踏上供零深度合作的階梯（上）

最近，世界500強的百安居和國內知名家居品牌雅迪爾鬧翻了，在長達6年的合作之后，不管原因是什么，都會勾起很多供應商的“傷心往事”。供零之問的“江湖恩怨”從來都沒有中斷過，但供零合作又是不可逆轉的趨勢。無論是大供應商還是小供應商，該怎樣尋找自身優勢與超市需求的結合點，讓合作多些收益、少些遺憾呢?

大型零售連鎖在中國蓬勃發展的歷史并不長，供零之間的“江湖恩怨”卻很長很長。但“恩怨”歸“恩怨”，合作還得繼續，供應商可以拒絕某一個零售商，但不可以拒絕一個趨勢——大型零售連鎖日益盛行的趨勢。

如何讓合作不是那么痛苦，甚至還很深入、很愉快呢?我們首先必須弄清楚超市的需求到底是什么，供應商的競爭優勢在哪里，之后才具備條件談兩者的結合。

大型零售連鎖的需求大約體現在三大方面(基本需求、促銷需求、深度合作需求)的11個項目。其中基本需求包括：(1)追求商品價格形象；(2)達到銷售和利潤預算；(3)新品牌及新品的補充速度；(4)充足的有貨率和符合計劃的到貨率；(5)市場的平衡力。

本篇主要談如何滿足大型零售連鎖的基本需求。價格：可以低，但不可以亂

大型零售連鎖，尤其是國際商超，之所以能夠在零售市場大行其道，就是因為它們能夠憑借規模采購效應降低成本，繼而降低零售價。業界有沃爾瑪“三公里死亡圈”的說法，即在沃爾瑪店址三公里范圍內，那些與沃爾瑪商品相沖突的小型零售店，由于價格沒優勢，將失去生存空間。沃爾瑪的“天天平價”、家樂福的“低價就是棒”，就體現了“商品價格形象”的需求。

不過，任何一個超市也不可能做到店內所有商品的價格都是市場上最低的，超市往往追求的只是KEY ITEM(重點商品)的價格要有形象。那么對一個人品牌供應商來說，旗下的大多數商品可能都是超市重點“關照”的對象，此時應從以下三方面掌控價格：

1．駐店導購員必須有第一時間向業務匯報價格例外的意識，即超市一打出低于規定信價的價格，就要向廠家業務匯報，以便廠家與超市溝通調節。

2．如果某超市經常有亂價的情況發生，可以斷貨一定周期作為懲戒，同時為了防止某超市在亂價之前已備貨充分，一定要審核好每一張訂單的貨量，如果遇到訂單異常增大的情況，一定要十分小心。

3．如果發生某超市低于進價銷售商品的情況，供應商可以到超市回購商品，也可以采取對競爭超市給予價格下調以跟進亂價超市的對策，促使亂價超市由于不堪毛利損失而回到談判桌上。

對中小供應商而言，這樣的問題就好處理多了。一方面，它們代理的多是中小品牌，被超市亂價的機會不多；另一方面，中小品牌的商品價格不透明，有利于供應商的包裝，而且一般某一品類都有好幾個產品，為了避免超市之間打價格戰，供應商可以選擇不同的產品給到不同的超市做特價，錯開經營，這種模式超市通常是可以接受的。

銷售和利潤：“藝術化處理”很重要

達到銷售和利潤預算是所有超市不變的追求，而供應商總認為擴大銷售與增加利潤是一組矛盾，必須以犧牲毛利為代價，才可能換取銷售的增加。

這里存在一個理解上的盲點，毛利率和毛利額是不同的，超市采購所指的利潤預算往往是指利潤額的預算，只要能促進銷售，擴大整體銷售額，進而達到毛利額的上升，他們是允許適當犧牲毛利率的。

大供應商、大品牌可通過市場推廣的方式來變相達到商超的毛利要求。大品牌的銷售系統和市場推廣系統都是分開的，其費用也是分開的，而且越是大品牌在市場推廣方面的費用投入就越大。市場推廣的目的是讓更多的消費者認識自己的品牌或者產品，而超市的優勢就是人流量特別大，一個中等省會城市的大型超市的日平均客流量可以達到8000以上(指實際付錢買了商品的顧客)，是廠家宣傳自我的好地點。供應商可以通過在超市做形象活動并支付相關費用的方式，變相提高超市的毛利，這樣，采購面對一個既能產生銷量又有一定毛利貢獻率的供應商，想不支持都難。

