發展、質量與效益的完美統一

工行廣西分行在欠發達的地區能夠取得不俗的成績，背后有什么經驗值得我們借鑒？按照行長張恪理的話說，他只管好三件事，一是把握方向，二是整合資源，三是查驗結果。

我們最近獲知工行廣西分行的如下一組數據：2004年經營利潤9.36億元，同比增加1.72億元，增長22.44%；2005年經營利潤13.21億元，同比增加3.85億元，增長41%；2006年凈利潤12.88億元，同比增加5.33億元，增長70.47%。2005、2006年上交總行利潤在全國分別列第7位和第12位；2007年5月末實現凈利潤5.42億元，同比增加2.56億元，增長89.69%；人均利潤由2004的0.19萬元提高到2006年末的12.23萬元。行長綜合績效考評全國排位由2004年一季度第19位上升到當年年末的第13位，2005年上升到第8位，2006年排第9位（EVA排第11位），等級由B--上升到B-；2007年一季度排第11位（EVA排第10位），等級由B-上升到了B++。

不俗的成績背后一定有著非同尋常的成長故事，尤其在廣西這個經濟欠發達的地區該行能有如此表現，更是難能可貴。因此，該行行長張恪理走進了我們的視線。

百忙中的張行長接受了我們的采訪，落座后他說：其實，我的工作很簡單，我只管好三件事，一是把握方向，二是整合資源，三是查驗結果。對我們把廣西分行稱之為“小”行，他極其反對。他說：我從來不認為我們是小行，在我心目中我們是大行，我們對總行的貢獻是排在全國前列的。言語中間，彰顯著一份自信、從容和穩健。

張恪理曾在總行工作20多年，先后任工交信貸部副主任兼資產保全辦主任、風險管理部第一任總經理，2002年擔任工商銀行福建省分行黨委副書記、第一副行長，2004年4月調任廣西分行黨委書記、行長。赴任后，為了全面掌握廣西分行的實際經營狀況，用三個月的時間進行全方位摸底。他發現，廣西分行存在如下突出問題：首先，人心不穩，員工情緒低落；其次是戰略定位不夠清晰；三是資產質量差，發展嚴重受阻；四是社會聲譽不盡人意。問題明了后，他與廣西分行黨委領導班子經過認真分析研究，確定以科學發展觀為價值取向，強調堅持發展、質量、效益的協調統一，制定出該行五年發展規劃，提出“穩定、發展、質量、效益”八字方針，并將目標逐一分解，明確每個階段的主要工作和具體措施。就此，廣西分行未來的發展脈絡明晰可見。

營造和諧環境

廣西分行曾是自謀職業人員越級群訪的重災區，2003年曾被自治區列入集中處理信訪突出問題和群體性事件重點關注單位之一，在總行和當地社會上造成了不良影響。同時，由于部分離退休人員對現行政策理解有偏差，在崗員工對晉升機制有看法，員工隊伍也存在不穩定因素。面對這種局面，張行長深刻認識到，人的問題是諸多問題中的首要問題，營造和諧環境是一切工作的重中之重。用他的話說：穩定大于一切！

為了改善這一狀況，他領導的班子采取了一系列人性化的措施。首先，他親自主動與自謀職業的人員多次對話，不厭其煩的解釋政策，化解了對立矛盾，扶持經濟上有困難的自謀職業人員，幫助他們尋找再就業出路；對申請自謀職業的在崗員工提出不宣傳、不動員、不暗示、不脅迫、不反對的“五不”政策，強調完全自愿；主動關心離退休人員生活。通過采取人性化措施，2005年以來，沒有發生越級群訪事件。廣西分行維穩工作的做法被自治區轉報中央維穩辦，所取得的成績得到了總行、自治區政府的充分肯定。其次，對在崗員工，取消兩年一次的全員競崗，穩定了員工隊伍；同時，對空缺的區分行各部門的副總經理、二級分行副行長崗位，本著公平、公正、公開的原則在全行推行競聘上崗，疏通了優秀人才的晉升渠道，得到了全體員工的普遍好評。

他說，企業的發展，只靠員工的激情是不夠的，還必須明確崗位責任，用制度來統一員工思想，規范其行為。為了解決員工履職不到位、制度執行不到位、監督檢查不到位、違規整改不到位、責任追究不到位等問題，工行廣西分行首創了《員工違規違章積分管理辦法》。該辦法考核范圍涵蓋了會計結算、個人金融、銀行卡等14個方面900多種違規違章情況，規定相應的崗位分數、責任崗位和責任人員。考核周期為一年，根據積分情況，對照規定的積分等級標準分別給予誡勉談話、通報批評、離崗培訓、解除職務、解除勞動合同、責令辭職等處罰。此辦法得到了總行和銀監會的充分肯定和贊譽，總行專門組織召開專題總結會，總行內部刊物進行了登載介紹，銀監會在全國發行的《監管工作信息》上加以宣傳報道。最近總行制定下發了《違規積分管理規定（試行）》，正式在全行推廣。

