跨國公司在中國１０年紀行

新一輪登陸中國的跨國公司紛紛迎來了10周年。

“10周年，不是分水嶺，而是中轉站，前10年的意義在于后10年。”

博世一西門子家電中國區域經理郭立新準確地描述說。

與20年前第一批走進來的跨國公司不同，10年前，他們踏入中國的步履少了些猶疑，匆忙中顯示出目的的單純——這從后來又紛紛撤出中國市場的跨國公司行動中可以窺出端倪。他們是被中國這個巨大市場的本身魅力所吸引。

1997年，以香港回歸為顯著的標志，中國與全球的對接有了新的含義，世界博弈的砝碼已悄悄發生了變化。

當中國在按著鄧小平的設計推進，而傳統的歐洲經濟強國紛紛出現問題，法國的高失業率一度引起全國性的罷工浪潮，被譽為“歐洲經濟發動機”的德國經濟也一路下滑，1994年經濟增長為22％，1995年為19％，1996年突降至0.9％，降幅達50％以上。而在1992～1995年，鄧小平南巡講話后的中國經濟呈現出跨越式增長趨勢，年均增長幅度超過10％。中國市場成為了全球矚目的焦點。

“到中國去!”10年前，很多跨國公司懷著對中國市場的憧憬踏上了這片熱土，先期而來的跨國公司則紛紛進行實質性“跨國行動”——亞太甚至全球研究中心向內地轉移，更多、更高端的產品引進內地市場、系統化營銷組織的確立等。有資料表明，到1996年底，全球著名的跨國公司中，美國最大的20家工業公司中的18家、日本最大的20家工業公司中的19家、德國最大的工業公司中的9家和韓國最大的工業公司中的16家均已經在華投資。

10年過去，當喧囂過去塵埃落定，還留下了誰?戰場的轉移能否讓他們如愿以償?

今天，挨過適應期的跨國公司開始了“反撲”，他們的夢想能否再次實現?當全球競爭格局重新發生了變化，他們又面臨著怎樣的抉擇?

這是一場真正的從“客場”到“主場”、從次主流市場到主流市場的戰略轉移，是第二次“本土化”的升級大戰。值得關注的是，專家們一致的看法是，中國市場在朝著有利于跨國公司的方向發展。

“跨國公司給我們帶來了什么?”當初這個追問由營銷界發起，更多是為了學習；而今，這個追問被公眾輿論再度發起，已變得復雜化了，它意味著問題的社會化，它同時需要跨國公司做出回答。

這是一場新的博弈。

“后10年，拼什么?”

在本期話題的尾聲，我們發出這樣的追問，不同的視點將會發生激烈的碰撞。歡迎參與，敬請關注。

西門子家電10年中國路

午 言

“到中國去!”這是10年前兒乎所行家電跨國公司的口號。從某種意義上而言，中國家電市場是還在生產家電的跨國公司們的最后一根稻草。

“西門子現象”

中國家電業是特別的：一方面，它是中國經濟市場化的一面旗幟、一個代表，開放度最高、競爭性最強、品牌塑造最成熟，集聚了目前最成功的中國制造企業，形成了區域明顯的產業集群；另一方面，它是跨國公司最為集中也最具鮮明特征的產業。全球產業結構的轉移，已經使得中國成為世界家電市場的產業聚集中心。從某種意義上說，中國家電市場是還在生產家電的跨國公司們的“最后一根稻草”。在這個背景下，我們就不難理解，為什么在1996年，歐系(西門子、伊萊克斯)、關系(惠爾浦、美泰克)、韓日系(松下、夏普、三星、LG)跨國家電巨頭紛紛登場，并展開了中國本土化的“生死時速”。

十年彈指一揮間。走過了合資、獨資、撤資的分分合合，也走過了價格戰、概念戰的喧喧嚷嚷，當初在同一條起跑線上就位的跨國家電企業，而今卻是“幾家歡喜幾家愁”。曾經風光一度的伊萊克斯，卻在幾經人事震蕩后被迫收縮中國戰線；韓系軍團盡管在電子、通訊等產業擴張迅猛，但白色家電業務始終在起起伏伏中尋找新的方向。

西門子家電，這個來自德國的百年家電品牌，卻在十年跌宕間不經意走到了“聚光燈”的中心。從市場表現(銷售量占比、銷售金額占比)而言，西門子冰箱、洗衣機業務的綜合排名居行業第二，穩居第一國際品牌；從品牌定位而言，它成功地定義在中高端市場并為中國消費者認可；從盈利狀況而言，進入2003年，它實現了全面盈利，至今盈利水平為行業最高；從業務拓展而言，它成功啟動了博世品牌的運作，并在短

現任博世一西門子家電中國區域總裁蓋爾克回憶道：建立起一個職業化的營銷隊伍花了我兩年左右。現在，他們大多已經成了西門子家電銷售隊伍的核心人物。短兩年間，在北京、上海、江蘇等核心市場進入行業前五名。

中國家電協會理事長霍杜芳女士曾經評價說，西門子為中國家電行業提供了許多值得借鑒之處。事實上，在中國家電業，無論是在技術發展趨勢上，還是在業務操作、營銷策劃上，西門子都成了被模仿和拷貝的對象。在商界，西門子家電已成為眾多經銷商信賴的供應商，在國美、蘇寧等全國性大連鎖，西門子均被列為“鉆石級”戰略合作伙伴；在學術界，西門子的成功也引起了工商管理學者的關注。

