趙克仁：創投槍手

DCM全球戰略的成功實施和其創始人的國際化背景密不可分。

“我是一個百分之一百的中國人。”美國著名創業投資機構DCM聯合創始人兼普通合伙人趙克仁（David Katsujin Chao）強調，雖然自己在法律上擁有日本國籍，但是骨子里流淌的卻是純粹中國人的血液。

日本邊緣人

1966年11月，趙克仁出生于日本大阪，后遷居神戶。

趙克仁的母親趙貞子雖然也出生于日本，但是趙貞子的父母也就是趙克仁的外祖父母卻都是地道的上海人。上個世紀二十年代末期，趙克仁的外祖父母移民到了日本，并有了趙貞子等12個子女。趙克仁的外祖父后來還成了大阪華人社團的首領。不過直到如今，趙貞子都持有中國護照。

相比母親而言，趙克仁父親的經歷更為復雜。趙克仁的父親趙閣忠本為東北人。1950年，趙閣忠到了中國臺灣省，短暫停留后又輾轉到了日本求學。

“身為外鄉人，要想取得同樣的成就，就必須至少比別人多付出3倍的努力。”經營著一家小旅館的父親的這番話，在年幼的趙克仁心里留下了很深的烙印。就像當年中國人、意大利人剛到美國的時候只能從事餐飲、旅館、醫生等勞動密集型行業一樣，趙克仁的父輩們在日本也只能從事類似的工作，而很難在日本主流大公司里謀得一份好差事。

這種狀況甚至一直持續到二戰后的日本重建時期，也沒有得到什么改觀。

其實，華人在日本社會當中的邊緣地位不僅體現在就業機會的不平等上面，而且在受教育機會上也是如此。例如，從趙克仁的母親趙貞子這邊算起到了趙克仁這一代，趙氏家族已經有了40個子女，但是卻總共只有10個人接受過正規的大學教育，“而且其中還有5個是醫生”。

就像中國農村的孩子一樣，到城里接受大學教育幾乎就是改變其命運最好甚至惟一的途徑；對于像趙克仁這樣身在日本的華人來說，到美國等受日本人器重的國家去求學就成了他們改善自身生存狀況的上佳選擇。

1984年，18歲的趙克仁到美國讀完中學后，進入美國布朗大學攻讀醫學學位。“我們這40個子女當中，只有我一個人接受了美式教育。”趙克仁回憶道，原本13歲時體重就已達118公斤、身高172厘米的他（以至于趙的妻子都不愿意把他當時的照片拿出來示眾），還有機會成為一名相撲（Sumo）運動員。“當時，華人在日本從事這項運動是不會有什么前途的。”趙克仁面無表情地說道，“作為一項業余愛好，也許還不錯”。

留學美國

趙克仁到美國攻讀醫學學位，是因為其父母希望他將來能夠成為一名出色的醫生。但是這一次，趙克仁沒有能夠滿足父母的心愿。

布朗大學醫學學位的基本學制是4+4年，其中前4年主要用于學習本科階段的基礎課；后4年主要用于醫學課程。同時，布朗大學還有選擇性的為一些中學畢業生提供一種3+3年的課程快速學習計劃。

趙克仁當初選擇的就是這種3+3年的課程計劃。并且，趙克仁只用了兩年半的時間就完成了本科階段通常至少需要3年時間才能完成的課程，而進入到了學習醫學課程的階段。

但是在一年半后，趙克仁開始感到了厭倦。“每天都跟病人打交道，會讓你自己的胃犯惡心的。”當醫生的前景終究沒能喚醒趙克仁的學習熱情，于是趙克仁決定不再為難自己。

不過當趙克仁把自己的想法告訴遠在日本的母親趙貞子時，趙克仁的母親在電話的另一頭還是忍不住掉下了眼淚。“你不讀書，那你想做什么？”趙貞子在電話中問趙克仁，“想回來幫我們打理旅館嗎？”

“不，我想到大公司去工作。”趙克仁的想法是，先去大公司工作幾年以便為將來重回美國到知名商學院攻讀MBA（工商管理碩士）學位打下基礎。趙貞子最終還是同意了兒子的選擇。

