讓金穗在改革與發展中閃光

農行廣東省分行是總行確定的省級分行改革試點行，身上肩負著為全系統在組織結構、崗位管理和薪酬分配上進行綜合改革摸索可行之路的重任。現在廣東農行的改革進展如何？他們有什么經驗和感受值得分享？能否給農行的整體改革帶來示范效應？本刊特深入該行進行了回訪。

隨著2007年年初金融工作會議農行股改方案的最后敲定，農行的內部改革已緊鑼密鼓地進行，而在此之前，農行準備股改的基礎性工作卻從未停止過。早在2004年，農行廣東省分行就被農總行確定為惟一一家省級分行的改革試點，希望其在組織結構、崗位管理和薪酬分配上能為全行的綜合改革摸索出一條具有農行特色的改革之路。屈指算來，如今已逾三年，那么廣東農行的改革進展如何呢？能否給農行的整體改革帶來示范效應？本刊日前就這些問題專訪了農行廣東省分行行長賈祥森。

在農行廣東省分行，我們看到了這樣一組數據：自2003年以來，該行各項存款連續三年增長超過500億元，連續三年居當地同業首位；新增各項貸款520億元，且不良率控制在1.33%以下，存量不良資產清收連續3年超過50億元；中間業務收入連續3年增幅超過50%，連續三年居農行系統首位；經營利潤連續三年增長超過10億元，由2003年的23.42億元增長到2007年三季度末的70億元。

如此驕人的業績源自哪里呢？是自然增長還是改革所帶來的效果？滿臉笑容而又充滿自信的賈祥森行長這樣回答了記者——把握好“轉變觀念、深化改革、夯實基礎、加快發展”四個重點，撰寫好“業務經營、內部管理、機構改革、服務三農、戰略規劃”五篇文章是農行廣東分行不懈的追求和取勝的法寶。

經營篇：三個“鏡頭”的透視

科學的管理體制、靈活的經營機制和全面的風險控制無疑是現代商業銀行的“靈魂”所在。廣東省農行作為全國農行系統資產規模最大的一級分行，在過去一段時間里，與其他同行一樣，由于受政策環境、經營體制和地域文化等因素的限制，重經營輕管理、重規模輕質量、重市場輕防范等不理性觀念和行為亦不同程度的存在。為了扭轉這種格局，在2003年上任，有著社科院貨幣銀行專業碩士教育背景、總行公司業務部總經理職務背景的賈祥森給我們演示了如下鏡頭。

鏡頭一：轉變經營理念。其核心是在全行牢固樹立三個發展觀，即科學發展觀、可持續發展觀和理性發展觀，并將其落腳點放在“四個統一”上，即速度與質量相統一、總量與結構相統一、業務發展與風險控制相統一、即期發展與遠期發展相統一。在轉化觀念的過程中實行三步走方案：第一步是省分行處級干部和二級分行領導班子層面；第二步是支行行長層面；第三步是全體員工層面，從而較早的將經濟資本管理理念和全面風險管理理念帶入了廣東農行。

鏡頭二：優化經營結構。其重點主要體現在兩個調整上，即在客戶結構上，實行“抓大也抓小”戰略，從大客戶、中小企業和個人客戶三個層面進行客戶結構調整。在大客戶層面，篩選350個優質客戶建立目標項目庫，由省分行或二級分行行長擔任首席客戶經理，并相應制定個性化的服務方案；在中小客戶層面，重點選擇產權清晰，有市場、有效益、有抵押、守信用的成長型企業；在個人客戶層面，以金鑰匙貴賓客戶為重點，提供“易登機”、24小時道路援助及醫療健康等一體化增值服務。在業務結構上，首先是優化資產業務。新增各項貸款520億元，主動退出潛在風險客戶118億元，清收不良貸款240億元；其次是轉型負債業務。堅持在合理控制成本的前提下擴張規模，如今低成本存款余額近4000億元，占比提高4%；三是拓展中間業務。尤其是加大對銀行卡、保險代理、基金代銷等品牌的發展，力爭實現從傳統匯兌業務向綜合理財業務的轉變，從傳統高風險的存貸利差向現代低風險不動用經濟資本的盈利模式轉變。

