夏新多元化迷失

篤信技術能力的李曉忠在最近兩年的時間里，在技術路線上走得有些太急了。

李曉忠是對的。在夏新手機如日中天的時候，夏新電子股份有限公司（600057.SH）總裁李曉忠就預言到了國產手機企業潛在的危機。在當時火熱的市場當中，他就不無憂患地告訴自己的部下該要準備過冬了。

李曉忠準備的過冬棉衣有兩件：技術研發與多元化布局。從2003年開始，夏新的手機系列當中就再也看不到代工設計公司設計的產品了，夏新開始全部依靠自主研發，特別是在3G方面，夏新同時介入了TD-SCDMA、WCDMA、CDMA2000三種技術標準的研發。

在手機主業之外，夏新的決策者開始布下另一個戰局，進入當時被廣泛看好的兩個朝陽產業：筆記本電腦和液晶電視兩個領域，希望借此分擔手機主業的風險謀求更大的發展。

但是，4年時間過去，夏新兩條戰線的成績單很難說理想，技術戰略并未顯示出應有的威力，贏得了自主研發能力卻輸掉了市場。而在3C布局方面，從退出自主品牌筆記本電腦市場以及目前液晶電視全行業利潤微薄的現狀來看，這一戰略也有落空的嫌疑。

現在還并沒有到最終給李曉忠當初的戰略決策打分的時候。李曉忠將驗證自己戰略成敗的時間放到了明年。“既然是戰略決策，就有可能冒風險。” 2007年4月，李曉忠總結自己過去4年的決策。“我們取得了階段性的成果，但是也付出了很大的代價。但總體上，我們不是投入不足，而是投入過頭的問題。”

3G的投入可能有些早

李曉忠曾經多次提到，他那么早就同時做3個3G標準的研發的確有些冒險。有時候，他還會半開玩笑地說，作為一種賭博，很多時候是“人算不如天算”。而在國內3G市場的啟動周期上，這一感嘆恐怕真的是有感而發。2005年之時，夏新已經同時推出了基于3種3G標準的手機，李曉忠也表示，只要3G大門一開，夏新隨時可以實現量產。但是，直到今天，3G仍舊是一張餅。在3G開啟時間的預計上，李曉忠多少有些失算了。

由于國內3G牌照遲遲未能發放，夏新耗費巨額資金辛苦建立起來的優勢已經意義不大。夏新一度將希望放到了已經建成3G網絡的海外市場，但是海外市場的進入門檻似乎也有些超出想像。李曉忠曾經希望讓海外市場的銷售收入達到總收入的1/3。但是，根據2006年的年報，夏新向海外出口手機達到40萬部，在400多萬部手機的銷售量當中，比例并不是很高，而其中WCDMA和CDMA2000的數量達到10多萬部。

而另一方面，為了全力支持3G的研發，夏新占用了許多原本2.5G的研發資源，影響到了市場主流產品的推出速度，直接影響到了目前的市場表現。“2007年春節前后，夏新有兩款產品排名非常靠前，但是，這樣有競爭力的產品在夏新的產品序列當中似乎有些少。”有分析人士評價道，“如果有些產品早做決策，力量再集中一些的話，市場表現會更好一些。”

在國際廠商之間的競爭分化基本完成，一線、二線陣營的劃分趨于穩定、三線國際廠商基本上已經退出競爭的背景下，國內手機廠商之間的競爭又到了一個非常關鍵的時候。李曉忠分析，此后一段時間里，國內廠商之間也將會經歷一個新的洗牌過程，重新排定座次。

夏新的策略是繼續比拼“技術應用”路線。“雖然可能會有人覺得我們土。”李曉忠笑言，“從產品來說，我們還是會比較強調3G和智能手機，夏新前幾年做得比較辛苦，接下來會慢慢進入回報期。”針對此前國內廠商反映比較多的黑手機，李曉忠也已經提出了自己的對策，那就是也要“土狼化生存，以土狼對土狼。”而對于跨國巨頭所占據的低端市場，夏新也已經找到應對策略，據李曉忠介紹，在使用了TI公司的單芯片技術之后，在低端市場，國內手機企業當可與跨國公司一戰。

從2007年初的市場來看，積極信號很多：海外市場已經開始呈現出增長的勢頭，在國內市場上，中國移動的定制手機將會提高國產手機的采購比例，而黑手機在各方的關注下也必將有所收斂，國內3G市場也有可能會在今年啟動，夏新預計2007年第四季度TD手機將會實現規模化銷售。

