企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的深層動(dòng)機(jī)分析

摘要：通過(guò)對(duì)進(jìn)行多元經(jīng)營(yíng)背后的理由和想法的分析，可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)背后的深層動(dòng)機(jī)。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)背后的動(dòng)機(jī)主要有：新機(jī)會(huì)的掌握、協(xié)同效應(yīng)的追求、生命周期的交替、現(xiàn)金流量互補(bǔ)和風(fēng)險(xiǎn)分散、整體作戰(zhàn)和多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)、垂直整合程度的變化等六個(gè)方面。

關(guān)鍵詞：多元化；企業(yè)戰(zhàn)略；協(xié)同效應(yīng)；動(dòng)機(jī)

中圖分類號(hào)：F272．3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

The Motivation Analysis on Diversified Corporate Management

DAI Hong-kun

(Postdoctoral Research Development Center，ShangHai International Group Limited，

ShangHai 20002， China)

Abstract:

By analyzing the mind and reasons of diversified corporate，the paper reveals the deep involving seeking new opportunity，pursuing synergy，alternating life cycle，realizing mutual cash and support risk dispersion，integrative competition，virtical integration，etc.

Key words:diversification；corporate strategy；synergy；motivation

企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須回答下列問(wèn)題：我們?yōu)槭裁匆嘣繛槭裁匆M(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域？為什么要?jiǎng)澐殖蛇@些單位？為什么某幾項(xiàng)業(yè)務(wù)要放在一起？為什么某些業(yè)務(wù)要置于集團(tuán)總部，有些要下放到各事業(yè)單位？為什么預(yù)算和資源要這樣分配？為什么這個(gè)事業(yè)單位和那個(gè)事業(yè)單位的績(jī)效要求水準(zhǔn)有所不同？

這些問(wèn)題，與企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)緊密相關(guān)。實(shí)際上，企業(yè)在考慮多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，出發(fā)點(diǎn)各不相同，企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的深層動(dòng)機(jī)到底有哪些？筆者認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)訖C(jī)包括：認(rèn)為新機(jī)會(huì)的掌握、協(xié)同效應(yīng)的追求、生命周期的交替、現(xiàn)金流量互補(bǔ)和風(fēng)險(xiǎn)分散、整體作戰(zhàn)和多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)、垂直整合程度的變化。

一、新機(jī)會(huì)的掌握

企業(yè)走向多元化或進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，主要理由之一是在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍外發(fā)現(xiàn)了新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，主要理由之二是在現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中發(fā)現(xiàn)其一部分有特殊的潛力。這些新機(jī)會(huì)，必須以獨(dú)立的組織和不同的戰(zhàn)略，給予特別的關(guān)注，否則將無(wú)法有效掌握。

所謂“現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍外新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)”，通常是指在目前所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)領(lǐng)域之外發(fā)現(xiàn)了獲利的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)至少表面上看來(lái)與現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)并無(wú)關(guān)聯(lián)。在這一戰(zhàn)略構(gòu)想下，有時(shí)是通過(guò)從外界并購(gòu)現(xiàn)存事業(yè)的方式從事多元化。采取并購(gòu)方式的理由，一方面可以彌補(bǔ)本身人才與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足；另一方面也可以掌握時(shí)效，快速地進(jìn)入新興的領(lǐng)域。這種純粹為了追求外在新機(jī)會(huì)的多元化，通常又稱之為“無(wú)關(guān)多元化”，而無(wú)關(guān)多元化的風(fēng)險(xiǎn)在于組織自身缺乏掌握機(jī)會(huì)的能力、條件與人才來(lái)經(jīng)營(yíng)新的事業(yè)。