與大供應商、大品牌相比，小供應商、小品牌的毛利空間比較人，但由于知名度的問題，消費者接受度比較低。這類供應商及其產品往往是滿足了超市的毛利率要求，但銷售相對乏力。從操作實踐來看，采用“高低價”的策略及更多的演示，可以大幅度提高銷售。小供應商、小品牌在報新品的時候報價都不會太低，一般會維持在比同品類知名品牌的產品略低一些的價位上。新品進店后，擇機做一個特價(一般零售價下降幅度在30％左右，但給到超市的毛利根據超市的不同而不同，比如在沃爾瑪由于堆頭不收費，所以要求特價的毛利率仍然和正價時相同；而家樂福要收取供應商的堆頭陳列費，相較對言對特價商品的毛利率要求就要低很多)。如果是食品，此時配合上試吃試飲活動；如果是電器商品，就配合上現場演示活動。那么，即使品牌奉身不占優勢，也可以打動消費者進行購買，尤其對于食品這種“沖動性購買”特征非常明顯的商品，“高低價”加試吃的策略是非常奏效的。通過這樣的活動，采購可以做到銷售和毛利兩不誤，而供應商也能夠在可以接受的讓利范圍內實現銷售的擴張。

新品牌和新品種：能否來得更快一些

新品牌和新品種的補充速度，同樣是采購所追求的。原因有三：

1．大型商超向消費者所承諾的就是要提供包羅萬象的商品，如果很多消費者反映某個商品在某個超市買不到，那就意味著這個超市的采購是失職的。

2．新品在超市的上貨速度某種程度上還代表著這個超市的實力，如果一個俏銷商品特別是品牌性的商品，在某個超市里已經有了而在其他超市遲遲都看不到，那就意味著這家超市在供應商心目中的地位很重要，因此現實中就有采購在和供應商談判的時候，要求供應商對其他超市推遲一個月上新品，以示支持。

3．一般來說新品上市毛利比較高，再加上廠家對于新商品的推廣和消費者“嘗鮮”的心態，會有一個不錯的銷售和毛利貢獻，所以在實際營運中，力推新商品常被超市作為一種平衡毛利的手段在運用。

對于大品牌、大供應商來說，需要協調好新品在主流商超的上市速度，因為現在主流商超都不是等閑之輩，而大品牌的新品又幾乎是所有同類供應商緊盯的對象，基本不大可能做到政策性地傾向哪一家，所以平衡新品在主流超市的上市速度，比搶先在某個超市上市要來得重要。

對于小供應商來說，幫助超市找新品、及時上柜就變得很重要了。小供應商在超市中面臨著市場競爭的壓力、采購不信任不支持的壓力、以毛利換支持的壓力等，在一些超市，由于大品牌給的費用支持都是在每年的年度合同里規定好了的，所以平日里超市需要費用的時候，小供應商往往就成了采購“優先”想到的對象，很多小供應商也樂得趁此慷慨一把。但這還小是高明的支持，高明的支持應該是想法設法為超市淘新品。要知道，中國這個市場實在是太大了，尤其對于一些小吃品種來說，由于地域的差異等因素，經驗再豐富的采購也不敢拍著胸脯說自己知道、吃過、見過哪怕是聽說過所有的品種，小供應商的靈活性決定了它可以幫助超市找新品。

筆者見過一個供應商，是夫妻店，人老實得連賬都算不清楚，但他們一年差不多有1/4到1/3的時間在全國各地參加各種博覽會，見到有什么好的商品就會引進超市里做。有一次因為吃到一種口味很獨特的小吃，他們竟然飛到泰國去和生產廠家談。雖然最后由于廠方的供應能力問題沒有引進成功，但令超市的采購非常感動。因此，對于這家供應商，即使他們自己不知道怎么運作超市里的生意，但多年來無論負責他們的采購換了多少，無一例外都非常照顧他們夫妻。