為了倡導和推行《員工違規違章積分管理辦法》，還同時組織開展了針對性的教育活動。一是實施“2、4、6”工程。即：在領導層和操作層2個層面，圍繞法律法規、廉潔自律、遵章守紀、職業道德4項內容，通過集中培訓、案例剖析、巡回輔導、情景教育、網絡學習、談心活動6種方式，加大日常學習教育的頻率和力度。二是開展“員工違規成本測算”主題教育活動。把違規成本分為無形成本和有形成本，無形成本包括對當事人和當事人家屬所造成的精神痛苦和經濟損失等直接損失，以及對所在單位領導和同事所受到的處罰等間接損失；有形成本包括當事人過去受到的教育培訓所花的費用、現在的收入和將來的預期收入。通過量化計算的方式，對員工遵章與違規的得與失進行比較，直觀地使員工加深對違規違章危險性的認識。通過教育活動，員工職業道德水平、依法合規經營意識得到了提高，違規違章現象明顯減少，進一步夯實了案件防范工作的基礎。

在嚴控風險中發展

張恪理介紹，由于受歷史和外部客觀環境的長期影響，2004年一季度末廣西分行不良貸款占比23.9%，高出全國平均水平，同時還有大量的非信貸風險資產。有效資產規模小，優質資產占比偏低，AA級（含）以上優質貸款的占比只有37%，人均有效資產不足，綜合競爭力差。并且還有幾個億的虧損掛賬，8個二級分行有2個虧損。當時的經營狀況不那么理想。

想發展就必須尋找到有效的業務突破點，針對廣西經濟發展好轉的趨勢，我們制定了“拓展優質信貸市場帶動各項業務發展”的策略，著力進行信貸產業結構和贏利模式調整。

抓重大項目營銷。分行充分抓住廣西經濟快速發展的大好形勢，根據廣西經濟產業結構的特點，重點營銷大型水電、高速公路、港口、氧化鋁等國家和自治區級重大項目。2004～2006年共新增項目貸款132億元，今年前5個月新增項目貸款19.5億元，余額達到了331億元，項目貸款占各項貸款總量達43.26%。

加大房地產信貸業務綜合營銷力度。廣西屬于經濟欠發達省區，城鎮化水平比較低，2004年廣西提出全面加快城鎮化建設進程，房地產市場也隨之迅速興起，個人貸款市場需求旺盛，發展個人貸款具有巨大的潛力。當時，廣西分行在總行的考核等級是四類行，總行授予廣西分行信貸業務審批權限小，尤其是公司貸款業務發展受到限制，甚至出現萎縮。但是，總行給廣西分行住房開發貸款審批權限為1個億，廣西房地產單個項目開發貸款需求絕大部分在1個億以內，基本能滿足客戶的需求。因此，在機構改革中分行保留了房地產業務部，確保開發貸款和按揭貸款業務的聯動。廣西分行以此為突破口，通過大力支持優質房地產項目開發，增加了大量的按揭資源，帶動了個人住房貸款業務及其他相關業務的快速發展。2004年，為了充分調動全行人員營銷個人信貸業務的積極性，分行制定了《個人貸款營銷獎勵辦法》等一系列有效的績效考核制度。2006年下半年，又根據總行戰略轉移的要求和信貸工作面臨的新形勢，主動調整工作思路，動員全行把信貸工作重心轉移到個人信貸業務上來，并充分利用總行給予分行個人貸款業務自主創新權，在全國工行系統第一個推出《個人信貸從業人員免責規定》，全力加快個人信貸業務的發展，并取得了顯著成效。

2004-2006年，廣西分行新增個人貸款121億元，每年以40%左右的速度增長，自2003年以來保持廣西第一個人信貸銀行和第一按揭銀行地位，其中2006年分行個人貸款存量和增量均位居廣西同業第一，是全國工行系統僅有的兩家分行之一。至2007年5月末，個人貸款占各項貸款的比重達到了25.31%，在全國排第一位。個人貸款余額達到了194億元，其中：個人住房貸款139億元，占個人貸款業務總額的71.6%。個人貸款效益貢獻度不斷提高，2004年個人貸款利息收入占全部貸款利息收入的21.71%，2005年占22.98%，2006年占23%，2007年一季度占25.97%，在全國一級分行排第二位。