有時(shí)為了掌握新機(jī)會(huì)而成立獨(dú)立的公司，是因?yàn)樵讵?dú)立的法人體系下，邀請(qǐng)其他公司來(lái)共同入股合作或技術(shù)轉(zhuǎn)移，權(quán)利義務(wù)較能清楚地劃分。而派去參與經(jīng)營(yíng)的同仁，由于是到了一個(gè)新公司，所以薪資獎(jiǎng)酬比較有彈性，在戰(zhàn)略行動(dòng)上也會(huì)因?yàn)闋恐戚^少而更為主動(dòng)積極。這也表示了新機(jī)會(huì)必須有新的戰(zhàn)略觀點(diǎn)與新的組織方式才能落實(shí)。

所謂“現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中發(fā)現(xiàn)某一部分有特殊的潛力”，是指現(xiàn)有的某些業(yè)務(wù)如果能在戰(zhàn)略的權(quán)責(zé)與戰(zhàn)略思考上劃分出來(lái)，將可使這一部分能享有更多的資源與更完整的行動(dòng)規(guī)劃，以期全力掌握這一機(jī)會(huì)。例如證券業(yè)，從全力服務(wù)“散戶”到重視法人，從傳統(tǒng)下單到網(wǎng)絡(luò)下單，都表示了原有戰(zhàn)略架構(gòu)的“分化”，許多業(yè)者已經(jīng)通過(guò)這些業(yè)務(wù)與組織的重新劃分來(lái)掌握新的機(jī)會(huì)。如果同時(shí)存在著幾個(gè)平行的戰(zhàn)略責(zé)任中心，高層就得開始以總體戰(zhàn)略的架構(gòu)來(lái)思考了。

當(dāng)“新機(jī)會(huì)的掌握”是總體戰(zhàn)略構(gòu)想的主要重點(diǎn)時(shí)，戰(zhàn)略決策者必須考慮新產(chǎn)業(yè)或新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的吸引力是否足夠，例如潛在的競(jìng)爭(zhēng)是否很激烈以至于無(wú)利可圖？是否有進(jìn)入或退出的障礙？能否獲得或掌握關(guān)鍵的資源與人才？該行業(yè)是否容易飽和等。

二、協(xié)同效應(yīng)的追求

協(xié)同效應(yīng)的追求是總體戰(zhàn)略中常考慮的重點(diǎn)。所謂協(xié)同效應(yīng)的第一種說(shuō)法是指當(dāng)進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域時(shí)，由于本企業(yè)或集團(tuán)已有某些資源或經(jīng)驗(yàn)，可使其在新領(lǐng)域中擁有較為優(yōu)勢(shì)的地位。另一種說(shuō)法是，當(dāng)兩個(gè)不同的事業(yè)單位，業(yè)務(wù)有共同性，因而得以產(chǎn)生若干競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，協(xié)同效應(yīng)的意義與作法可以從兩個(gè)方向來(lái)談，一是“能力的轉(zhuǎn)移”，二是“價(jià)值活動(dòng)的共享”。在一項(xiàng)多角化行動(dòng)中，這兩種協(xié)同效應(yīng)的很可能同時(shí)出現(xiàn)。

（一）能力的轉(zhuǎn)移

企業(yè)的能力可以表現(xiàn)在許多方面，例如：服務(wù)、技術(shù)、品牌形象、外界關(guān)系、財(cái)務(wù)、管理等等。這些能力如果可以有效轉(zhuǎn)移到新的事業(yè)單位或新的地區(qū)，則在新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里，本企業(yè)即可比同業(yè)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果總體戰(zhàn)略構(gòu)想的主要重點(diǎn)是在這一方面，則應(yīng)深入分析：究竟哪些能力對(duì)新事業(yè)是有幫助的？這些能力的轉(zhuǎn)移在實(shí)際上是否有困難？如要有效轉(zhuǎn)移這些能力，必須在管理上利用哪些作法以協(xié)助實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略構(gòu)想？

有些企業(yè)先掌握了一些與眾不同的核心能力，然后以這些核心能力或特有資源為基礎(chǔ)，不斷地發(fā)展新的相關(guān)事業(yè)，以充分發(fā)揮其原有的優(yōu)勢(shì)，這種戰(zhàn)略構(gòu)想也是著重在能力的轉(zhuǎn)移。