但是，所有這些積極信號對于夏新來說更多的還只是機會，而不是現成的份額。夏新所篤信的技術應用在許多同行看來很難算得上是必殺絕技，要想同跨國巨頭以及靈活的黑手機廠商競爭，夏新還得找到更實用的策略。

退出筆記本

很顯然，外界并沒有充分留意到夏新年報當中所提及的在筆記本電腦市場由自主品牌轉向ODM的信息，在李曉忠親口對外說出要退出自主品牌筆記本電腦市場之后，外界的反應是多少還有些突然。“夏新進軍筆記本電腦產業是經過深思熟慮和反復論證后的戰略選擇，而不是暫時性的投機和試水。”李曉忠曾經態度堅決地表明自己對筆記本電腦業務的信心。

夏新的筆記本電腦之旅開始于2003年，通過與芯片廠商全美達公司和中國臺灣OEM廠商合作的方式介入筆記本電腦產業。在李曉忠看來涉足筆記本電腦和真正進入這個產業的意義不同之處也就在于能否自己自主設計研發。夏新很快提出了在筆記本電腦市場的戰略：自主研發，全程制造。全美達公司的規模和資源限制影響到了與夏新的合作，急于同英特爾一較高下的AMD迅速開始介入合作，AMD中國區和總裁郭可尊給了夏新相當多的支持。在與AMD的合作當中，夏新逐漸掌握筆記本電腦設計研發與生產的全過程。

2004年，夏新與英特爾開始戰略合作，英特爾成為夏新筆記本電腦唯一的芯片合作伙伴。“生意畢竟是生意，英特爾在資源和技術方面有自己的優勢。”有夏新內部人士如此評價，“當時，其他廠商的芯片供應都是走亞太區，楊旭主政的中國區也迫切希望能夠提升自己的業績表現，因此對于與夏新的合作亦非常重視。”

從無到有、從與OEM廠商合作到自主研發、再到成為筆記本電腦領域的主流品牌，是2005年李曉忠所提出的夏新筆記本電腦的三大關口。在前兩個階段，夏新都走得非常順利。在與英特爾開展戰略合作之后，夏新也得以以最快的速度推出最新的筆記本電腦產品，但是就在最后一個市場關口上，夏新卻遲遲不能取得突破。

李曉忠原來計劃用3年的時間，依靠技術的力量和創新的產品，在市場上取得突破性進展，成為國產品牌中的主流廠商。但是，就在第三個年頭的2006年，李曉忠感覺到夏新的品牌在IT領域似乎總是得不到應有的提升，市場份額成為夏新筆記本電腦一個致命傷。“雖然質量以及用戶體驗各方面的反應還都不錯，但是夏新筆記本電腦始終不能進入IT的主渠道。”有夏新高層坦陳到。而李曉忠也承認，夏新的品牌在擴展IT市場的時候，感覺到非常吃力。

2006年6月，在英特爾的牽線下，夏新一度曾經與全球分銷巨頭英邁開始戰略合作，試圖借助英邁的渠道幫助自己真正打開市場。但是，這一合作由于種種原因并未真正開啟，僅僅停留在了意向層面，并沒有真正的供貨。在英邁之外，夏新也曾經嘗試過國美這樣的家電渠道銷售電腦，但是似乎效果也并不盡如人意。有夏新內部人士透露，夏新始終不能進入IT渠道的一個主要原因在于廣告支持方面，“在筆記本電腦市場，夏新是個新品牌、弱品牌，渠道商在進貨時，肯定要考慮這個品牌的市場拉動力是不是足夠，以夏新現有的資源，又不可能在廣告上投入太多，渠道商自然不太看好。”

在2003年，夏新做出進入筆記本電腦市場決策之時，一方面筆記本電腦市場增長快速、前景看好，另一方面，夏新手中現金充裕，而且手機業務利潤良好。3年之后，時移勢易。筆記本電腦市場競爭加劇，而在投入了大筆研發資金之后，夏新也無力再給筆記本電腦業務太多的資源支持。 2006年11月，夏新最終決定退回到ODM領域，事實上在此之前夏新已經開始為其他國內企業代工生產筆記本電腦。對夏新來說，由于筆記本電腦的生產線和手機的生產線都是共用的，貼片、注塑的環節只需要更換一下模具即可，筆記本電腦的清貨也已經完成，直接的損失并不是很大。

在2006年的年報當中，夏新將手機業務定位為“絕對主業”。雖然，李曉忠暫時不會完全放棄筆記本電腦業務，但是，要想從代工當中獲得非常大的利潤，如果不能從IT巨頭手中拿下大單恐怕比較難。夏新的3C戰略可能要暫告一段落。