1988年年初，21歲的趙克仁回到日本后，進入了日本最大的一家人才招聘服務機構—Recruit。擔任Recruit高級客戶執行官的趙克仁由此真正成了一名“Salary-Man”，而不是像其父母那樣的生存型創業者。根據巴布森學院和倫敦商學院聯合主持的《全球創業觀察》的定義，由于創業動機的不同，創業者基本上可以區分為生存型創業者和機會型創業者兩種類型。

此前，由于在前面兩年半的本科生涯當中根據自己的興趣選修了一些經濟方面的課程，趙克仁獲得了美國布朗大學授予的經濟學學士學位。

Salary-Man

“Salary-Man”在日語中的意思是指那些靠在大公司工作掙取薪水的人。進入Recruit后，趙克仁成了一名地道的“Salary-Man”。盡管趙克仁當時只在Recruit呆了不到一年的時間，但是趙克仁和Recruit之間的淵源并沒有就此了斷。十多年后，Recruit從DCM手中收購了其持有的51job股票。

趙克仁如此迅速地結束自己第一份工作的原因其實很簡單。當時由于Recruit的CEO向政府官員行賄一事敗露，Recruit成了日本媒體進行負面報道時重點追逐的對象。趙克仁為此也受到了牽連。當趙外出拜訪客戶的時候，迎接他的不是往常那樣的握手和寒暄，而是垃圾和果皮。

生性自尊心極強的趙克仁覺得再也不能忍受這種屈辱了，于是轉而投奔蘋果電腦公司，并在此迎來了自己職業生涯當中的第一個巔峰狀態。

1988年年底，剛剛22歲的趙克仁和Ron Tamura及Robert Kelley一起成功領導、策劃、實施了一項名為“十億美元盈利計劃”的方案，率領團隊通過前后四年的努力，使得蘋果電腦在日本的營業額由1500萬美元飚升至10億美元。期間，趙克仁首創了個人電腦生產商及電子產品生產商“現金返還計劃”，還為蘋果電腦策劃并管理了包括珍妮杰克遜之旅（Janet Jackson Tour）等在內的一系列品牌推廣計劃。

接下來，趙克仁還獲得了指導蘋果電腦公司投資亞洲創業企業的機會。與他相反，蘋果電腦在日本的頭兒卻遭到了解雇。

由于在蘋果電腦工作期間取得的豐碩成果，1991年，趙克仁實現了自己回到美國讀MBA的愿望。1993年，趙克仁獲得了斯坦福大學的MBA學位。期間，趙克仁還和同班同學林欣禾一起參加了學院發起的亞洲之旅活動。林欣禾現為DCM負責中國投資業務的普通合伙人。

從斯坦福大學商學院畢業后，趙克仁在舊金山加入了著名管理顧問機構麥肯錫，在美國繼續其“Salary-Man”般的忙碌生活。任職麥肯錫期間，趙克仁主要為通訊及軟件公司提供技術、市場及財務戰略咨詢服務。在寬帶基礎設施和服務及公司評估等方面，趙克仁開始積累起了豐富的經驗。

如果不是后來的那次震驚世界的大地震，趙克仁的生活相比現在也許要平淡得多。

機會型創業者

1995年1月17日清晨5時46分，日本神戶發生里氏7.2級地震。

神戶正是趙克仁父母當時居住的地方。地震發生時，趙克仁正代表麥肯錫在自己的出生地大阪做項目。由于神戶跟外界的通訊設施全部中斷，趙克仁根本就沒有辦法撥通家里的電話。地震后第3天，正處在絕望當中的趙克仁意外地接到了朋友Ayato從東京打來的電話。

“我在電視上看到你父母了。”Ayato在電話中的這番話促使趙克仁跳上汽車就往神戶地區趕。

正常情況下，開車從大阪到神戶只需要35分鐘的時間。但是由于連接這兩座城市之間的道路全部受到地震的嚴重毀壞，趙克仁開車用了18個小時的時間才見到了住在救災帳篷里的父母。更讓趙克仁感到揪心的是，沿途他看到的都是正在死去的人們和在大火中燃燒并且正在倒掉的房屋。根據災后統計的數據，這場日本70年來最大的地震共造成5466人死亡，3萬多人受傷，幾十萬人無家可歸，140多萬人受災，超過10萬棟房屋被毀。