多元化的企業(yè)集團(tuán)究竟核心能力何在，本身即是一個(gè)值得深入研究的課題。因?yàn)楹诵哪芰Σ荒苤豢幢砻妫仨毶钊敕治錾踔痢敖馄省逼浔砻婺芰Φ恼嬲础Ａ私饬苏嬲哪芰λ谝院螅拍軓膮f(xié)同效應(yīng)或核心能力的角度來(lái)分析相關(guān)的總體戰(zhàn)略構(gòu)想。例如，兩家企業(yè)都有一個(gè)長(zhǎng)處：“研發(fā)能力強(qiáng)”。但其中一家可能強(qiáng)在有幾位高手，可以很快整合多重來(lái)源(包括內(nèi)部及外部)的技術(shù)信息，并指出世界未來(lái)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)；另外一家則是擁有一個(gè)分工細(xì)致、專業(yè)能力與人際溝通能力都極為良好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可以很容易地從國(guó)外技術(shù)合作母廠吸收新的技術(shù)。這兩種不同的“研發(fā)能力”，在多角化過(guò)程中可以發(fā)揮的方向當(dāng)然不同。

有些核心能力是相當(dāng)隱性的。例如證券業(yè)多元化到房地產(chǎn)，表面上或許只是“新機(jī)會(huì)的掌握”，但其共同的核心能力可能是“運(yùn)用地方人脈與人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系”與“在法規(guī)繁多的行業(yè)中找出機(jī)會(huì)”。有時(shí)高層經(jīng)營(yíng)者對(duì)自己的核心能力究竟何在，也未必曾經(jīng)深思，如果能經(jīng)常針對(duì)這一主題檢視驗(yàn)證，對(duì)多元化協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮以及多元化方向的選擇必有極大幫助。

（二）價(jià)值活動(dòng)共享

各事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域雖然不同，行業(yè)與客戶也不一樣，但仍能憑借共用一些活動(dòng)或設(shè)備而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。例如：各事業(yè)可以共同采購(gòu)，獲得采購(gòu)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；可以共用經(jīng)銷商，獲得更佳的交易條件。此外，共用研發(fā)成果、行政關(guān)系、品牌形象等，都可能是協(xié)同效應(yīng)的來(lái)源。共享價(jià)值活動(dòng)，固然可以得到一些競(jìng)爭(zhēng)上的利益，但這些共同活動(dòng)中，資源的配置、分擔(dān)成本，以及各事業(yè)單位間享受協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)先順序等，所帶來(lái)的潛在矛盾與沖突，也必須慎加管理。

協(xié)同效應(yīng)也存在于同一產(chǎn)業(yè)不同地區(qū)之間。尤其是能力轉(zhuǎn)移方面。較先進(jìn)國(guó)家中的企業(yè)，到其他國(guó)家投資從事相同的行業(yè)，用意之一即是預(yù)期它原有的各種能力與經(jīng)驗(yàn)可以有效轉(zhuǎn)移至新的地區(qū)，而在新地區(qū)發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。

從社會(huì)觀點(diǎn)看，協(xié)同效應(yīng)的存在是多元化經(jīng)營(yíng)有其“正當(dāng)性”的重要理由。如果各事業(yè)單位間并無(wú)協(xié)同效應(yīng)，“總管理處”的存在價(jià)值就值得懷疑，因?yàn)樵谶@種情況下如果讓各事業(yè)各自獨(dú)立，不僅更能自由發(fā)揮，而且還可省下這些間接人員的費(fèi)用。因此，如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，是總體戰(zhàn)略中極為重要的部分。