以優質信貸業務帶動傳統業務發展。在優質信貸業務的帶動下，其他傳統業務和新興業務均得到了快速發展。2004-2006年，各項存款平均每年以10%速度增長，到2007年4月末，各項存款余額首次突破1000億大關。

中間業務，其成本低廉、風險較小，是國際先進銀行的重點利潤來源，占總利潤的65%左右。而中間業務一直是我國銀行業的短板。2004年，廣西分行把中間業務確定為重點業務來抓，通過轉變觀念、實施分類指導、加強營銷管理、建立中間業務發展機制等一系列舉措，取得了突破性發展，中間業務收入由2003年末的1.31億元提高到2006年末的3.59億元，平均每年以65%的速度增長。

此外，電子銀行、銀行卡、理財業務、國際業務、企業年金、投行業務等新興業務也得到了快速發展。2006年，信用卡發卡量和交易額按總行口徑均居廣西同業第一位；個人理財產品銷售額居廣西同業第一位；企業年金在廣西同業實現零的突破，簽約企業排全國第七位，獲總行授予企業年金工作先進單位獎。

嚴控信貸風險。自2004年至2007年5月末，廣西分行新增貸款310億元，連續3年被自治區政府授予“支持廣西經濟發展突出貢獻獎”。其中：2004年新增90億元，在全國一級分行排第11位；2005年新增52億元，排第13位；2006年新增105億元，排全國第10位；今年前5個月新增63億元，排第14位。在加快發展的同時，信貸資產質量保持優良， AA-以上優質公司企業的貸款（不含房地產開發貸款）占比達到78%，個人貸款不良率一直保持在總行控制線內，并低于全國平均水平。2005年、2006年全部貸款優良率連續兩年名列全國第四位，今年上半年排全國第六位。

也許，這得益于張恪理的工作經歷。張恪理是總行風險管理部第一任總經理，并任職七年之久，期間正是工商銀行實施新老貸款劃斷管理、國有銀行首次不良貸款剝離重要時期。這一段經歷，使他對銀行信貸管理、風險管理的認識比一般人更全面、更深刻，所以在拓展信貸市場過程中，他對新增貸款投向和風險防范非常重視，強調沒有質量的發展寧可不發展。他介紹，除嚴格執行國家限制政策外，從2004年開始，廣西分行在防范信貸風險方面采取了如下措施：一是對一般國有中小型加工類企業從嚴控制授信，并逐步壓縮退出；二是對縣支行進行分類授權管理。根據支行的資產規模、經營管理水平和當地的信貸資源狀況，對縣支行分為發展類、穩定類和調整類，除發展類支行外，不再轉受后兩類支行新增貸款尤其是公司貸款審批權；三是上收高風險地區的信貸審批權，并逐步壓縮貸款余額；四是每年一季度由內控合規部和信貸管理部對各行上年新發放的所有貸款進行專項檢查，發現問題，及時糾正。五是先后出臺了業務拓展、操作管理、檢查監督等一系列風險防范制度。

張恪理說，經過全行員工兩年多的艱苦努力，廣西分行優質信貸業務拓展工作成效顯著，有效資產規模迅速擴大，各項業務協調發展，盈利水平大幅提升，所有的二級分行實現了贏利，全行可持續發展的能力明顯增強。在抓好業務發展的同時，分行也在穩步推進組織構架、業務流程及營銷渠道改革和再造。

打造核心競爭力

為了適應廣西分行各項業務的快速發展，順應廣西經濟發展趨勢，支持北部灣經濟區開發建設，張恪理先后主張把欽州分行從北海分行分立出來，恢復欽州分行二級分行管理職能；將來賓市支行升格為直屬支行，并實施扁平化管理，減少管理層次；將符合條件和發展前景看好的分理處儲蓄所改建為二級支行，提升網點服務功能；精簡內設機構和二線人員，增加營銷崗位和人員的比重，經過2006年機構改革后，區分行和二級分行本部內設機構比改革前減少了46個，人員編制減少了325個，職工人數減少了97個，并相應增加了營銷崗位人員。

