘毅投資通過短短幾年的奮斗，已經成功地躋身中國VC／PE界的第一集團軍。這距離其確定的2010年進入國內本行業前3名的目標已經很近了。