在眾多“同來者”紀念進入中國市場10周年之際，西門子家電的中國實踐，因此具有了可資研究的標桿價值。

西門子家電中國戰略四部曲

西門子家電在中國成功的一個重要原因在于它選擇了留下來，重新整合資源，并且進一步加大對中國的技術平臺的投資。

據最近一期西門子全球員工報紙《西門子世界》(2007年6月號)報道，博世一西門子家電集團總裁顧伯樂博士在慕尼黑的年度新聞發布會上宣布：“公司銷售額連續3年保持上漲。其中，中國達到40％以上，其他市場增長包括拉丁美洲(增長33％)、澳大利亞(增長16％)和東歐(增長17％)等。”在這期報紙中，“中國”被提了8次，占全部篇幅12頁中的一頁半。

今天，西門子這個有著160年歷史、涉足眾多領域的電子電氣巨人，終于在中國找到了基于現實業績的自信。但在10年前，情況卻并非如此。

進入期：投資布局(1994年～1997年)

1994年底，西門子家電與小天鵝集團合資，西門子持股60％，在江蘇無錫組建滾筒洗衣機廠——博西威家用電器有限公司。由于滾筒洗衣機在當時的中國市場還是比較先進的產品，這個工廠從一開始就是全新投入的生產基地，承擔起對中國大陸和東南亞市場提供西門子品牌滾筒洗衣機的任務。

1995年，西門子家電與當時較有競爭力的冰箱制造企業揚子集團合資，西門子控股70％，組建新的冰箱生產企業，計劃年生產家用冰箱120萬臺。為了繞開上世紀90年代中期關于外資企業投資審批的政策阻礙，雙方將總投資額高達1.175億美元的合資企業分拆注冊，對外統一使用“博西揚制冷有限公司”。

1997年12月，西門子家電整合原揚子和博西威的銷售隊伍，初步建立了遍布全國的各級銷售組織，并在南京正式成立了江蘇博西家用電器銷售有限公司。這個組織結構框架延續至今，期間公司規模不斷擴大(1997年公司成立之初，在全國設有10個區域辦事處；2004年12月，區域辦事處增加至15個；2006年初又擴至22個)。

調整期：等待與堅守(1998年～1999年)

完成布局之后的西門子家電，卻一腳踏進了泥沼。

1996年以后，由于中國經濟增長整體放緩，家電市場開始萎縮，而同期國內電冰箱生產能力已達2300萬臺，實際產量達1000萬臺以上，但市場需求僅為800萬臺，并且海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達71.9％。西門子的高端定位和超前技術，沒有給自己帶來多少好處，習慣了所謂“價廉物美”宣傳氛圍的消費者，對永不打折、言必稱高貴的西門子沒有親近感。西門子在滾筒洗衣機上經歷了4年的等待和近5000萬元的虧損，而并入博西揚的揚子銷售網絡又由于“內部人控制”運轉不靈，結果冰箱年銷量跌至二三十萬臺的水平，兩年虧損2億多元人民幣。

1998年，博西揚開始陷入困境，公司銷售、利潤目標無法完成，內部整合似乎永無休止，決策層內部中方與外方的關系齟齬，公司與當地政府的關系也不協調。到1999年初，西門子家電德國總部認為，即使從長期來看，原來規劃的年產120萬臺冰箱的生產能力也過高，為了在中國市場生存下來，應該將規模降至40萬臺左右。

此時，揚子集團基本上已經是博西揚的局外人。早在1998年9月，原中國投資銀行就對揚子提出了資產保全要求，凍結了揚子在博西揚的全部股份。此后，光大銀行又接手了中國投資銀行在揚子的所有權益。銀行不愿意眼看著自己的股份無限期虧下去，于是在政府、法院的操持下，中方開始著手將擁有的30％股權作價售予外方，以清償銀行債務。2000年6月，中方將4年前價值3525萬美元的股份，以995萬美元的價格全部轉讓給外方。至此，博西揚成為獨資企業，并更名為安徽博西華制冷有限公司。

1998年的中國市場，對跨國家電公司來說是一個夢魘。伊萊克斯與長沙中意的合資公司全年銷售不足1萬臺，每天虧損近30萬元；與北京雪花合資的惠而浦選擇了撤退；其他公司也在觀望中猶豫不決。

一位熟悉西門子家電的業內人士回憶說：“面對當時復雜的背景，西門子家電慕尼黑總部已經做好了不進則退的兩種心理準備。”看不到任何前途的CEO們承受著要求投資回報的股東們的巨大壓力，德國方面的管理層在那一年來了去，去了來。與西門子合資的無錫小天鵝集團老總朱德坤曾經感慨地說：“我不知道送走的下一位德國朋友將是誰。”

但是，西門子家電最終選擇了堅守，并著手進行組織與策略調整：

將最初的四家公司合并為一家，減少麻煩與不測；降低對中國市場的預期，認定“只有25％的中國城市人口，才是主要消費者”，調整公司規模與產量；資源集中，放棄廚房家電，放棄第二品牌(揚子)；采取漸進式的市場推廣，從沿海發達市場做起，暫時放棄中兩部市場。

西門子家電德國總部認為，中國國內的同行已經成為主要的市場競爭者，但中國廠商在生產、廣告、產品開發上投入巨資，市場投資過度，因此指示兩¨子家電在中國的戰略要立足于“長期”。