開展業務流程再造和營銷渠道建設，提高服務水平。2005年，為了配合廣西分行發展戰略的順利實施，張恪理對現行業務流程進行了科學性合理化再造。首先，實施賬務上收，減少核算層次，將每個地級市的全部營業網點帳務上收到一個核算網點，核算網點由830個減少到44個，對外核算支行由115個減少到16個，從而大大提高了業務處理效率。其次，推行業務流程優化方案，并在桂林和玉林分行做試點，該方案實施后，取得了顯著效果，一線柜臺班前班后減少35分鐘左右，柜員交接班的時間明顯縮短，增加了對外服務時間。此做法總行計劃在全國工行系統內推廣。另外，對信貸審批流程進行全力整合，將重點客戶上收至二級分行營銷管理，縮短決策鏈條；對法人客戶，整合中長期信貸業務評審流程，實行“一次調查、一次評估、一次審查、一次審議審批”的評估模式；對個人客戶，實行“雙人調查、一個審查、雙人簽批”的貸款審批流程。2007年4月份，根據總行的要求，對信貸業務流程再次進行了優化調整，上報區分行的貸款只需要一次審查和一次審批，在資料完整和調查全面的情況下，流動資金貸款在3～4個工作日、項目貸款在5～7個工作日可完成審批，較大地提高了審批效率。

為了提高服務渠道的科學性、有效性和收益性，降低經營成本，2004年以來，共撤并低效物理網點239個。與此同時，為了保證服務水平不受影響，他提出了三條彌補措施：一是大力發展電子銀行業務，以虛擬網點彌補物理網點退出造成的市場空缺；二是主動開辟同業市場，把工商銀行的業務向農村地區延伸；三是加大自助設備的投入和建設。2004-2006年累計購買ATM機超過200臺，2007年繼續增加100臺。目前，廣西分行擁有各類終端3000多臺，其中：ATM機576臺，自助終端412臺，POS機2118臺，虛擬渠道數和業務量在廣西同業均位居第一。2006年，廣西分行主動適應總行收益結構和分銷渠道調整的戰略要求，把電子銀行業務作為全行的核心業務來抓，并在工行系統率先開展“電子銀行年”活動，電子銀行業務發展成效顯著。當年電子銀行業務收入完成率和增長率、企業網上銀行和個人網上銀行證書客戶完成率、網銀對帳開通率、企業網上銀行普及版客戶率等6項指標創全國一級分行第一，電子銀行業務綜合考核排全國一級分行第六位。

堅持以創新促發展，打造核心競爭力。張恪理說，對一家銀行而言執行力是可持續發展的有力保障。良好的企業氛圍、先進的組織構架、科學的管理和業務流程、高效的營銷渠道、透明而合理的績效考核制度和晉升機制、明確的崗位職責、團結的員工隊伍可以塑造出具有超強執行力的團隊。而在市場競爭日趨激烈、客戶需求日益多元化的今后，對產品嚴重同質化的中國銀行業而言，創新能力才是核心競爭力。所以，他時刻都在思考和尋求產品、服務及業務模式的創新，進行了諸多嘗試，并受益非淺。由于篇幅有限我們列舉如下幾個創新舉措加以介紹：

第一，倡導同業合作，擴大市場覆蓋率，拓展贏利渠道。為了解決分行物理網點不斷收縮和鄉鎮一級沒有營業網點的缺點，以及為基層行尤其是信貸資源枯竭的縣支行開辟新的業務增長點，從2005年開始，廣西分行同農業發展銀行廣西分行、廣西農村信用合作聯社、廣西郵政儲匯局、深圳進出口銀行簽訂全面合作協議，其中同農業發展銀行廣西分行的做法得到了農發行總行在全國推廣。還同越南工商銀行、越南農村與農業發展銀行、越南投資銀行等開展了邊境結算代理業務。特別一提的是，今年分行利用先進的網上銀行技術自行研發、自主創新的品牌——“邊貿通”的 推出，結束了中越邊貿業務人工跑單結算的歷史，標志著邊貿結算方式從此進入了電子化的新時代，開創了中國銀行業在這一業務領域創新的先例。

第二，以市場為導向，加快業務和產品創新。圍繞客戶需求，順應市場變化，適時推出了搭橋貸款、行內銀團貸款、個人信用貸款、個人經營貸款等新業務、新產品。

第三，借助社會第三方資源優勢，嘗試非核心業務外包，提高效率，降低成本。與廣西郵政儲匯局合作，由廣西郵政儲匯局代理我行歸集中石油加油站營業款，減輕了我行上門收款人員工作強度，降低了業務風險。此做法被中石油公司在全國借鑒和推廣。

最后，充分發揮科技領先優勢，圍繞重點，調整資源配置，向業務產品創新、流程再造、市場營銷拓展、風險防范控制等提供強大的技術支持，為業務快速發展提供了技術保障。