液晶電視之虞

同筆記本電腦一樣，液晶電視市場的增長潛力不用懷疑，夏新2006年的年報預計，2007年將會是液晶電視極速增長的一年，市場增長速度有可能達到80%。但是，液晶電視市場似乎也在上演筆記本電腦市場的故事：成長很快，但是利潤率卻被迅速拉低。

液晶電視市場利潤表現不佳的最主要原因在于激烈的市場競爭，連國際廠商也在價格上大打出手，整個液晶電視行業陷入到迷茫當中：為什么這個新興市場會在高速成長的起步階段就陷入到價格戰的泥潭當中，這一市場的盈利模式究竟在哪？

作為新進入者，夏新此前并沒有CRT電視的基礎，也沒有這一方面的包袱，可謂是輕裝上陣。同手機的策略相仿，夏新在液晶電視方面同樣也是強調應用，比如BT電視。“國產電視主要還是得抓應用，這是最現實的。”李曉忠認為，“我們希望通過越來越強有力的功能和真正打動消費者的應用，利用殺手級和準殺手級的應用爭取到更多的消費者。”

根據中天公司的報告顯示，在北京、上海等主要的大城市，夏新的液晶電視均進入市場前5名，但是在全國的總體市場上，夏新的液晶電視被排在前10名之外。在幾年的拓展之后，夏新目前已經度過了市場份額3%的生存線。但是，以集成組裝為主的操盤手法，在激烈的市場競爭導致的較低毛利率面前，近期利潤恐難有太好的表現。李曉忠在同其部下談及液晶電視時曾經感嘆，大家都在談液晶電視的盈利模式問題，如果同行都不要這么急功近利，心態放平和一點的話，也許日子會好過一些。但問題就在于，在撞車的市場戰略情況下，這一市場恐怕哪家都很難把心態放平和了。

在退出筆記本電腦，將手機定位在絕對主業之后，夏新在液晶電視市場的發展前景并不明朗。夏新品牌在家電市場擁有一定的號召力，但是，這一市場的競爭激烈程度不弱于手機。在手機市場陷入苦戰的局面下，夏新恐怕不太可能拿出太多的資源來支撐液晶電視的發展，其生存空間恐怕短期內難以取得太大的突破。

在最初臨危受命之時，李曉忠在彩色噴墨一體機、光盤錄像機、手機等多個產業機會當中布局，最終手機在2002年的全面爆發拯救了夏新。而在2003年，李曉忠又在液晶電視、筆記本電腦等3C領域布局，但是這一次，兩個項目的運氣似乎都有些差。同波導董事長徐立華一樣，李曉忠的選擇序列當中也曾經有過汽車，但是未曾開始便早早地放棄。目前為止，能夠為夏新創造業績增長的恐怕還只有手機。

技術情節

理工出身的李曉忠有一股技術情節，2002年底，在夏新手機開始一炮而紅的時候，李曉忠就在上海成立了上海夏新開始籌劃做進一步的技術研發。在2003年國內手機企業的黃金年代，由于在技術能力方面的缺失，李曉忠始終對國內企業的長遠發展能力心存憂患。也正是在這一意識之下，李曉忠決心主動做出調整，降低企業的發展速度，以研發提升競爭力。

李曉忠猜對了故事的開頭。國內手機企業后來普遍陷入低潮，只是鐵心走技術路線的夏新也沒有在國內手機企業的下滑趨勢當中成為例外。但從另外一個角度來看，李曉忠幾乎將全部家當賭在技術研發上，在最大程度上為夏新保留了后勁，遠勝于他的同行將資本投機在跨國并購或者是某些市場機會上。

“我們在手機方面從2004年開始做比較大的布局，如果現在回頭看，我們當初在技術上走的是不是稍微早了一點？”李曉忠反思，“比如在3G、TD的研發上，在多元化方面是不是走得稍微快了一點？”

從2004年開始，夏新全部依靠自主研發的產品打市場，這一策略在當時多少顯得有些激進，變化快速的市場當中，沒有哪個企業敢保證自己的押寶能夠全部命中，因此即使是最大牌的國際公司也沒有完全拒絕從設計公司獲取新的設計方案。對于這個問題，李曉忠有自己的理由：如果從外部拿設計方案，恐怕會影響到公司內部做自主研發的決心和信心，他希望能在這樣一種置之死地的絕境當中，激勵研發隊伍的激情。

過猶不及。作為一個企業領袖的最痛苦之處也就在于此，他們很難永遠準確地把握到戰略決策的尺度，因此，在涉及到企業未來生存和發展這樣大問題的時候，一個積極的企業家寧肯做更多的投入，雖然明知其結果未必是最佳。