鏡頭三：提高經營效率。其實現主要通過兩個方面，即一方面通過業務流程再造提高業務辦理效率，全行以省分行為龍頭，二級分行為骨干平臺，支行為分銷渠道，建立起分層營銷網絡，逐步完善以分類授權授信管理為基礎，對重點客戶開拓綠色通道的信貸業務流程，并按照“功能分區、客戶分流、服務分層”的原則打造全功能性網點，多領域搭建自助服務、電話銀行、網上銀行等零售服務平臺；另一方面改變傳統經營考量機制，全力推行經濟利潤考核政策，加大經濟利潤與資源配置的掛鉤力度，實行以收定支、績效掛鉤的費用配置辦法。經過幾年的努力，該行資產利潤率上升1%，人均資產增長33%，人均存款增長66%，人均利潤增長97 %，網均存款增長80%，成本收益比下降27%。

管理篇：1＋1＞2

銀行是經營負債的高風險行業，在追求流動性、效益性的目標上 ，必須重視對安全性的管理，特別是對有政策性業務的農行來講這一點顯得尤為重要。如何建立起具有農行特色的風險管理機制？賈祥森行長給我們總結出如下1＋1＞2的增同方法，即實現人（合規文化）與制度（風險管理）的和諧統一。方法一：培育合規文化。主要致力于培育“做人講誠信，做官講清廉，做事講規矩”的企業理念，以培育合規意識、增強執行力為核心，在系統內深入開展整肅行風行紀、先進性教育、案件專項治理、合規文化教育等活動，同時開展大規模、多領域、深層次的培訓，幾年來累計舉辦培訓班500期，培訓6萬人次，選送89名二級分行行長參加EMBA核心課程培訓，對全轄665名支行行長進行了集中輪訓。方法二：控制增量風險。主要建立二級分行信貸經營管理綜合評價體系，實行分類授權并強化動態管理；加強貸款項目評估和資產評估管理，規范與中介機構的合作制度；對信貸調查及審查人員實行準入制度；成立貸后監管中心，配備風險經理，防范道德風險。方法三：化解存量風險。主要是實行“四專”，包括成立專門的清收機構，推行分賬經營，實行專業管理，采取公開拍賣、風險代理和媒體催收等方式來提高處置效果和經營效益。方法四：防范操作風險。主要是筑牢“四道防線”，即崗位制約：完善勞動組合管理，推行基層網點會計委派制；自律監管：強化業務部門對本線條的內控和監督責任，全省成立四個稽查大隊，分片突擊性的開展檢查 ；審計監督：實行審計再垂直體制，向二級分行派駐13個審計辦事處；部門合作：與省公安廳簽署協議，防止員工出境賭博。方法五：查處違規行為。主要是從嚴治行，實行分級負責，先后有3個二級分行行長因為違規被撤職，856人次受到行政處分，從而對違規違法行為起到了震懾作用，規范意識和合規意識得到了進一步增強。

改革篇：在不斷嘗試中進步

2004年11月，廣東省分行被農總行確定為農行系統改革的試點單位，要求其改革的基礎必須首先建立起與商業化和股份化相適應的組織架構、治理結構和人力資源。如今，經過近三年的摸索，賈祥森行長很欣慰的告訴我們——他們重點作了如下嘗試。

嘗試一：改革省分行組織架構。一方面以客戶為中心整合前臺部門，成立大客戶中心，建立了貼近市場的組織體系和運作模式；另一方面按照精簡高效的原則整合后臺部門，取消房地產和機構信貸部，建立了順暢的控制體系和運行體系，初步涵蓋了管理序列、技術序列、職能序列和操作序列四大崗位管理體系。

嘗試二：改革二級分行組織架構。一是實施模塊化管理，按照關聯度通過考量把職能部門捆綁為利益共同體，強化模塊之間和部門之間的整體合力；二是突出加強市場營銷，引進前中后臺經營模式，客戶經理和產品經理互動聯合；三是增強系統統籌力和線條控制力，兩級分行之間組織體系對接，加強對業務線條的控制力，為實施準事業部制打下基礎。