現在看來，正是這些務實的做法，最終保持了西門子在品牌上的高端形象，這是后來西門子能夠進行品牌區隔的重要資源。

適應期：適應與匹配(1999年～2003年)

WTS平臺

1999年，西門子家電在銷售公司運用SAP系統，這是國內第一家上ERP系統的企業，從而將公司的運作建立存_r科學評估的數字化平臺上。同年，西門子WTS電腦溫控冰箱成功上市，這種建立在全球統一制造標準(Worldwide Technicalstandardization)上的全新產品，真正改變了中國冰箱行業的技術發展方向，也為西門子家電贏得了在中國市場的戰略主動。正是在這個技術平臺上，西門子得以發揮其高質量、高技術的競爭優勢。2002年，西門子率先推出三循環零度生物保鮮冰箱，樹立廠行業標桿，奠定了第一品牌的市場地位。上海交通大學資深教授、制冷專業博士生導師陳芝久先生稱：這個技術展示了廣闊的發展前景。

今天總結起來，西門子家電成功的一個重要原因，在于它選擇了留下來，重新整合資源，并且進一步加大對中國的技術平臺的投資。

4PS新解

4PS是人所共知的概念，但對它的不同理解，卻可以帶來完全不同的市場結果。西門子家電固守高端定位，不僅其產品價格始終在傳遞著這種品牌形象，其他各個方面也都指向這同一個目標。

產品：品牌支點

作為一個技術專家，西門子首先從產品開始它的品牌行為。它堅持“產品第一性，營銷第二性”的理念，認為產品是品牌與消費者發生聯系的物質基礎和接觸點。作為最直接向消費者傳達信息的載體，產品是第一性的，廣告、營銷等只是由產品派生出來的第二性的東西。產品是品牌的第一支點。

通路：品牌傳播

對于消費者，西門子家電強調在零售終端建立“一對一”交流機制。即在銷售現場，通過促銷員與消費者直接的溝通，有的放矢地滿足消費者需求。對西門子而言，好的品牌塑造者，同時也應該是產品知識的普及者。

對于經銷商，西門子強調成為他們的長期合作伙伴，把為之提供好的產品和服務放在第一位。在與自己有業務往來的2000多家客戶的合作中，西門子切實做到尊重個性需求、及時兌現承諾，但更重要的一點是，兩門子希望成為雙贏規則的締造者、市場秩序的維護者。因此，西門了家電成熟、周到的品牌形象，逐漸在客戶中樹立起來。目前，西門子家電的許多促銷活動，都是通過客戶定制的方式聯合進行的，比如它一直強調在客戶媒體的出樣數量和質量。

促銷：品牌形象

風格即統一。促銷對于觸動消費者即時購買，已經顯得越來越重要，但西門子家電更強調將促銷作為展示品牌形象的契機和過程，在一系列活動中著重于統一的品牌風格，主體創意力求符合品牌形象，POP系統除嚴格執行CI標準外，還強調整齊、統一，而贈品也盡可能具有品牌關聯性。

這種穩健的品牌經營方式，似乎帶著一種“日耳曼式”的呆板，它通過對各種營銷工具(廣告、促銷、展示等)和全部企業行為(研發、生產、物流、銷售乃至售后服務等)的系統整合，嚴格控制，并以統一、高效的路徑傳達給消費者和客戶，其實卻更加務實，更有競爭力。匹配策略

不同于中國國內競爭對手的“靈活”——這種“靈活”也許更多源于相對于市場的被動和隨意——西門子家電在企業運營的要素之間，建立了一系列的匹配關系。長期來看，這些匹配關系正是它在策略上取得成功的重要因素：

第一，價格滲透與產品國際生命周期規律匹配。

與國內品牌的做法有著明顯的不同，對國際品牌而言，現在跨國公司在華業務是一種產品生命周期的延續，是產品殘值的釋放。從產品國際生命周期的角度看，建立在技術滲透上的價格戰，價格滲透是技術滲透的表現形式。一方面，西門子堅持以技術為依托進行高端切入，確保價格戰對這類產品不造成沖擊；另一方面又跟隨市場走勢漸次降低價格，同時保持降價幅度低于市場平均水平，直到新的產品取代，從而將產品國際生命周期中具有較高效用的殘值充分釋放。而且，這一產品殘值的釋放并不是靜止不變的，新的殘值會源源不斷地到來，從而始終保持在中國市場的競爭優勢。

第二，技術轉移與市場需求匹配。

跨國公司向中國市場的技術轉移，經歷了直接技術轉讓、產品出口和跨國直接投資等幾個階段。2003年以后，西門子加大了技術投資的力度。2006年，其研發投入增長近28％。與此同時，西門子家電將亞太地區，甚至全球的生產基地與研發中心轉移到中國。現在，由中國研發的技術已經開始反哺德國。當然，這與中國市場旺盛的需求有關。

第三，人才本地化與企業文化匹配。

國際化與本土化的協調，其實質就是人才本地化與跨國公司企業文化的匹配。西門子家電派往中國的高層管理者，都與中國和中國文化有著密切聯系，比如中國區域第三任總裁在香港工作了10余年，而現任總裁蓋爾克在大學時代就曾到東南亞游歷，自1995年起在中國擔任銷售總經理，他也是中國銷售團隊最早的創建者、組織者和管理者。蓋爾克回憶道：“建立起一個職業化的營銷隊伍花了我大約兩年時間。”這個營銷隊伍大約有十幾個人，現在，他們大多已成為西門子家電銷售隊伍的核心人物。

