歷史在細節中悄然發生

每個人、每個企業都處在自己的歷史中。重大的轉機常常在瞬間發生，必然與偶然的碰撞會使力量的天平傾斜，技巧在恰當的時刻恰當的地點會撥動歷史的方向。不同身份背景的人們在從容地觀察眼前正在發生的這個重大歷史事件，并相信各有不菲的收獲。這是一場正在進行的商業博弈、溝通案例公開課。

在中國乃至全球的商業歷史上，娃哈哈和達能的商業博弈與公關攻守可以說是一個分量足夠的經典溝通案例，從4月“案發”到今天的3個多月的時間里，關于這個事件的新聞和評論占據了各大財經媒體的顯著位置。為了獲得輿論的支持，雙方不惜一次次公開商業機密，于是，一個中外合作11年的商業史濃縮版呈現在大家面前。從溝通管理的角度，這個案例橫跨了文化溝通、戰略傳播、重大交易公關、訴訟輿論支持等眾多的細分領域，其豐富性和復雜性足以進入全球任何一個商學院的管理溝通案例教材中。這里，我們并不想討論這個案例的是非，也暫時不必去預測這個事件的最終結果，僅通過回顧雙方的溝通得失，從公關溝通管理的角度去探討這個重大案例能帶給我們的啟示。

兩個回合的贏家和輸家

達能：溝通技術的精準與溝通戰略的缺位

如果我們拋開民族感情，冷靜地觀察達能的公關策略，可能會發現達能這次的溝通表現比先前在中國遇到問題的許多跨國公司要高明很多。前期，針對宗慶后的民族品牌訴求，達能有效地找到了前期的應對策略：將問題的本質從民族品牌爭端轉移定義為與“富豪宗慶后”的個人利益之爭，用廣泛傳播的“契約精神”這一概念和搶先的訴訟輿論支持，首先占據了在法理輿論上的優勢地位，達能的所有申明與整體策略的呼應均精準到位，中文翻譯也恰到好處，頗契合人們心中的大公司風范。正是這些準確的策略和到位的執行，讓達能在“客場作戰”的不利環境中贏得了初期的輿論優勢。

但是，達能在接下來的攻守中逐步失去了輿論支持!究其原因，自然有“客場作戰”的不利因素，但這并非是全部的原因，甚至不是主要的原因。因為達能無疑占據另一個關鍵優勢：達能有全球化跨國公司這一強大的品牌形象，盡管中國已經開始反思利用外資的方式，但目前的中國商業世界依然沒有走出以西方為學習榜樣的階段，在這個言必稱“差距”的時代，達能的訴求只要策略得當，其實非常容易受到相當一部分知識分子的支持，因為在他們的眼中，達能這樣的企業代表了全球化的趨勢和企業管理未來的方向，這個方向是中國企業必須學習和遵循的道路。

可是，隨著媒體報道的不斷深入，在這樣一個被一層層剝開的故事中，人們看不到任何達能超越于經濟利益以外的訴求被表達出來，盡管達能聲稱自己是歐洲企業中很少有的在企業中設立社會責任委員會的公司，但人們并不知道達能在這個產業發展中有什么貢獻，扮演何種角色，是單純的利益攫取者，還是一個中國產業現代化的共同推動者。這種溝通戰略的嚴重缺位讓達能難以找到“契約精神”以外的溝通策略，隨著威逼、跟蹤、漠視法規等不擇手段的“真相”被娃哈哈曝光出來，一個赤裸裸的利益攫取者開始越來越清晰地浮現在人們的眼前。一些專業人士也開始質疑達能在中國的并購談判策略極其“陰損”，在這種情況下，同情達能的人自然變得越來越少。

溝通無法上升至戰略層面的另一個結果是法務思維主導溝通博弈，這一現象在溝通戰略缺位的跨國公司非常普遍，而任何一方一旦讓法務部門成為溝通博弈的最終決定者，這一方必然變成只有防守而沒有進攻想象力的一方。綜觀達能的后期申明和言論，盡管在法律上滴水不漏，卻無法給媒體以新的報道題材，法務思維完全束縛了公關的想象力與反應速度。達能對有些事件的反應，甚至晚于娃哈哈動作一周，法務思維主導后的被動局面顯露無疑。

娃哈哈：溝通戰略意識的領先與缺失

看過娃哈哈各種前期申明的人可能都有這種感受，這些文件不可能經過公關專家的潤色，甚至有的觀察人士對這些“文革”式語言非常反感，覺得透過這些東西，看到的是一個不理性、不主流的娃哈哈。那么，我們為什么會認為娃哈哈是一個溝通戰略意識比達能領先的公司?