嘗試三：改革稽核組織架構。一是實行派駐制，按照分片和分行派駐相結合的方式，設置13個辦事處；二是上收審計職能，各辦事處代表省分行實行審計監督；三是審計人員按照“系統單列、切斷利益、檔案保留、動態管理”原則由省分行管理，財務則實行“預算控制、統一核算、單獨列賬、年終結算”的模式。

嘗試四：建立以分類分級為基礎的崗位管理體系。全行崗位一律按照管理、技術、職能和操作四大序列來設置，其中省分行設置了495個管理崗位，分支行設置了178個關鍵崗位，并明確其關鍵職責和級別分布區間，從而優化了人力資源結構，真正解決了干部能上能下的問題，全行共有37個處級干部讓位，使一大批學歷層次高、綜合素質好、業務能力強的年輕干部走上了管理崗位。

嘗試五：建立以崗位工資為基礎的薪酬分配體系。全行員工工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分組成，其中基礎工資占6%，崗位工資占44%，效益工資占50%。崗位工資和績效工資構成崗位目標收入，實行以崗定薪，崗變薪變。全行共設44個薪點，最大差別8個級別，包括平級之間也有差別，并規定了最高級別和最低級別的工資差別范圍，確保工資差距控制在合理范圍內。

嘗試六：建立基于能力和業績的績效管理體系。主要基于平衡記分卡理念，從財務、客戶、內部流程和關鍵能力四個維度，把經營指標、發展目標、運作效率和風險控制等指標分解到各部門和各位員工。這一體系的建立有利于增強組織合力，促進員工和企業共同成長，也較好的論述了即期與遠期、結果與過程、速度與質量的辨證關系。

支農篇：閃亮而長足的發展

農業的弱質性、基礎性和重要性決定了各國政府都要對農業提供特殊的金融服務。“廣東分行作為農村金融的主力軍，受益于廣東高速發展的經濟和十分豐富的資源，在支持地方經濟建設和新農村建設的過程中，自身也得到了閃亮式和長足式的發展”。賈祥森行長如是說。

亮點一：在支持地方經濟建設的過程中，廣東分行恪守“用心服務，伴你成長”的經營理念，以服務廣大客戶、支持地方經濟建設為己任，自覺履行服務經濟、服務社會的職責。近年來，該行不斷加大對國家重點建設項目、基礎設施、重點行業和重點企業的投放力度。截至2007年9月末，該行各項貸款余額2544.21億元，比上年增長217.89億元，存量市場占有率在四大行中位居第二，為支持廣東經濟發展作出了重大貢獻，其中作為牽頭行或聯合牽頭行承辦了廣州市建設投資公司48億元銀團貸款、清遠年票制17.5億元銀團貸款、寶麗華電廠10億元銀團貸款、東莞市治污工程35億元貸款和廣賀高速銀團貸款等項目，并為省電網改造、廣州地鐵、廣州南沙港和佛山路橋等基礎設施項目投放了大量資金，同時與中石化、南方航空、中國移動等企業簽署了戰略合作協議。

亮點二：在支持新農村建設中，該行準確把握在新農村建設中的市場定位，緊緊圍繞農業產業化、農村城鎮化和開發扶貧三大任務，逐步將支持重點轉移到縣域經濟發展、農業產業化建設和農村產業結構升級上來，并根據城鄉經濟一體化的趨勢，積極為農村經濟發展提供連通城鄉的金融服務平臺，滿足農村多元化的金融服務需求，有力地支持了農村經濟的有效發展。截至2007年6月末，該行涉農貸款余額達到279.85億元，與省內47家國家級和省級農業龍頭企業建立了信貸業務關系。通過上下積極營銷，綜合配套、系統聯動，重點扶持了一批高科技、高附加值及出口創匯能力較強的農業產業化龍頭企業。

亮點三：2007年以來，國家為了防止宏觀經濟過熱過快，抑制投資反彈，穩定通脹預期，收縮流動性，實行了適度從緊的財政政策、貨幣政策和產業政策，包括運用準備金、利率、發行央票、特別國債等價格、數量和市場操作工具。作為具有信用創造功能的商業銀行，廣東農行以強烈的社會責任主動服務、服從于宏觀調控，聽從道義勸告和窗口指導，抑制放貸沖動，追求適度利潤，自覺保持宏觀經濟和金融市場的穩定。