第四，管理制度與管理工具匹配。

強調管理工具的意義在于，工具具有統一性、客觀性和可執行性。保證管理制度的切實貫徹，就必須建立制度與工具的匹配關系。比如，通過項目式的方式，不斷地完善管理制度，漸進地達成企業的目標；又比如，將日常工作工具化等。

第五，品牌文化與消費者心理匹配。

跨國公司的品牌形象與品牌理念開始為中國消費者接受，并融入到自己的生活方式中去，與近年來中國市場的多元結構不斷發展有直接的關系。中國市場充滿生機又復雜多端：產品經濟、服務經濟、體驗經濟并存；現代與后現代思維方式同在；馬斯洛所描述的五種需求層次都可以找到相應群體，甚至這種層次不是分階段而是同時存在于同一個人身上。對生活品質的關注(尤其是當它作為一種時尚理念被認可后)，使消費者需求狀況開始朝著有利于能夠提供優質產品的跨國公司傾斜。

重塑期：漸進式擴張(2004年～2007年)

2004年底，博世品牌家電登陸上海，博世一西門子家電集團的另一個主導品牌進入中國。與同門兄弟西門子相比，博世品牌之于家電還處在品牌認知階段，但就定位而言，博世一開始就選擇了和西門子“針鋒相對”的高端市場，排他性的品牌口號“博世家電——西門子最大的競爭對手”已經成為它最鮮明的訴求。顯然，它是踩著中國高端冰洗市場蓬勃發展的鼓點而來的，蓬勃的市場以及西門子10年的中國經驗，讓博世期待著一場盛宴。截至2006年9月，博世已從當初北京、上海兩個市場，進入到江蘇、廣東、浙江等八大核心地區和全國市場。目前，在全國3000家電連鎖賣場中，博世已進入450家。

對于一個集團旗下兩個品牌的直接競爭，蓋爾克評價說：“我們所說的戰略合作，更為恰當的說法應該是以競爭促進合作，是雙方建立在相互平等競爭基礎上的合作。幾十年來，兩個品牌之間的良性競爭已經使我們看到了益處。競爭促進了西門子與博世不斷研究更先進的技術、生產更出色的產品、提供更好的服務。在競爭中，實際上是加快了雙方發展的腳步，也達成了企業整體利潤最大化的目標。”

西門子家電另一個引人注目的擴張動作，是2006年重返廚房電器市場，一支從冰箱、洗衣機業務中摔打出來的銷售隊伍轉戰廚電市場，用一種不同于傳統小家電銷售的思維方式和操作模式，為廚電業務開拓新路。此前一年，總投資9900萬美元的西門子家電產業園已正式投產，成為西門子在亞洲地區廚房電器、吸塵器、電熨斗等小家電的生產基地。西門子家電中國區域銷售總經理吳建科表示：“在中國我們的目標是，廚房電器力爭3年內做到國內第一，達到50萬套100萬臺(單價2000余元／臺，約20億元)，而不只是國際品牌中的第一。”

經歷了初入中國時的困惑和迷惘，也目睹了眾多外資家電品牌紛紛撤出，走過10年的西門子家電終于提出了自己的“2010遠景”規劃，要求在華業務達到100億元銷售規模。當我們對跨國公司的中國戰略充滿想象的時候，何曾想到在真實的銷售世界里，戰略的制定原來是如此的來之不易。也正是在這個意義上，跨國公司的中國10年才顯得如此意味深長。

在西門子家電的2010規劃中，許多項目被提上了日程：西門子冰箱、洗衣機做到第一，博世冰洗進入前三，博世廚房電器上市，西門子小家電上市，移動空調上市……蓬勃的氣象讓我們又回想起了10年前跨國公司響亮的口號：“到中國去!到中國去!”

跨國公司的戰略落定

胡志剛

近年來，跨國公司為實現全球經營戰略目標轉移，對外投資動機、戰略均處于動態的調整中，對外直接投資能否發揮其競爭優勢已成了其關注的重點。因此，必須引入企業經營管理理論，具化到跨國公司在某一東道國市場的戰略選擇與市場行為的全部過程，總結其規律性的經驗，經由反思上升到理論層面。

漸進性是跨國公司中國戰略的展開方式

“漸進性”是經濟學家們描述中國市場經濟改革用得最多的詞語，這一特征也必然深刻影響到在中國市場上耕耘的跨國公司。跨國公司在華戰略的拓展過程，就是其價值鏈網絡在中國進行全方位的嫁接、延伸和擴張的漸進過程，具體體現在生產、營銷、研發、采購等環節的本地化。從跨國公司的戰略角色轉移看，從初始角色的確定，到逐步適應中國市場的本土化階段，再到全球戰略協同并進行資源的整合與共享，需要一個逐步深化的過程。

“相機抉擇”是跨國公司中國戰略的調適模式

對于跨國公司而言，真正有價值的，或許恰恰是其從不奉行任何僵化的戰略，能夠在各種情況下及時做出相機決策。博西華總公司當初對于中國市場的樂觀態度，以及對與揚子合作寄予的熱望，在事后看來具有極大的盲目性；而1999年又決定大幅壓縮生產規模，甚至將已經進口的冰箱發泡設備轉往德國生產基地，何嘗不是同樣的武斷?(1999年，海爾、科龍的年產量都已經接近300萬臺的規模。)因此，德方所做出的調整，只能從相機決策的角度來解釋，即總公司時刻根據子公司當期的業績，來決定下一期的規模。但這種決策的效率，由政策滯后的程度、響應的速度及實際調整的進度所決定。

對中國市場的再認識是跨國公司中國戰略的判斷基礎

一般而言，大多數新興發展中國家對跨國公司而言都是機遇性市場，中國、印度等東南亞發展中大國是其中的典型代表。但是，這些充滿機會的新興機遇市場，并不一定是跨國公司全球戰略中的主導性市場。

那么，什么是主導性市場呢?