但是由于事先受到警告，趙克仁還是沒敢下車去救人。“太危險了。”趙克仁回憶說，那次地震使他感受到了生命的短暫、渺小和無助。“今天還活得好好的人，說不定明天就會突然死掉。”

地震后第4天，這種感覺就讓趙克仁辭去了在麥肯錫的體面工作。雖然麥肯錫當時承諾1年內趙克仁隨時可以回去工作，但是此刻趙克仁的辭職還是讓母親趙貞子再次淚流滿面。

幾乎在辭職的同時，趙克仁就決定去做一件“高風險、高回報”的事情，以便“讓那種心跳的感覺提醒自己還活著”。

趙克仁選擇了最能滿足自己這種需求的創業活動。

1995年6月，趙克仁跟Seiji Sanda和Robert Kelley等幾個朋友一道創建了日本通信（Japan Communications）。作為創始人，趙克仁先后出任過日本通信公司代理首席財務官和董事會成員，而在蘋果電腦和麥肯錫的工作經歷，還使沒有任何專業學歷背景的趙克仁出任過代理首席技術官一職。

作為日本第一家移動數據及語音通信服務公司，日本通信在經歷起死回生般的歷煉后于2003年成功上市（日本納斯達克上市公司：9424）。

但是更大的收獲或許是在創建日本通信期間，趙克仁開始有了跟后來成為其一生的事業伙伴—Dixon Doll進行深入交流的機會。

愛恨VC

1995年年初，Dixon Doll第一次見到趙克仁的時候，趙還在舊金山為麥肯錫工作。

同年，Dixon Doll做起了日本通信的天使投資人。10年前，Dixon Doll于1985年創建了美國歷史上第一支通信產業基金并取得了巨大成功。

1995年~1996年，日本通信歷時9個月完成了規模達3500萬美元的第一輪融資，主要投資者包括集富（Jafco）、NIF、Intel以及剛剛成立的DCM。“這可能是集富歷史上規模最大的一筆首輪投資。”

盡管如此，趙克仁還是表示自己最初不太喜歡VC。在趙克仁的眼里，日本VC更像是銀行家（Banker）而不是創業投資家(Venture Capitalist)。“他們成天只知道盯著報表上的數字；一旦企業遇到問題，也幫不上什么忙。”

不怎么喜歡VC的趙克仁最后卻變身成了VC，個中原因有些偶然：1996年，趙克仁的美籍妻子Amanda Minami懷孕了。Amanda Minami是日本人的后裔，但是卻在美國出生、長大。“她希望我們的孩子同樣在美國出生、長大。作為未來的父親，我想我得尊重她的意愿。”

但是對于趙克仁來說，這是一個艱難的時刻：一邊是自己即將出生的自然人兒子，一邊是已經1歲的法人兒子—日本通信，他必須做出取舍。趙克仁的砝碼最終偏向了自己即將出生的兒子一邊：“對于他來說，父親是不可以選擇的；對于日本通信而言，自己雖然同樣難以割舍，但卻并非不可替代。”

1996年，趙克仁和自己的妻子及即將出生的兒子一起回到了美國。趙克仁一家在舊金山居住的地方離Dixon Doll家不是很遠，因此兩人經常有機會見面交流。但是這并非趙克仁再次選擇跟Dixon Doll合作的惟一理由。

其實1996年12月，趙克仁正式回到舊金山時就已經接到了幾家老牌創投機構的加盟邀請，但他最終還是選擇了跟Dixon Doll合作創建 Doll Capital Management(簡稱：DCM)。

“這使我又能夠找到那種創業的感覺。”

直到現在，趙克仁都覺得能夠跟整整比自己大24歲的Dixon Doll長期合作，多少帶些“天注定”的味道。Dixon Doll不僅跟趙克仁一樣都屬馬，而且兩個人的星座也都一樣(兩個人的生日只相差兩天)。

