協同始于流程對接

作為企業行為任何前沿話題最終都會落到技術層面。但認識也更加重要。當信息時代考量企業協同力的時候，流程有了新的含義。

通常，我們把感知力、決策力、創造力、執行力看做企業的四種關鍵能力，現在，或許是考察對于企業而言更為關鍵的一種能力——協同力的時候了。

流程對接問題浮出水面

信息社會的最大特點是：每個人都處于網絡化的節點中，自主選擇決定了生活方式當然也包括消費方式的多樣性。以滿足消費者需求為生存法則的企業，其結構形態也由此發生了變化：如基于經驗的權威消解導致內部結構的扁平化；為了捕捉動態的消費趨向不斷突破邊界尋求外部支援等。協同力，成為企業的核心能力，至少是核心能力之一。

然而，在企業這一轉變突圍的過程中，可能要遭遇更多不確定的風險：外部環境的不穩定，可能導致企業在決策時猶疑不定而貽誤商機；邊界的消失，則意味著企業對資源的可控性變弱，稍有不慎，任何一個環節的投入都可能讓企業“血本無歸”。

在收益與風險的平衡中，流程就成為企業賴以依靠的主要屏障。

問題也隨之而生，因為流程并不是絕對可靠的。一方面，流程本身是基于企業經驗和企業運行機理而固化下來的，并不是所有企業都對流程有如此深刻的認識，因為規章制度而忽略商業本質(即企業的目的性)，為了流程而流程的現象比比皆是；另一方面，當今企業的價值創造行為越來越依賴于外部行為，依賴于與合作者的合作，合作者對于流程的理解與認可，成為企業績效至為關鍵的決定性因素。

所以，企業與其外部合作者的流程對接，作為協同力的基礎，成為當前企業必須面對的重要課題。

所謂流程對接，是指企業與其合作者在各個環節上的規范性“匹配”。這種匹配基于幾點：其一，它不是閉門造車式的獨立設計，而是雙方甚至多方在共同利益基礎上相互妥協而形成的制度安排；其二，這種制度安排為不可預見性問題預留了彈性空間，從而保證了互動空間；其三，流程對接可以展開深層互動，如一方流程的優化可以帶動另一方或多方流程的優化等。

實現流程對接的途徑

首先，必須清楚流程對接的本質是什么。以下幾個方面將有助于我們的認識。

(1)流程對接是消費者價值的對接

由于現代企業的價值創造行為涉及到多方參與，相應地，企業賴以生存的消費者價值在實現之前，其實存在或隱藏于不同的社會組織中，企業所謂的價值創造類同于價值整合。而任何一個企業由于所處立場的單一性，僅僅依賴自身對于消費者的理解所確立的流程，都有可能或多或少地違背消費者的整體利益。所以說，與消費者價值整合參與方的流程對接，實際上是將分散于不同部門、不同組織的消費者利益進行對接，或者稱黏結與整合。只有當這種黏結與整合在消費者利益最大化和企業立場之間找到合適的平衡點，這樣的流程才是現實的、合理的。

(2)流程對接是企業價值鏈的對接

企業價值鏈是消費者價值創造行為上各個環節的鏈接，流程就是對這種鏈接的規范。最常見的流程沖突發生在企業的內部流程與合作方的外部流程之間，解決之道是在企業價值最大化和合作方利益之間找到平衡。由此我們知道：即使是內部流程，也要考慮它的外部性，也要在整個價值鏈體系中評估它的作用和價值。

(3)流程對接是企業文化的對接

也許可以把企業文化理解為不同的管理風格，不同的管理風格可能導致流程設計指導思想上的差異。譬如激進主義風格偏重于市場上的機會主義行為，因而講究流程的開放性；而保守主義風格偏重于內部的成本控制和風險防范，因而講究流程的獨立性。流程對接的意義在于促成企業間文化的融合，促成合作者之間取長補短，而這一切必須建立在廣泛的溝通、交流和理解上。流程對接也有利于企業文化朝著吸納、包容、創新的健康方向發展。

