建立員工忠誠度新秩序

現代社會中，“忠誠”這一觀念的原有意義已經消亡，其內涵已發生了變化。忠誠不再是企業充當母親的角色，把員工一輩子的事都包下來；員工已不再是投奔一個家長式的企業，讓它把員工的一切都包起來。企業和員工的忠誠需要一種新的秩序，這種秩序應符合市場經濟規律，企業和員工間的關系更富有專業性的色彩。

一個公司的發展壯大，需要一批忠誠的“衛士”。員工忠誠度對企業的發展相當于大廈和基石的關系，再好的企業如果員工忠誠度出了問題，其對公司發展“一票否決”的反作用就可能發生。員工會認識并承擔企業所面臨的競爭性挑戰，以換取相應報酬，但是他們不會承諾對企業的忠誠終身不變；企業與員工之間只要能夠在某個范圍內滿足對方的利益需求，那么員工與企業才能和諧相融，即員工和企業互相忠誠。企業如何提高員工的忠誠度呢？應該通過對薪資、制度、文化等一系列的精神和物質需要的滿足來提高員工的忠誠度，使人力資源這個企業核心競爭力更好地持續發展。

從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。從新員工進入公司后的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫于用人部門的壓力而忽略了這種測試。選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能會因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

上好員工“忠誠度”第一課

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。新員工入職后往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門必須承擔起傳播企業文化的任務：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日成為骨干打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上策。

加強員工日常績效指導，提供必要的支持

工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效指導。績效指導是企業、部門和員工多贏的做法，主管在績效指導過程中能及時發現員工行為差距，有利于整個團隊績效的提高，使員工有一種團隊歸屬感，從心理上為其提供必要的支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或遞交辭職報告時才去想辦法。

建立完善的制度，不要把員工當外人

為什么家族制企業不受歡迎，其原因是“家天下”的理念在作怪，企業把員工看成外人，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具，摧毀了員工忠誠度。相關調查表明，這類企業的員工從第一天進入公司起，90%以上就在開始物色下一份工作。

企業制度切忌雙重標準。在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工薪酬高于外來工；養老保險只給本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為，有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎么做也是合法的等等。這就是明顯的雙重標準，對企業的破壞作用不亞于經營中的各種風險。

制定合理的薪酬福利政策

薪酬福利一直是企業用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。例如某企業員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可他還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。后來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的“不患寡而患不均”， 企業薪酬缺少內部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果他還

是離開了公司。這種情況的發生并不是因為缺少內部公平性和外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。任何人都有一個心理舒適區，低于舒適區或高于舒適區30%，都會給人帶來不安，從而必須采取適當的行為來調節。薪酬問題就是如此：低于個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高于最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力：高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎么辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己的諸多壓力。

還有欲望膨脹的壓力。由于市場薪資信息相對于大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工產生了新的想法：認為自己的薪資行情看漲，還有上升空間，那就跳槽吧。

沒有付出就能得到超高的回報，再努力點，公司應該給更多的報酬。事實上，他再怎么努力，工資也沒有上漲的空間了，于是對自己在公司的發展失去了信心。這是另一種想法。由此可以看出，在進行薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用“30%舒適區”來激勵和留住骨干員工，提高員工的忠誠度。

以事業留人，適時導入股權激勵

業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應采取的不同激勵策略。即企業初創期，采取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業快速發展期應采取以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應采取長期激勵的留人策略。

傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨干層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。

打造誠信的企業文化

忠誠是相互的，利益是相互的，感情也是相互的。很多企業一談到誠信，就講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作伙伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工不可能對公司忠誠。所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行誠信引導，企業更應以身作則，率先垂范。

離職挽留和離職面談

員工最傷心的是在企業干了若干年后提出離職時居然沒有人表示挽留。其實員工有時提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出于別的原因，在員工離職程序里都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。離職面談的人員要做好談話紀錄，每隔一段時間進行總結整理，利用一些工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素，預測公司未來階段人員流動趨勢，以利采取必要的改進措施，降低人才流失率和提高員工忠誠度。

忠誠的員工是公司發展的脊梁。我們每一個員工都要力爭做對公司忠誠的人，忠心耿耿、兢兢業業。忠誠的員工愛公司；同時忠誠的員工也需要公司去培植、去愛護。有了一大批忠誠的員工，公司才有活力，才有凝聚力和戰斗力，才有永恒不竭的發展動力，才能經受市場復雜形勢的考驗，永遠立于不敗之地。