展望篇：尋找并把握住機會

在2007年年初的金融工作會議上，溫家寶總理給爭論已久的農行改革定下了基調，確立了“面向三農、整體改制、商業運作、擇機上市”的十六字方針。新任農行行長項俊波提出，面向“三農”是農行改革的一個原則，是農行的一個市場定位，必須毫不動搖地堅持；商業運作是農行改革發展的另一個原則，同樣要毫不動搖地堅持。這似乎是一個兩難選擇。

如何實現“面向三農”和“商業運作”的有效對接？如何在今后政策金融、合作金融和商業金融相互競爭的格局中把握好市場定位，發揮好自己的特色優勢，可持續地做大做強帶有政策性特點的商業化金融？這已是當前金融界和農行人討論最多也最難解決的一個現實問題。對此，賈祥森行長有他自己的詮釋和展望：詮釋一：在客戶定位上，重點選擇以農業產業化為核心的關聯市場客戶、新農村建設中的縣域支柱產業和中小企業，包括種養大戶、家庭農場等新型農民群體以及農業促進體系市場的主體。詮釋二：在區域定位上，以縣域為基礎，兼顧大中城市，按照產業鏈要求，服務產業關聯的城鄉市場和產業帶布局的區域市場。詮釋三：在產品定位上，以加大涉農信貸投放力度為重點，緩解“三農”貸款難題，以縣域和中心城鎮為重點，大力發展負債業務，全面發展中間業務并適時推出電子業務，滿足多元化金融需求，使農行成為農村先進金融產品的推廣者和引導者。

基于對國家宏觀政策和總行指示的理解，賈祥森行長認為，它們將給農行帶來前所未有的發展機遇：第一，有利于發揮要素稟賦優勢。隨著國家對“三農”支持力度的加大和縣域經濟的蓬勃發展，農業產業化龍頭企業、縣域大中型企業、城鎮化基礎設施項目、特色資源開發項目和種養植大戶等新農村建設經濟主體對金融服務的需求日益提高，不僅需要傳統的存款、結算和小額流動資金貸款，更需要中長期貸款、票據承兌貼現、跨區甚至國際資金結算、電子銀行和保險代理等中高端業務，而這是當前農村信用社、郵政儲蓄銀行、農業發展銀行及其他農村金融機構難以有效承擔的。第二，有利于帶來更多的市場機遇。近年來，農業現代化發展、農村城鎮化建設和城鄉一體化發展都對金融服務有了更多的市場需求。就廣東而言，經過20多年的發展，以廣州、深圳為中心的珠三角發達地區資源已相對緊張，很多企業為降低成本將工廠轉移到惠州、清遠、河源等周邊縣域地區，從而拉動了縣域經濟的加速發展。很多欠發達地區也著力發展特色產業，如清遠、韶關和梅州的小水電產業，陽江的小五金產業和云浮的石才市場等等。第三，有利于開拓更多的市場空間。從城市和縣域業務來看，一方面隨著資本市場的逐步成熟、金融管制的放松、人民幣升值預期的加強和外資銀行的介入，企業直接融資比重將會大幅度的提升，對銀行特別是中資銀行貸款的依賴程度將會逐步下降，商業銀行的城市業務將會面臨著“流動性過剩”的壓力，為爭搶客戶紛紛采取利率下浮、延長期限和降低擔保條件等手段，從而使得議價空間變得狹窄，集團性客戶邊際效益遞減，個別優質資產業務也到了微利地步，可以說城市業務發展空間嚴重受限。另一方面，由于受當前農村金融資金大量外流、財政公共品供應不足、非規模經濟效應和風險控制脆弱等因素的影響，縣域、西部和農村市場金融同業介入不深，金融機構持續萎縮，使得金融需求大于金融供給，目前依然是賣方市場，銀行在客戶選擇、貸款定價等方面處于主動，雖然潛在風險較大，但隨著農村經濟的不斷發展、農村金融生態環境的不斷改善和銀行風險控制能力的不斷提高，市場空間依然巨大，服務前景一片美好。