有貨率和到貨率：難得恰到好處

很多供應商往往不看重有貨率和到貨率的問題，其實在超市采購眼里，有貨率和到貨率不但會左右銷售，而且會影響到庫存金額。

采購從供應商那里訂貨其實相當于用公司的錢在買貨，只不過這種買賣關系中間多了一個賬期而已，大多數管理規范的超市都會給到采購一個采購預算，即公司要求采購在公司采購預算的范圍內下訂單訂貨。因此，如果供應商不能保證到貨率和有貨率，采購就無法正確地估算和分配手上的采購金額。同時，“巧婦難為無米之炊”，如果供應商不能保證按量送貨，那么即使再好的商品、再優惠的價格，顧客在貨架上買不到，損失的不僅是銷售，更是超市的信譽。

無論大供應商還是小供應商，要做到按時按量送貨，就要學會預估銷售，只有知道自己旗下的商品每周甚至每天在超市里的銷量有多大，才能有計劃地從廠家進貨或自己備貨(對直供的廠家而言)，這樣既不會自己壓太多庫存，也不會保證不了超市里的貨源。

預估銷售需要供應商從三方面入手：一是掌握以往的同期銷售數據，作為參考；二是關注市場變化的情況，比如在競品做促銷而己方又沒有促銷的情況下，銷售必然受到影響，媒體中對一些產品做出負面報道的時候，也會影響銷售；三是有計劃地備貨，這是指當供應商要做一檔促銷的時候，就要考慮多備貨以應不時之需。

市場平衡力：舞出平衡之美

市場平衡力是指供應商在協調各超市渠道之間的利害沖突時所顯示出來的平衡能力。嚴格地說市場平衡力并不是采購的“基本需求”，采購的理想是完全掌控供應商，從而達到市場領先。只不過在現實中，由于沒有哪家超市可以做到一家獨大，而且供應商也不希望把所有雞蛋放在一個籃子里，所以市場可以說永遠沒有安寧的時候，為了一個價格問題或者一個新品問題，采購往往要花大量的時間和供應商談判。此時，對于供應商來說，如何平衡好市場各方的力量，不僅是一門藝術，也是牽制市場各方的利器。

對于大供應商、大品牌來說，平衡市場各方力量最有力的武器，就是龐大的促銷資源。如前文所說，大品牌本身的毛利空間很小，大品牌對于超市的支持，其實就體現在促銷活動的投入。換句話說，如果沒有供應商的投入，超市在運作大品牌時無論是銷售還是毛利都得不到有效的保障。

對小供應商而言，平衡市場基本上有上、中、下三種策略可選：

下策：自己疲于奔命地周旋于超市的相互價格比拼之間，這家超市亂價了，就一邊協調一邊給另一家也報個特價以平一時之怒，但往往是前期亂價的超市同意恢復原價了，后跟進的那家又不同意恢復了。周而復始之下，所謂的市場統一零售價形同虛設。以小供應商、小品牌的利潤空間，這種處理方式是可以做到的，然而不但利潤損失了，而且業務員把精力放在協調價格上，就少了關心生意的精力了。策：變相協調價格，比如這邊價格亂了，其他超市不報特價，但以綁贈的方式變相拉低價格，等到先亂價的超市恢復原價，其他超市的贈品一撤就可以恢復市場的平靜了。這樣做多了一分把握，但同樣屬于跟隨型的打法。

上策：主動地定期報特價給采購，最好采取一個星期或者兩個星期為一個檔期做特價，分別把同品類的不同產品給到不同的超市同時特價。一般來說，采購是可以接受這種操作模式的，而且供應商不停地輪換報特價給采購，采購也會認為這個供應商已經很支持自己的工作，自然就不會為難了，這樣供應商的壓力就小很多。

以上五個方面是圍繞超市的基本需求來談的。也就是說，采購每天上班都會圍繞這五件事開展工作，如果供應商可以使自己的優勢和超市的需求對接，那么即使不可能做到“江湖從此風平浪靜”，零供關系走向積極合作的一面，應該是沒問題的。(作者系某國際零售巨頭采購經理)

文章編號：1070816

編輯：短 發shorthair99@sina.com