甚至，Dixon Doll和趙克仁兩人讀中學時的業余愛好都一樣：推鉛球！

5000萬美元，兩年！

現年65歲的Dixon Doll在創業投資界擁有長達35年的豐富經驗，在計算機和通信領域極具影響力。2005年４月，Dixon Doll當選為美國國家創業投資協會理事；2007年４月，Dixon Doll當選為美國國家創業投資協會主席。

但是此前，Dixon Doll的創投道路并不平坦。

1994年，Dixon Doll和其他３位合伙人一起離開了工作了８年之久的Accel Partners，轉而開始在美國和亞洲的日本等國家進行天使投資活動。1995年，Dixon Doll結識了比自己小兩輪的趙克仁。

經過兩年的交往，Dixon Doll最終選定了經驗上跟自己互補的趙克仁作為重新殺回創業投資領地的新搭檔。“我想Dixon Doll是相信我能夠幫他融到錢的。”趙克仁說道，“任何創投機構的活動都是從融資開始的”。

不過，DCM第一支基金（the First Time Fund）的募集過程幾乎可以用“坎坷”來形容。從1996年開始直到1998年，規模為5000萬美元的DCMⅠ歷時兩年才最終募集完成。“Dixon Doll募集的金額占了60%；我募集了其余40%。”趙克仁融資的對象當中就包括了一些來自亞洲的投資者。

2006年，時隔10年之后，DCM只用了一個月的時間就結束了規模達5.05億美元的第５支基金的募集工作。

創投其實是一個非常講究業績記錄（Track Record）的行業。“當你有了業績后，別人就比較容易相信你講的故事。”根據Cambridge Associates的統計，DCM前３支基金的內部收益率在整個創業投資界中都名列前茅。

“步槍射手”

美國絕大多數成功的VC都是典型的“步槍射手”；中國比較成功的VC則大多都是“霰彈槍手”。例如，Michael Moritz和John Doerr等人都只投資了Google等少數企業，但是卻都取得了偉大的成就。趙克仁表示，他確實觀察到中國有些還算成功的VC至少在15家以上的企業董事會當中擁有席位。

同一時期內，DCM單一合伙人擁有的董事席位一般不會超過10個。以趙克仁本人為例，其目前在10家企業（其中包括千橡集團、快錢兩家中國企業）的董事會上擁有席位，但趙正在考慮辭去其中一家企業的董事職務。

針對同一企業，DCM通常實行雙合伙人制，即由兩位合伙人來對口幫助一家企業。例如，文思創新是DCM在中國內地投資的一家軟件外包公司，除了負責投資工作的合伙人盧蓉外，DCM還指派其普通合伙人Rob Theis擔任該公司的董事，因為“Rob在軟件行業里有非常強的背景，在美國也有很多客戶資源”。

“在市場成長的初期，霰彈槍手或許還有成功的可能。”趙克仁擔心的是，隨著市場的發展，如果大家還都采用霰彈打法的話，那就將出現非常危險的局面。“中國成長期企業投資市場已經出現了明顯的泡沫，投資這一市場必須十分小心謹慎。”

為了保證投資后不做或者少做無用功，投資前DCM通常都會把功課做足。相信對于這一點，易車創始人李斌和東方標準創始人吳雷都深有體會。

不過即便是神槍手也會有失手的時候。

“2004年，百度第三輪融資的時候，本來我們是有機會投資的，但是百度的價格漲得實在是太快了：三個月內就從8000萬美元、1億美元、1.5億美元，一路上漲到了2億美元。” 趙克仁有些后悔，如果當初沒有在百度的高價面前后撤的話，“現在也能賺上十多倍”。而在Foundry Networks（納斯達克：FDRY）身上，DCM則是因為沒能在其高價位時及時出手，而喪失了大賺一筆的好機會。

“將來我們也許還會犯錯誤。”趙克仁隨即話鋒一轉，“但是我們必須盡可能減少犯錯的幾率，同時爭取更大的成功，就像John Doerr那樣。”

“趙的表現甚至超過了我的預期。”Dixon Doll接著說，“我想我們所有合伙人也會同意這一看法。”