第一，主導性市場具有發展該產業的良好的比較優勢和豐富的資源稟賦。

第二，主導性市場適合該產業進行產品技術創新，并能提供足夠大的市場規模來分攤創新成本。

第三，主導性市場必然適合主導性品牌和行業領導者的發展，并且成為行業發展趨勢的指標性市場。

第四，主導性市場的全球性。換言之，主導性市場的影響不是區域性的，而是全球性的。

中國作為世界上最具活力的經濟體，將扮演跨國公司的主導性市場的角色。如果跨國公司戰略管理層無法對此形成共識，就可能會遭遇到“失去的10年”，而在全球化加速發展的今天，這樣的迷失是不可原諒的。

從動態的角度而言，企業的競爭優勢是永遠相對的，是在某一個時間和空間上運用資源的可能性。因此，跨國公司擁有的優勢能否和中國市場的具體情況相結合、相互動，是他們能否發揮出優勢的關鍵。主動、靈活地運用戰略戰術，就能改變劣勢資源、增強優勢資源，改變力量對比，這就是競爭的普遍規律。

“西門子家電10年中國路”為我們提供了一個典型的實證。在度過了“進入期”、“適應期”、“調整期”中國本土化三部曲后，當前，跨國公司正挾“資本”與“營銷”邁入“重塑期”。在其完整的本土化戰略中，這其實是一個重新定位的時期，是又一個新的本土化的開始。在這個階段，跨國公司可能將更多的戰略單元向中國轉移，伴隨著其更為深入的本土化，新一輪的較量正在開始，無論對于跨國公司還是本土企業，這都是一場新的挑戰。

資本的營銷力量

路長全

跨國企業進入中國給我們的企業帶來了什么?我們可以從近來沸沸揚揚的達能與娃哈哈之爭來思考。

達能在中同做沒做具體的營銷嗎?一直在做。做得怎么樣?有目共睹!

宗慶后不可謂沒有智慧，將娃哈哈做成中國第一水品牌。然而“娃哈哈”這個企業和品牌從法理上并不屬于宗慶后，這一點達能理直氣壯，而宗慶后卻讓人感到一些悲壯與無奈!盡管很多人聲援宗慶后，盡管國人心中多少有些不舒坦，但幾乎所有人都知道并無懸念的結局。

達能先后通過資本的力量控制了樂百氏、上海正廣和，并且一路勢如破竹地進入了乳業和其他飲料企業，達能才是中國市場名副其實的水大王和飲品大王。

跨國企業的這種理直氣壯、中國企業家的無奈痛苦，背后的力量究竟是什么?

是資本的力量——資本帶來的市場控制力量，這就是資本營銷力!也是跨國企業進入中國，給中國市場帶來的最關鍵的東西!

大企業營銷拼資本，小企業營銷拼策略。當小企業變成大企業之后，背后的營銷力量已經轉化成資本的力量，而非策略的力量。不管是寶潔、聯合利華、可口可樂，還是其他跨國企業在中國的運作，我們從中都能清晰地看到這樣一條主線：資本的營銷力量擊穿策略的營銷力量。它主要表現在如下幾種壟斷力量：

行業壟斷力。據相關部門統計，中國迄今開放了大約28個行業，有21個行業被外資品牌掌控。

品牌壟斷力。也就是引導中國消費者的認知力。跨國企業幾乎在中國每一個開放行業都牢牢占據了中高端品牌，使得中高收入的消費階層都在使用跨國企業的品牌，而中低收入人群也在渴望和羨慕這些品牌。換句話講，跨國企業獲取了中國消費者的心。

標準壟斷力。跨國企業通過資本的力量，譜寫了中國市場大量的行業標準，這種標準的確立，無疑成了跨國企業制約中國企業的質量重要籌碼。

渠道壟斷力。家樂福、沃爾瑪通過在中國高端市場的全方位擴張，在中國市場的產品流通中占據了主流位置。

利潤壟斷力。跨國企業通過品牌的力量和渠道的力量，用極低的采購價格倒逼中國企業成為價值鏈最底端的加工環節，使得中國企業只能獲得生存的費用，而不能獲得發展的利潤。

誰扼往了市場的咽喉

王 濤

前法陽總理曾經說過，“誰擁有了零售業，誰就擁有了法國”。零售業對于任何一個國家來說，都是極其重要的戰略性行業，這也是為什么至今印度和俄羅斯沒有開放零售市場的重要原因之一。對于零售業相對落后的中國來說，跨國零售巨頭帶來的沖擊是全方面的。

本土零售商路在何方

跨國零售商在快速吞噬中國傳統零售份額的同時，也對剛剛崛起的本土現代零售業帶來巨大威脅。好又多、大潤發、樂購等臺資零售商紛紛被沃爾瑪、特易購和歐尚等跨國零售商收購，家世界、勸業超市等眾多的本土零售商更是在巨大壓力下紛紛倒閉和被迫合并，更可怕的是，即便是幸存下來的本土大型零售商，目前也沒有達到很好的盈利狀況，甚至可以說，他們實際上很難在零售業務上獲得盈利了。