此外，協(xié)同效應(yīng)也并非靜態(tài)的存在，因?yàn)闊o(wú)論是能力或是知識(shí)，往往越用越強(qiáng)，愈發(fā)揮愈能深入掌握。因此，即使一開始時(shí)協(xié)同效應(yīng)不大，但經(jīng)過(guò)在不同事業(yè)領(lǐng)域中“帶兵”后，許多方面的能力也將逐漸提升。

追求協(xié)同效應(yīng)的總體戰(zhàn)略，潛在的風(fēng)險(xiǎn)是往往只看到可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的地方，而忽視了新的事業(yè)領(lǐng)域中，還有一些必要的“互補(bǔ)資源”或“互補(bǔ)條件”，這是無(wú)法提供或難以取得的。

三、生命周期的交替

產(chǎn)品有生命周期，產(chǎn)業(yè)亦有生命周期。無(wú)論周期長(zhǎng)短，大部分產(chǎn)業(yè)皆不能避免“初生、成長(zhǎng)、成熟、飽和”等幾個(gè)階段。如果一家企業(yè)專注于少數(shù)一兩個(gè)產(chǎn)業(yè)，即使長(zhǎng)久以來(lái)在行業(yè)各種戰(zhàn)略作為都十分有效，但終究不能逃過(guò)行業(yè)日漸飽和的命運(yùn)。為了組織的永續(xù)生存，總體戰(zhàn)略上就必須在原有的事業(yè)完全飽和與衰退以前，即設(shè)法進(jìn)入較新興的產(chǎn)業(yè)。然后以原有事業(yè)的資金、技術(shù)、人才、管理，或形象、關(guān)系等為基礎(chǔ)，使本企業(yè)在新的領(lǐng)域中能居于更有利的地位。而且就整個(gè)企業(yè)來(lái)看，“老”、“中”、“青”各代事業(yè)分別應(yīng)有恰當(dāng)之比率，才能充分發(fā)揮相互支援與資源傳承的作用。這樣的戰(zhàn)略構(gòu)想，稱為生命周期的交替。

在企業(yè)內(nèi)部不同的事業(yè)間人員的流動(dòng)與支援，也可能是企業(yè)生命周期交替的目的之一。例如原有事業(yè)由于業(yè)務(wù)萎縮，造成人員過(guò)剩，于是依靠成立新事業(yè)來(lái)吸納部分人力。在這一戰(zhàn)略構(gòu)想下，人員的成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)，以及對(duì)新產(chǎn)業(yè)的適應(yīng)就成了執(zhí)行時(shí)的關(guān)鍵課題。

大家所熟知的BCG模式，就表達(dá)了這這一概念。在BCG模式中，所謂“problem child”是指位于新興產(chǎn)業(yè)中的事業(yè)，雖然潛力很大，但尚無(wú)把握；所謂“star”是明星事業(yè)，本企業(yè)所后地位已相當(dāng)優(yōu)越，而且產(chǎn)業(yè)仍在成長(zhǎng)階段；而“cash cow”是成熟產(chǎn)業(yè)中具有良好競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的事業(yè)單位，繼續(xù)投資的報(bào)酬率已經(jīng)不高，因此它在整體中的角色是為其他更有潛力的兄弟事業(yè)提供資金。至于“dog”則是行業(yè)吸引力低而本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中地位也差，這種事業(yè)單位當(dāng)然應(yīng)考慮優(yōu)先淘汰。

生命周期的交替有時(shí)并不限于不同行業(yè)之間。有些企業(yè)雖然經(jīng)營(yíng)的行業(yè)不變，但投資與經(jīng)營(yíng)的地區(qū)卻逐漸向更新興的地區(qū)或國(guó)家發(fā)展。其背后的戰(zhàn)略構(gòu)想也是一種生命周期的交替。