國際化信徒

迄今為止，趙克仁在單一案例上的最大成就都是在亞洲而不是美國取得的。趙克仁和其前雇主Recruit以及Yahoo日本共同投資的Allabout(about.com的日本版)給DCM帶來的回報超過了40倍；1999年，趙克仁代表DCM獨自投資給51job的1000萬美元（2003年非典期間又追加了400萬美元）則創造了其個人投資回報總額的最高紀錄：2004年隨著51job的成功上市，51job給DCM帶來的回報超過了2.3億美元。

同時由于51job、Allabout以及Kabu等的成功上市，2004年以來，趙克仁相繼登上了中國和美國的十大創業投資家排行榜。并且在2006年美國十大創業投資家當中，趙克仁是惟一主要因為美國以外的成功案例而上榜的。

惟一對此不感到意外的人可能就是趙克仁自己。1996年下半年，DCM的第一筆投資就落在了趙克仁自己此前參與創辦的日本通信身上。“這顯示了DCM致力于國際化的信心。”

但是直到上個世紀九十年代，絕大多數美國VC都還遵循著這樣的教條：不要到離居住地一小時車程以外的地方做投資。那時對于99%以上的美國VC來說，根本就沒有必要到“遙遠而神秘的中國去冒險”。

但是趙克仁想把這項生意全球化。“世界上很多地方都有很好的創業機會和創業者；企業也沒有必要一定得到美國納斯達克來上市。”這個時候進入日本、中國等市場，對于年輕的DCM來說不僅可以很好地利用趙克仁特有的優勢，而且還可以在一定程度上避免跟美國主流VC之間的正面競爭：上個世紀末直到所謂的互聯網泡沫破滅前，美國主流VC當中只有DCM、德豐杰、紅點投資等3家進入了“遙遠而神秘的中國”。

如今“國際化”儼然已經成了2007年美國國家創業投資協會年會等創投行業高層論壇的主題，但是有關創業投資國際化不同路徑效率的探討和爭論卻從來都沒有平息過。

在旅行者VC、代表處、獨立團隊等各種投資模式當中，美國著名創投KPCB合伙人泰德認為，紅杉資本（Sequoia Capital）的“獨立團隊、共享品牌”的模式將會是最有效甚至惟一真正可行的。

“現在做判斷還為時尚早。”趙克仁并不同意泰德的看法。事實上紅杉資本進入中國還不到兩年的時間，而DCM到中國來已經8年了。

創投是平的

“那種認為中國VC應該向美國VC學習的觀點，其實暗含了一個前提，即美國VC要比中國VC做得好。”但是在趙克仁看來，這種前提根本就不存在。

趙克仁的理由在于，中國市場太獨特(Unique)了。“除了治理結構之外，中國VC確實沒有什么好向美國VC學習的。”

隨著宏觀經濟的發展，中國在涌現出了越來越多的本土商業模式的同時，本土創業企業學習和借鑒的對象也不再局限于美國模式。舉例來說，51job采用的“報紙+網絡”的模式更接近日本的Recruit，而不是美國的Monster；當當也更像日本的樂天，而不是美國的亞馬遜。

“DCM在日本和韓國市場積累起來的經驗，使得我們比大多數美國VC都更容易理解這類中國企業。”趙克仁強調，采用全球化運作的DCM相對于大多數美國本土VC的第二個優勢在于，通過并購（MA）或者上市(IPO)方式退出時所具有的靈活性。

在美國，被并購企業的買主80%都是像Intel、IBM、Yahoo、Google這樣的美國企業；在中國，被并購企業的買主則要豐富得多，不僅有來自中國或者美國的企業，而且也有像Recruit、樂天、澳洲電信這類來自日本、澳大利亞甚至歐洲的買家。趙克仁自信，DCM的全球化運作模式為其同這些現實或者潛在的買家建立和加強聯系提供了便利條件。

“要想充分發揮全球化運作模式的潛在優勢，DCM的治理結構就必須具備充分的彈性。”從2006年年末開始，DCM的兩位創始人Dixon Doll和趙克仁的頭銜都已經從主管合伙人（Managing General Partner）變成了普通合伙人(General Partner)。

“我倆都不希望與其他合伙人有那種上下級的感覺。”在基金總額超過16億美元，投資組合超過100家公司的情況下，趙克仁期待，自己頭銜的變化能夠成為DCM打造充滿戰斗力的全球化團隊的新起點。