這與現代零售業的兩個基本特征有很大關系。

首先，現代零售業平均凈利潤率只有1％～2％，這對零售商的經營管理能力是個巨大的挑戰。試想，如果平均商品損耗比預期多了1％，零售商便不可能盈利了，如果你有100家門店，將損耗降低1％談何容易!而且，商品損耗的控制涉及整個管理流程和管理工具，包括每家門店、每個部門、每個員工、每天日常工作、每一次收貨、每一次價格或數量的輸入。

其次，是現代零售業管理的繁瑣性。比如，零售商要經營、管理幾千個到幾萬個單品，而面對少則成百多則上千家門店，他們實際上要對眾多門店的幾千或幾萬個單品進行日常的經營管理：每家門店的每一個單品，每天都要進行訂貨、庫存檢查、缺貨檢查、補貨、更換價簽、保質期檢查，并定期分析每個單品在每家門店的銷量、庫存金額、毛利等。

在短期內，本土零售商幾乎無法形成應付如此繁瑣任務的能力。這種能力的形成往往是日積月累的，只有像家樂福那樣，當賣場地板上有碎紙片時，不管誰看到了都有種要撿起來的沖動，才可以說我們具備了基本的能力，否則無論如何熱衷于學習“精益管理”、“PDCA”等都無濟于事，你必須具備自己的管理方法和工具歸納與推廣能力。

這種差距才是真實的，但往往又是不易被發現的!相比之下，引進人才、學習管理流程、購買管理系統反而并非難事。前景不容樂觀，跨國零售商正以連鎖的形式向二、三級城市滲透，快速席卷中國市場，類似家電市場本土零售商占據絕大部分市場份額的情況，在其他市場將會越來越難以看到了。

本土供應商寄身何處

查爾斯在《沃爾瑪效應》一書中說：“沃爾瑪實際上控制著寶潔的生意，如果雙方關系發生問題，對沃爾瑪來說肯定不是什么好事，但對寶潔來說，簡直就是大禍臨頭了。”零售業的巨大變化，將直接、快速地影響到供應商的生存和發展。

現代零售業對供應商利潤空間的不斷擠壓，帶來的挑戰絕不僅僅是渠道管理、銷售管理的問題，甚至也不僅僅是營銷管理的問題，可以說，它影響到了供應商的戰略定位、投資方向、品牌發展、組織結構、管理流程和管理工具等整體調整。如果供應商沒有更強的能力面對零售商，那么有限的貨架上將沒有你的位置。

但是在威脅和壓力面前，又有多少本土供應商積極、有效地去提高能力了呢?我倒是看到跨國供應商在行動。

比如在今天，已經有700多家跨國供應商，在沃爾瑪總部本頓維爾附近建立了專門團隊，研究與沃爾瑪之間的關系，并不斷發現合作中的問題以及降低合作成本的機會。但是時至今日，我還沒有聽說哪家國內供應商在家樂福、沃爾瑪的中國區總部附近租下辦公室，組建了專業的客戶團隊。

又比如，一些跨國供應商早已對自己的KA團隊，每個季度進行一次績效和能力回顧，以判斷KA經理們是否有能力與大型零售商合作，并實施針對性的改善方案。而本土供應商大都還無法獲得優秀的KA經理，沒有清晰的KA經理能力模型，更不用說進行季度回顧了。如此，當面對同一個采購時，勝負也是沒有懸念的，而零售商的每一次采購，都意味著未來幾個月甚至一年的利潤和市場份額。

如果照此發展下去，在跨國零售商和跨國供應商的雙重擠壓下，很多本土供應商將被迫成為家樂福、沃爾瑪等跨國零售商自有品牌的加工廠，或者成為分類中其他跨國供應商的加工廠，這顯然不是一個令人高興的結局。

放下自負，放下冒險

高建華

在我看來，跨國公司對中國經濟的最大貢獻，不是帶來了多少資金和技術，也不是帶來了多少就業機會，而是帶來了現代化的管理理念和管理體系，以及培養了一大批具有國際水平的職業經理人。盡管這兩個方面的影響是潛移默化的，無法用具體的數字量化，但這才是中國企業提高“軟實力”的關鍵，并將對中國企業的健康發展產生深遠影響。

始終保持清醒的頭腦

跨國公司在過去10年中，沒有因為短暫的失利而氣餒，也沒有因為暫時的成功而驕傲，他們按照自己的戰略規劃和節奏一步步推進，為了獲得長遠成功而不惜花費巨資打基礎，因為他們相信發達國家的今天就是中國的明天，整個中國市場的格局正朝著對跨國公司有利的方向演變，而且有加速的趨勢。

無論撤走還是選擇留下，他們都不會輕易改變自己，這種堅持與遠見都值得國內企業思考。

對于產品檔次明顯高于國內企業的大多數跨國公司而言，溫飽層的消費者并不是他們的主要目標客戶群。因此，最初他們進入中國市場時，大多從次主流市場切入(即向那些認同產品價值的中產階層和富裕階層提供優、特、專的差異化產品)。但是，隨著中國的中產階層在未來數年快速膨脹，最初的次主流市場將會逐漸演變成未來的主流市場，而笑到最后的才是真正的贏家。在未來10年，跨國公司將會逐步完成從小眾化市場到大眾化市場的過渡，即在次主流市場站穩腳跟后開始向主流市場進軍(因為發達國家的主流市場是由中產階層消費者構成的，而不是中國現在的溫飽型消費者)。