(4)流程對接是客情關系的對接

不要把企業行為理解為不講人情世故，實際上，企業永遠都是人的聚合體，健康的客情關系永遠是至關重要的，流程規范不是僵化的文本。客情關系的對接內涵在于：當合作者之間的流程產生沖突時，他們可以坐在一起，以追問五個為什么(見《豐田生產方式》)的精神討論問題的實質所在，推動問題的解決。“物是死的，人是活的”，意味著順暢的溝通、創造性的思維方法、廣泛的影響力，永遠都是企業活力的源泉。

(5)流程對接是管理方法和管理工具的對接

這一點不需要多做解釋。要強調的是，我們不僅要熟悉合作者采用的管理方法和管理工具，更要洞察其背后的管理思維。任何一種方法，任何一種工具都是管理思維的產物，當我們從方法和工具中還原出最初的觀念和想法時，流程對接就變得更加容易理解，找到流程對接的方法就更加簡便。

流程對接的步驟與方法

流程對接的步驟

熟悉合作方的流程，直至描繪出清晰的流程圖；

熟悉流程各個節點上的人員，直至描繪出清晰的組織結構圖；

了解客戶流程的機理，直至可以清晰地闡明其中的合理性與不合理性所在；

對照客戶流程尋找自身流程的不足；

在具體的流程沖突中尋找解決方案；

針對解決方案推動雙方流程優化。

流程對接的方法

流程對接的效率決定于其中的方式方法，其中最為關鍵的，是要取得合作方的理解與配合。以下方法可供參考：

其一，通過企業高層推動合作方的跨部門溝通。流程本身具有平衡內部利益和職責分配的功能，因此在外部的業務關系處理上，出現流程的沖突和矛盾是正常的，或許我們可以把這種現象稱之為內部矛盾外部化。化解這種矛盾，通過職能部門的對接，或者單純的業務對接，往往無濟于事。有效的做法是，推動企業更高層面的決策人參與到流程的對接優化中。高層人員的參與，可以直接促成跨部門的溝通與合作，更有利于深入了解流程的設計思想，對流程進行功能性的還原。企業高層通過對流程對接細節的參與，也可以更加清楚地了解業務過程中的真實狀況，減小與市場的距離，乃至于從中尋找到富有創造性的市場靈感。

其二，以項目研究為由帶動流程對接。任何一種流程引起的沖突都可以成為一個項目專題，此外，合作者之間的一些工作項目也都可以成為雙方流程對接和優化的契機。項目式的工作方法不僅可以充分發揮跨部門聯合的作用，也可以利用項目性工作人員不拘泥于平常的流程束縛的優勢，反思流程設計的缺陷。

其三，深入細節，以點帶面，在變革中尋找流程的對接點。對于細節的深究，是流程對接優化的關鍵。流程設計是否合理，在根本上取決于它是否經得起細節的推敲。細節，細節，還是細節!這應該成為我們變革優化流程的座右銘。一個優秀的企業管理者，最為誘人的素質正在于他可以從大處著眼，從小處著手，癡迷于對細節的玩味可以讓他更貼近真實，讓理想的種子在現實的土壤中生根發芽。

流程對接的附加意義

深入的流程對接可以啟發我們對于企業本質的思考：在短缺經濟時代，企業是一種單純的生產性組織；在工業經濟時代，效率決定于產品的成本與質量，因此企業演化為一種技能性的競爭性組織；而網絡經濟時代，價值創造是一種多方面的合作行為，對于信息、知識的共享成為這種創造行為得以產生的前提。超越本位主義立場，以更為寬廣的視角和更為博大的胸懷承擔廣泛的社會責任，以至于推動自身之外的變革，便成為企業實力中的應有之義。我們可以把這層認識看做流程對接的一種附加意義。