而不同的客戶類型、不同的產(chǎn)品、上下游產(chǎn)業(yè)之間，也一樣有生命周期交替的現(xiàn)象或戰(zhàn)略構(gòu)想。例如某大企業(yè)，原本從事設(shè)計(jì)與裝配，模具是向外采購(gòu)的。后來(lái)發(fā)現(xiàn)裝配部分利潤(rùn)逐漸微薄，競(jìng)爭(zhēng)者又愈來(lái)愈多，于是經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)就移到模具的制造，這時(shí)裝配部分就像“cash cow”了。再幾年后規(guī)模更加擴(kuò)大，財(cái)力日益雄厚，同時(shí)又感到上游的材料是可以發(fā)揮的方向，就投資從事高科技材料的研發(fā)與制造。這一新的事業(yè)未來(lái)遠(yuǎn)景可令人期待，但目前尚未開始獲利，就像“prob1em child”，而其投資所需資金來(lái)自其他現(xiàn)有事業(yè)，這些提供資金的事業(yè)就扮演了“cash cow”的角色。而原來(lái)賴以起家的裝配廠，由于已無(wú)利可圖，就結(jié)束營(yíng)業(yè)，而靠外面的業(yè)者來(lái)承包裝配的工作，這就是“上下游產(chǎn)業(yè)之間”的生命周期交替。

簡(jiǎn)言之，在總體戰(zhàn)略下，事業(yè)領(lǐng)域可以依產(chǎn)品來(lái)劃分，也可以依地區(qū)來(lái)劃分，也可以依行業(yè)上下游的階段來(lái)劃分。劃分以后，以較成功的或較成熟的提供資源來(lái)支持較后進(jìn)而前景看好的業(yè)務(wù)，這就是生命周期交替的意義。

四、現(xiàn)金流量互補(bǔ)和風(fēng)險(xiǎn)分散

有些產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流量穩(wěn)定，但長(zhǎng)期投資報(bào)酬率不高；有些則相反。企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或從事跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，其戰(zhàn)略構(gòu)想之一是通過(guò)不同性質(zhì)產(chǎn)業(yè)的涉入，獲得現(xiàn)金流量的互補(bǔ)。國(guó)內(nèi)有些企業(yè)集團(tuán)偏好投入金融服務(wù)業(yè)或百貨零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)，其中部分理由即在于此。

各個(gè)產(chǎn)業(yè)所面對(duì)的環(huán)境變化與風(fēng)險(xiǎn)不盡相同，跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)可以分散風(fēng)險(xiǎn)。如果所經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)，所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)因子正好相反則更有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的效果。例如有些企業(yè)集團(tuán)一方面從事外銷，一方面也經(jīng)營(yíng)進(jìn)口業(yè)務(wù)，當(dāng)外銷不景氣時(shí)，可以靠進(jìn)口；進(jìn)口情況較差時(shí)，環(huán)境或許對(duì)外銷的部分沖擊較小。同樣地，外銷地區(qū)的分散，乃至于生產(chǎn)地點(diǎn)的分散、合作伙伴的分散等，都存有這一戰(zhàn)略構(gòu)想在其中。

嚴(yán)格地說(shuō)，多元化時(shí)如果想考慮風(fēng)險(xiǎn)的分散，就應(yīng)該針對(duì)各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域，或潛在的投資方向，分析其風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源與波動(dòng)的形態(tài)，以求在多元化過(guò)程中達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分散的效果。其思維邏輯和股票投資的“投資組合”一樣。在實(shí)務(wù)上進(jìn)行如此縝密分析的似不多見(jiàn)，但在經(jīng)營(yíng)者心中，這一概念是絕對(duì)存在的。

近年來(lái)由于科技變化迅速，未來(lái)機(jī)會(huì)無(wú)窮，然而每個(gè)創(chuàng)業(yè)構(gòu)想或創(chuàng)新技術(shù)可說(shuō)是“人人有機(jī)會(huì)，個(gè)個(gè)沒(méi)把握”。于是有許多大企業(yè)，同時(shí)參與投資數(shù)十甚至上百個(gè)新創(chuàng)的小公司，等到出現(xiàn)具體成果時(shí)再大舉投入。這一做法的主要著眼點(diǎn)即是風(fēng)險(xiǎn)的分散。