那么，中國企業準備好從“為人民服務”到“為部分人服務”的轉型了嗎?如果沒有，當中產階層在中國大量涌現的時候，被邊緣化的將是國內企業，它們將永遠擺脫不了目前這種“勤勞而不富有”的局面。

營銷的核心是產品創新

跨國公司與國內企業在營銷理念上的巨大差異，就是國內企業更注重“舞臺表演”，而跨國公司更注重“地下工作”——跨國公司把市場營銷的主要費用都花在了市場調查上，以深刻理解目標客戶的需求，從而基于目標客戶的需求提供有獨到價值的產品。

可以說，現代市場營銷體系是建立在“小眾化”這個前提之下的。跨國公司早在40年前，就開始針對小眾化市場開發有獨特定位和差異化的“產品”，他們總是去引導市場，而非迎合市場。對于絕大多數國內企業來說，必須認識到這種理念上的差距，盡快實現營銷體系的升級，把產品創新當作企業的生命線。

“以客戶為中心”不是一句口號

一個連真正意義上的市場部都沒有的企業，如何可以喊出“以市場為導向”?一個以“為人民服務”為理念的企業，怎么可能以客戶為中心?

看看跨國公司是怎么做的吧。大多數跨國公司每年(或每兩年)都會進行一次大規模的客戶滿意度調查，以發現滿意度得分最低的是哪三個方面，滿意度得分下降最多的是哪三個方面，向心力得分是提高還是下降，離心力得分是下降還是提高，從而在未來一年由專人負責、有針對性地改進落后環節的工作，提高客戶滿意度，有些企業甚至用更嚴格的客戶愉悅度來考評自己。需要說明的是，跨國公司歷來都把用戶滿意度調查結果視為公司內部的機密。

反觀國內企業，有多少企業每年會做認真的客戶滿意度調查?有多少企業愿意花費時間、精力、金錢去做這些可能令管理者不舒服的工作?國內一家著名的航空公司曾經做過客戶滿意度調查，遺憾的是他們的調查結果好像不是用來改進工作質量的，而是變成了對外宣傳的工具：他們把調查結果在媒體上大肆宣傳，這樣一家在服務方面遠遠落后于跨國公司的企業，在客戶滿意度得分上卻遠遠高于世界一流航空公司，令人啼笑皆非。

什么是真正的“人性化”

人性化管理對許多國內企業來說，做起來似乎很難，老板和高管動不動就訓斥員工，讓員工有寄人籬下的感覺。而眾所周知，在國內企業從事銷售工作的員工大多是委曲求全，甚至違背做人的原則，活得沒有尊嚴。

人性化管理是從尊重員工開始的，當一名員工在一家企業工作，感到活得有尊嚴時，他就愿意干下去。尊重員工還體現在尊重員工的意見，員工有做事的主動權和自由度，而不是干什么都要請示上司。

同樣，為了給員工創造一個比較愉快的工作環境，跨國公司每年(或者每兩年)都要進行一次全面的員工滿意度調查，及早發現員工的不滿情緒，了解員工的心態變化。各級管理者都非常明白，員工是自己的內部客戶，要像對待客戶那樣對待員工，讓員工快樂地工作，為公司創造價值。

對照如上種種跨國公司與本土企業的現在及未來，我堅信，中國企業在未來10年中，需要的是謙卑的心態和理性的管理，而不是盲目的自負和冒險精神。

后10年，拼人才

郭立新

跨國公司之于中國的10周年慶，其意義不只在于跨國公司。跨國公司觀察中國市場并深入實踐的10年，也是中國公司觀察跨國公司并邁出國門的10年。

擁有資本、技術、管理優勢的跨國公司，相當長一段時間對于中國市場是迷茫的：制度環境與文化觀念上的差異，一度使他們表現出判斷力缺失；習慣于以工具代替思維的作業方式，曾經讓他們的行為與快速變化的市場格格不入。而10年后的今天，這樣的困惑正在消失。市場越來越透明，漸變的過程中，精明的跨國公司開始學會運用工具背后的邏輯，去分析和把握市場，以趨于平靜的心態及戰略邏輯和響應市場之間的取得平衡。

10年前的中國企業，心態也許更為復雜：洞若觀火的機遇敏感，既造就了他們非凡的自信，也讓他們在越來越趨于平淡的市場中感受到恐慌。與個人能力相比，跨國公司的資本、技術和組織優勢，在固執的堅守中顯得如此不可動搖，對國際化還有些陌生的中國企業不得不作更加長遠的打算。10年的歷史，不只讓中國企業從跨國公司那些失敗的中國實踐中找到了安慰——因為它從一個側面證明了機會的平等——更讓他們在競爭中強健了自己的體魄、意志和能力。

前10年的意義在于后10年

10周年。不是分水嶺，而是中轉站，前10年的意義在于后10年。也許我們可以描述這樣一個延伸過來的愿景：10年前，我們談內資與外資；今天，我們談國際化公司與本土化公司；10年后，我們心目中的企業也許只有好壞之分，主流非主流之分：獲得消費者認可的、有競爭力的就是好的企業、主流企業；被消費者懷疑、沒有競爭力的就是壞的企業、非主流的企業。那個時候，企業背后的資本、國籍都將在消費者的意識中淡化，因為一切競爭行為，都是在國際化的背景下展開的。