綜觀500強企業在中國的溝通戰略，我們會發現其實他們鮮有戰略溝通在中國的最佳實踐。依靠戰略溝通獲得關鍵支持的最佳實踐一直被海爾、聯想等本土企業引領。其中的原因其實并不難解讀，在西方的商業世界各種關鍵資源如資金、土地、獨有的商業權利等要素的市場化程度已經很高，西方公司對溝通管理部門的定位更多是對內促進運作潤滑以及對外幫助企業規避風險。它們要做的只是依照市場規律完成本職工作。而中國企業的戰略溝通除了潤滑和規避風險的職能外，更重要的是肩負著為企業爭取關鍵的戰略資源的任務。這些關鍵的戰略資源包括各級政府的支持，專家和媒體的態度，員工與經銷商、消費者的人心向背等。要爭取到這些，就必須說清道理、講出聲勢。對此，深諳中國國情的宗慶后自然明白，所以從一開始，娃哈哈就將溝通作為達到戰略目的的主要手段，這種博弈路徑，和希望通過獲得訴訟籌碼進而談判施壓的達能有本質的不同。

但是，可能娃哈哈自己都沒有想到，高調發起的第一輪輿論戰并沒有收獲太多的支持，而是引來了不少質疑，如果說這些質疑全部來自達能的公關操作也顯然不公平。因為就連曾經為娃哈哈寫過《非常營銷》的吳曉波也撰文批評宗慶后這種以“民族大義”的名義呼吁保護自衛是“視天下為無人”。不少分析人士直接呼應了有利于達能的尊崇誠信、法治和契約精神的訴求，在法律做出決定之前就直接將娃哈哈默認為違背了契約的一方。

深入分析一下輿論的大背景，其實意外的輿論并不意外，因為高舉民族大旗的娃哈哈并沒有讓外界深刻感受到它真正承載了這個行業的民族希望，是一個在全球化競爭時代可以代表中國去參與全球競爭的、屬于未來的企業，或者說，娃哈哈沒有這種認知的歷史傳播積淀。娃哈哈獨特的管理戰略一直沒有得到過系統的理論詮釋和傳播，不少人依然在懷疑其可持續性，娃哈哈也并沒有像海爾、聯想等主流大企業一樣系統地提出過與國家復興話題緊密相關的愿景。在很多人的眼中，娃哈哈甚至是一個異類。加之娃哈哈前期的很多聲明充滿非理性的火藥味，導致不少觀察人士過早地將娃哈哈定性為代表昨天的企業，既然是落后的代表，付出代價學習甚至被歷史淘汰當然也就不值得同情。

值得娃哈哈慶幸的是，宗慶后畢竟是市場運作的大師，關鍵時候顯示出極強的洞察力和迅捷的反應速度。在第二階段的攻守戰中，我們看到了娃哈哈以退為進，迅速地調整了溝通策略。沒有再太多地談到空洞的民族主義概念，而是逐步地將法律依據、歷史真相公布于媒體，溝通渠道越發順暢，溝通語言也越發理性。被媒體評論為“從最初的沖動、暴怒逐漸轉變為理性、在法律與規則的范疇里尋求解決方案”。娃哈哈的對外傳播內容也變得更加注重新聞質量，“陰陽合同”、“歷史真相”、“跟蹤”、“反擊訴訟”和那句“將在訴訟中度過余生”的名言，都為媒體提供了豐富而精彩的報道素材。7月8日，在范易謀缺席的情況下，央視權威節目“對話”以有利于娃哈哈的選題方式對話宗慶后，標志著輿論的天平開始越來越向娃哈哈傾斜?？梢哉f，宗慶后和他的團隊已經在這場博弈中度過了對自己最不利的時期。

幾個關鍵詞：思考與啟示

關鍵詞1：戰略溝通

管理學大師亨利·明茨伯格曾經談到過企業需要戰略至少有兩個意義，一個是讓組織的行為具備一致性，而另一個意義就是為溝通而存在的。他曾經說過：“如果一個組織連名字也沒有，我們甚至都無法討論它。而一個有名字但沒有戰略的組織(沒有定位、視角、愿景、計劃、責任，甚至沒有一致的行為模式)，我們又如何描述它呢?沒有戰略的組織就像沒有個性的人一樣不為人知?！睆乃脑捴?，我們可以看出，對企業戰略的傳播溝通能使企業變得鮮活起來，讓人們更容易理解。在利益相關者眼中，企業不僅是一個名字，而是一個有理念、目標的意義豐富的個體。由此，如果一個企業在遇到重大事件或危機之前，對自己沒有一個完整的戰略表達，就會造成一個溝通大背景的缺位，這種缺位只能被動地靠人們的想象去填補。