五、整體作戰(zhàn)與多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)

經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)，不僅可以分散風(fēng)險(xiǎn)，而且還能更積極地發(fā)揮戰(zhàn)略上攻擊與防守的作用。例如，當(dāng)某一行業(yè)中兩家企業(yè)互相競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，如果其中一家的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較廣，則因?yàn)椤靶值芏唷保苋淌艹志玫膼盒愿?jìng)爭(zhēng)。如果兩家企業(yè)都是多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，則形成多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的局面。在多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，如果對(duì)方在某一行業(yè)中對(duì)本企業(yè)發(fā)動(dòng)攻擊，則我們可以在其他產(chǎn)業(yè)采取報(bào)復(fù)行動(dòng)。這種類似“圍魏救趙”的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用，雖然不是戰(zhàn)略管理中很重要的課題，但也是多元經(jīng)營(yíng)者的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，也可能成為總體戰(zhàn)略構(gòu)想中的一部分。

而在某一行業(yè)中，如果許多業(yè)者都分別是集團(tuán)企業(yè)中的一支，由于擔(dān)心對(duì)方在其他產(chǎn)業(yè)報(bào)復(fù)，彼此的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度可能因此會(huì)比較弱。另外行業(yè)中某家公司如果兄弟單薄，并無(wú)集團(tuán)在其他產(chǎn)業(yè)中支持，則可能成為大家攻擊或修理的對(duì)象。這也是一些單一事業(yè)的企業(yè)逐漸走向多元經(jīng)營(yíng)的理由之一。

多點(diǎn)作戰(zhàn)的另一種可能的戰(zhàn)略構(gòu)想可稱之謂“練兵取糧”，也就是說(shuō)在某些行業(yè)“練兵”，在某些產(chǎn)業(yè)“取糧”，互相支援彼此的競(jìng)爭(zhēng)能力。一般而言，各個(gè)行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度不同，有些獨(dú)占性高些，常有超額利潤(rùn)；有些則進(jìn)入障礙少，雖有成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，但競(jìng)爭(zhēng)激烈。傳統(tǒng)上看，當(dāng)然處于獨(dú)占性高、進(jìn)入不易的產(chǎn)業(yè)最有利，但長(zhǎng)期處于這種行業(yè)中，容易使組織加速老化、效率低落，真正的有才能的人也不易出人頭地。反之，位于競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，雖然為了適應(yīng)環(huán)境，組織不得不精簡(jiǎn)而使其富有彈性，人員個(gè)個(gè)被磨練得精明干練，但由于環(huán)境險(xiǎn)惡，因此不容易快速地創(chuàng)造利潤(rùn)，累積資金。而以“練兵取糧”為總體戰(zhàn)略構(gòu)想的企業(yè)或集團(tuán)，跨足于這兩種不同性質(zhì)的行業(yè)，一方面可以從獨(dú)占性較高的事業(yè)獲得資金投入，并將這些財(cái)力轉(zhuǎn)移到更有成長(zhǎng)潛力的行業(yè)；另一方面可以讓干部輪流去競(jìng)爭(zhēng)激烈的事業(yè)單位接受磨練，使居獨(dú)占地位的事業(yè)單位不致失去活力，減少組織惰性的形成。

多點(diǎn)作戰(zhàn)的潛在效果可以很大，但在內(nèi)部組織與制度的配合上，困難度相對(duì)也比較高，尤其各個(gè)事業(yè)單位各有利潤(rùn)目標(biāo)。如何說(shuō)服其為其他兄弟事業(yè)采取配合行動(dòng)，很不容易。例如：PC事業(yè)部與周邊產(chǎn)品事業(yè)部各自為一戰(zhàn)略責(zé)任中心，各有其利潤(rùn)目標(biāo)與責(zé)任，為了PC事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，周邊產(chǎn)品事業(yè)采取了一些行動(dòng)，這些行動(dòng)對(duì)部門的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有利，但有些成本卻發(fā)生在周邊產(chǎn)品部門。如何使后者樂(lè)于為了改善其他單位的競(jìng)爭(zhēng)地位而放棄自身的“本位主義”，很不容易。