在我看來。國際化背景下的經濟只有三種，那就是跨國公司的經濟、與跨國公司競爭的經濟和為跨國公司配套服務的經濟。而本質上講，與跨國公司競爭的經濟也可以歸類于跨國公司，因為沒有跨國視野的公司最終不可能具備與跨國公司競爭的能力。

長期以來，我們對于企業國際化存在著一個最為低級的理解誤區，以為占領了一塊本土外的市場就是國際化。實際上，企業的國際化，首先是觀念的國際化、管理思維的國際化，其次是管理手段和管理人才的國際化，最后，投資和市場的國際化只是一個結果。企業國際化，必須遵循這樣一個梯度推進過程：沒有觀念和思維的國際化，就不可能有管理手段和人才的國際化，而沒有管理手段和人才的國際化，投資和市場的國際化只能是一個災難。

現在，我們可以把前10年理解為一個打基礎的10年，無論是對于國際化企業，還是本土企業。在這個10年，兩者的競爭是在可以看得見的差異性上展開的，即國際化企業通過其資本、技術和制度上的優勢，對抗本土企業熟悉市場與消費文化的優勢。我們既可以把這個過程中跨國公司由于對環境(包括文化環境與制度環境)的不熟悉所經歷的曲折和付出理解為其進入一個新市場的成本，一種基本的市場壁壘，因此這個過程考驗的只是跨國公司對于一個新市場的戰略決心；也可以把這個過程中，中國企業對于跨國公司觀望、緊張到沉靜應對，理解為一個必經的學習過程。競爭的奇妙之處正在于：任何一種單一的行為都會受到效率邊界的制約，相對于跨國公司基于規模實力上的先發優勢，本土企業也可以通過自身的靈活性創造出后發優勢。

下一個10年，必定是一個市場更加開放、環境更加公正的10年。網絡技術的普及性運用、網絡條件下成長起來的消費者整體消費心理和消費環境的變化，必將為企業帶來一系列新課題。無論是跨國公司還是本土企業，可以為其帶來未來收益的，都將是掌握不確定條件的判斷力，而不是以往單一的歷史經驗。不確定性因素增多，將不同背景乃至不同規模的企業推到了一個起點一致的平臺上——未來10年，資本、技術、管理乃至社會網絡關系，這些原先用于構筑競爭壁壘的要素性資源，都將隨著市場的國際化而演變為一種公共資源，它們追隨的是企業的能力，確切地說，是企業根據市場需要和變化適時做出正確判斷的決策力。以往，企業之間的比拼的是資本、技術、管理或者社會網絡關系，后10年，比拼的是決策力。而決策力背后又是什么?是人才實力!

后10年，拼人才

后10年拼人才，意味著企業必須擺脫傳統的影響，構建適應全球化競爭的新的人才結構。

人才分為三個層面：其一是技術人才，其二是管理人才，其三是經營決策人才。這三類人才的可流動性或稱適應面是不一樣的。技術人才的適用面高于管理人才，管理人才又高于經營決策人才。通俗地說，對一個一流的工程師，全球性的標準是一樣的；而對管理人才，標準的通用性就要差一些；至于對經營決策性人才，就更加難以用固化的標準來衡量了。

任何時候，在中國經營好一個企業與在美國經營好一個企業，都是有差別的。我們講，后10年拼人才，從根本上說，是要拼搶最后一類人才，因為適應面小的人才也意味著稀缺程度高。既有國際化視野，又通曉國情的高級決策人員，將是后10 年決定一個企業競爭能力的最根本的因素。

后10年拼人才，意味著企業必須健全有利于激發員工潛能的人才培養機制。在一個平面世界里，最高決策者的能力，最終體現在將其組織(或稱團隊)中的每一個人，培養成對于自身行為有效性(基于組織的要求)負責的決策個體。后10年拼人才，意味著企業的能力體現在組織結構適應戰略的能力上，體現在企業的培訓能力上，體現在企業每一個員工與公司目標的互動過程中。

全球企業的中國機會

不管是對于跨國公司還是本土企業，后10年的挑戰都將是巨大的。跨國公司需要重新認識中國市場，未來10年，中國市場將成為對全球有重大影響的主導市場，一些創新行為將從這個市場上產生(而不像以往那樣，只是其他市場的響應者或者追隨者)，如何推動決策中心向中國轉移，將考驗跨國公司中國總裁或中國管理團隊的智慧。

未來10年，目前在中國經營良好的跨國公司將會出現分化：一部分跨國公司的中國組織將獲得越來越多的決策權，因而得到更好的發展；同時，由于中國市場的重要性，一部分跨國公司的中國行為將越來越多地受到來自其母國的關注，而當這種關注演化為對決策的干擾時，跨國公司必將錯失發展時機，乃至殃及其全球競爭力。

對于本土企業而言，同樣會出現兩種可能：一種是獲得與中國市場相匹配的國際地位，在與中國市場共同成長的過程中，演變為真正具有全球眼光和胸襟的國際性企業；另一種是無視全球化趨勢，機械地將中國市場與全球市場割裂開來，這樣的企業不可能走得太遠，甚至會為爭戴一頂跨國公司的帽子而葬送前程!

專題文章編號：1070806

專題組編：藍 地