娃哈哈和達能的案例可以提醒我們：不能等到“有事”的時候才去做公關，在企業的聲譽銀行里，你必須有足夠和完整的資產組合，只有這樣你才可以支付經營過程中隨時都可能發生的意外。

關鍵詞2：重大交易公關與訴訟輿論支持

在這個案例發生的過程中，我們經常會聽到這種典型的聲音：“讓法律的東西回歸法律”，“關起門來，好好談判”。不主張雙方通過法律以外的途徑解決糾紛。筆者認為，這是對商業博弈的一個誤解。

法律從來不是目的，而只是一個為達到商業目的的博弈手段。一份來自University of Edinburgh的數據表明，在美國90％以上的商業訴訟最終會以和解結束，這說明法律只是最終談判桌上的其中一個籌碼。存一些重大交易和訴訟和解達成以前，雙方經常動用公關力量去爭取輿論支持。因為公眾輿論、政府和關鍵合作伙伴的態度甚至法律程序其實在任何社會都不可能做到完全的彼此獨立，而是相互影響著。在歐美很多公關公司的網站上，重大交易公關與訴訟輿論支持(Litigation Communications)都明確地寫在他們的業務說明中。如果中國的企業在步入全球市場的過程中把尊重法律理解為“關起門來打官司”，那么，“除了官司，一切皆輸”的命運可能會再次上演。

關鍵詞3：跨文化溝通

達能存與娃哈哈合資前一定做了大量的盡職調查，但我們有理由懷疑達能在整個合作過程中有無做這個合作的“文化整合風險評估”?？赡苓_能的所有董事都記不起來，娃哈哈要到法國去參觀考察時，達能向娃哈哈收過每人1.2萬歐元的陪同費。而娃哈哈卻派人無償地為達能的印尼合資項目解決過質量問題。而這些看上去的小事，卻被宗慶后記在心里很多年，最終寫在了洋洋萬言的公開信中，并發出了“相比之下你們是否太小家子氣了”的質疑。或許在質疑發出的很多年前，一直善于處理利益分配關系的宗慶后就暗暗地給達能貼上了“惟利是圖”的標簽?？赡苓_能的董事們很難想象，按照中國的文化，有了這樣的標簽通常就意味著對方會做好了相應的準備，接下來，達能會遇到的麻煩可能就遠遠不是1.2萬歐元了!

過去10年，達能這樣的跨國公司可能還沒有嚴重地感受到文化不同帶來的溝通風險，其中有個重要的原因就是中國商業界在對外合作中非常主動地去適應西方的商業文化規則，并把中國的一些傳統的商業文化當做了阻礙企業進步的落后象征，把這個西方規則當做了全球標準去學習?？墒?，達能總會遇到對西方規則不熟悉、不認同或是不想遵守的“宗慶后”們，甚至還可能遭遇中國商業文化的復蘇，在這樣的環境下，如何促成跨文化的溝通，怎樣做到和而不同，是留給中外企業共同的命題。

關鍵詞4：誰能引導輿論

這個案例給人的另一個深刻印象，就是中國財經媒體的日益成熟。盡管博弈的雙方都動用了強大的公關力量。但媒體在一開始既沒有為狹義的民族主義所動，也沒有輕易地被擁有“先進文化，先進管理方式，先進法律武器”的達能所左右。而是不斷地剝離表象，還原歷史的真實，眾多的觀察人士也為事件提供了多元化的視角和觀點，甚至還產生了新的博弈參與者。這場復雜的對決中，不同的角色又希望看到不同的內容：跨國公司希望看到他們熟悉的規則得到維護；普通民眾和民族主義者希望看到中田本土品牌和本土企業家獲得斗爭的成功；記者希望看到故事；律師希望解讀法律；學者希望看到中國企業的成長路徑……正是這樣一個多方力量交錯的背景，才能讓任何一方都不可能完全引導輿論的走向。最終我們看劍的，還是社會的主流價值觀、事物的本質、商業道德這些基礎的元素才能左右輿論，任何公關動作和策略都只能發揮有限的作用。正如圣經舊約中的箴言：人心多有計謀。惟有耶和華的籌算，才能立定。

文章編號：1070807

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