六、垂直整合程度的變化

由單一事業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營(yíng)的公司或集團(tuán)，理由之一可能是垂直整合程度降低，或上下游單位間業(yè)務(wù)日趨獨(dú)立。例如，有些房地產(chǎn)公司自己有設(shè)計(jì)部門，“建筑”與“設(shè)計(jì)”二者業(yè)務(wù)相互依賴程度很高，但后來(lái)可能因?yàn)楸舜藢I(yè)能力發(fā)展方向不同，或規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求不一，或彼此間對(duì)成本、品質(zhì)的意見(jiàn)與立場(chǎng)漸行漸遠(yuǎn)，于是改為兩個(gè)獨(dú)立的事業(yè)單位。在新架構(gòu)下，二者自行開發(fā)客戶，即使互有往來(lái)，也必須透過(guò)明確的轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)，甚至以市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格公事公辦。這一變化即代表多元化戰(zhàn)略已經(jīng)開始了。

請(qǐng)注意，這一變化發(fā)生前后，“設(shè)計(jì)”與“建筑”二者可能都是兩個(gè)獨(dú)立的“法人”，二者間的戰(zhàn)略關(guān)系究竟是垂直整合還是多角化，有時(shí)并不影響其法人獨(dú)立的外表形式。

對(duì)高度垂直整合的企業(yè)而言，上下游之間在產(chǎn)銷方面的協(xié)調(diào)，乃至于未來(lái)發(fā)展方向方面的共識(shí)，常是最消耗高層領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)間與精神的爭(zhēng)議性問(wèn)題。如果能有效地將這些業(yè)務(wù)劃分成更小、更獨(dú)立的單位，而且都必須自行面對(duì)客戶的要求與市場(chǎng)的考驗(yàn)，則對(duì)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效常會(huì)發(fā)生正面的影響。當(dāng)然，單位的劃分是否會(huì)失去一些原有的穩(wěn)定性與規(guī)模經(jīng)濟(jì)？共同的競(jìng)爭(zhēng)力如何維持？所增加的營(yíng)銷、采購(gòu)以及交易成本是否值得？?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)制度如何設(shè)計(jì)得公平合理，等等，就是更進(jìn)一步的管理課題了。

近年來(lái)，有許多企業(yè)簡(jiǎn)化管理，將原有的一些業(yè)務(wù)逐漸切割出去，本身只留下與核心能力有關(guān)的部分。例如原有的運(yùn)輸部門獨(dú)立出去成立物流公司，信息部門獨(dú)立成為軟件公司，一方面可以回來(lái)承接原有的業(yè)務(wù)，另一方面也可以在外承接其他同業(yè)的業(yè)務(wù)，以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)并創(chuàng)造利潤(rùn)。分出去的公司于是與母公司維持網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，既有穩(wěn)定的交易往來(lái)，又存在著某種程度的市場(chǎng)機(jī)能，也便于以不同的管理方式來(lái)分而治之。這種作法，也屬于垂直整合程度發(fā)生變化所形成的多元化。

相反，垂直整合程度的提高也可能是總體戰(zhàn)略構(gòu)想之一。例如織布廠向下整合，開始自行生產(chǎn)成衣，但成衣廠的規(guī)模與內(nèi)部管理方式都與原來(lái)的織布廠大不相同，于是成立新的單位或公司來(lái)經(jīng)營(yíng)成衣業(yè)。這樣一來(lái)，企業(yè)就從單一事業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營(yíng)，也就必須開始對(duì)總體戰(zhàn)略進(jìn)行思考了。

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（責(zé)任編輯：古巖）

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文。”