聯想的“裂變”效應

一個企業的新老交替，常常會成為引發人事震蕩的導火索。

2001年，聯想決定分拆，柳傳志分別將聯想集團和神州數碼的大旗交給了楊元慶和郭為，這一頗具儀式感的舉動，暗示楊元慶和郭為都是自己的接班人。

聯想的新時代從此拉開序幕。聯想品牌的推出

1990年5月，200臺“聯想286”被送到全國展覽會上，一炮打響；一個星期后，聯想進軍北京計算機交易會，拿到1200余萬元的訂單。

聯想電腦作為聯想的自由品牌開始被推出。

就在聯想竭力打自主牌的時候，市場環境卻不容樂觀。1989年到1993年間，是外國微機每戰必勝，國產微機步步退卻的時期，外國微機的市場份額由33％上升為78％。國產微機大都潰不成軍，轉而尋求與外國公司合作，長城和IBM，方正和DEC，四通和Compag，是那時候中關村人人傳誦的故事。AST在天津建了生產基地，據說投產以后的產量將超過全部國產微機。當時的整個形勢就像電子部的一位官員說的，“一個外國公司加一個中國公司，能打敗中國一個行業，真不知道還會有誰能做國產機。”

1993年，聯想自成立以來第一次沒有完成預定的任務，柳傳志說“打了敗仗”。而公司人事矛盾更讓柳傳志頭痛，這一年他病倒住了70天的醫院。

在醫院病房里，柳傳志找到楊元慶，告訴他聯想將有重大的改變，希望他以公司為重，放棄出國念頭。

楊元慶是1988年加入聯想的，他的第一個職位是“銷售代表”，由于業績突出而被譽為“銷售奇才”。1992年4月，楊元慶被柳傳志任命為公司CAD部(計算機輔助設備部)總經理。CAD部代理銷售惠普公司的繪圖儀。惠普是第一個在計算機領域把“分銷”概念帶進中國的商家，但分銷和代理對中國人來說太陌生了。楊元慶是那種從不認輸的人，他和他的人馬分頭奔向各自的目標，看見一家賣電腦的商店就趕緊遞上名片，告訴人家自己有什么好東西，解釋什么叫“代理”。當年，聯想CAD部的銷售業績增加了1倍。當1994年楊元慶離開CAD時，銷售額已從3000萬元增加到3億元。

1994年，楊元慶臨危受命，出任聯想微機事業部總經理。幾個月后，公司財務報表上出現了兩年來第一個令人樂觀的數字：微機事業部已銷售聯想微機5500套。柳傳志在這一天接到報告：1994財年第一季度微機銷售指標，提前15天完成了。

1996年，聯想推出了一項可謂改變電腦行業游戲規則的措施。奔騰第一代產品剛在大洋彼岸發布，聯想在北京的生產線就出了奔騰機，做到了“與世界同步”。最令人震撼的是，推出的新品奔騰機，降在萬元以下——9999元。過去中國的電腦市場總跟在美國人后面，且慢半拍。就是說，當國外在用486的時候，中國一定在用386，而且價格比國外的486還要貴。楊元慶拋棄了新產品上市賺第一輪“暴利”的習慣。

這一措施很快見效。1996年，聯想首次超越國外品牌，市場占有率位居國內市場第一，并持續6年穩居榜首，聯想品牌開始根植在中國用戶的心中。

一個沒有天花板的舞臺

2001年夏天，已經成立17年的聯想集團決定一分為二，楊元慶執掌“聯想電腦”，郭為執掌“神州數碼”。柳傳志向楊元慶、郭為兩位少帥分別授予了大旗。

分拆聯想作為一項戰略，其實早在1998年前后就已開始討論了。1997年，聯想科技(即后來的神州數碼)成立，由郭為擔任總經理。郭為接手聯想科技時，其近一半營業額來自各地分公司銷售聯想PC的業務，而楊元慶在各地發展的代理商也賣聯想PC。聯想科技賣聯想PC占盡優勢，代理商的積極性就很難提高，楊元慶覺得這樣下去，聯想PC的渠道很難管理，希望郭為這邊不要再做聯想PC。于是，郭為就增大國外PC品牌的業務量。二人一個做自有品牌，一個做代理業務，到2001年，郭為率領的聯想科技已將營業額從當初10多億元做到近100個億，與楊元慶旗鼓相當。

“此時，兩個人各自的風格已經基本形成了。按道理，一個企業不應該這樣，但是，我們有我們的歷史原因，就形成了這么個狀況。”柳傳志覺得自己有責任，有義務去找“一種新的形式，新的組織架構”來解決這個歷史問題。“我們集體決定分拆。”

而神州數碼董事長李勤則認為分拆給了兩個年輕人更大的舞臺。他在2002年中科院第二次產業化會議中說道：“(通過分拆)聯想解決了一個就世界范圍內，從國家到企業都非常難解決的問題——繼承問題。給年輕人提供了一個聯想發展以來最大的，而且是沒有天花板的舞臺。”

聯想老員工說：沒有楊元慶，無從想象聯想品牌PC；沒有郭為，也無從想象聯想分銷業務。

而媒體更喜歡用“一山不能容二虎”來形容這次分拆。李勤也說：“過去報紙評論我跟柳總說，一山不能養二虎，其實我們受了黨的多年教育，服從組織分配，默契合作了這么多年。但是你不能要求郭為、楊元慶他們也這么做，所以我們把他們分開了，大家都前進，弄到一起沒準窩里斗。”

而楊元慶坦承：如果本來就有兩座山，干嗎非得在一座山上呆著7聯想本來就有兩座山，代理業務是我們起家的業務，后來我們做自有品牌，自有品牌和代理業務必然有沖突，這種沖突在一個公司里面，不好解決，最好分開。

不過，聯想分拆以后，仍然有一個誰代表聯想的問題。柳傳志說將來的聯想集團，現在的聯想集團，肯定是楊元慶在管理。這無疑是指定楊元慶為聯想的接班人了。對于楊元慶，柳傳志給打了90分，這個分數已相當高了，因為他給自己的評分也只有80分。

楊元慶的6年答卷

執掌聯想帥位的楊元慶，對新聯想的定位是高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想。

2002年是聯想的技術年，聯想建立了企業級研究院，召開了聯想技術大會，聯想研發大廈落成：2003年，聯想換標，年底又推出“只要你想”關聯應用的廣告推廣活動。所有這些，用意都在于強調聯想的“新”。

2004年初，楊元慶面臨著巨大壓力。3年前，聯想集團定的目標是營業規模達到600億元，而到2003年底，聯想的營業規模僅為200億元左右。聯想集團被迫進行大規模內部重組，同時裁員5％。

“客觀地講，聯想付出的學費并不算多，3年中聯想集團的銷售額增加了26％，利潤增加了56％，在國內這樣的業績還是不錯的。”柳傳志力挺楊元慶。

聯想集團對以前的多元化戰略進行反思，開始收縮戰線，但國際化步伐卻邁得更大了。

2004年12月8日，經過13個月的談判，聯想集團以12.5億美元(6.5億美元的現金和6億美元的股票)收購了美國IBM(國際商用機器公司)的個人電腦事業部，這意味著聯想成為一個真正的跨國公司。

完成收購之后，聯想集團的企業構架也發生了變化。柳傳志卸任董事長，由楊元慶接替。聯想集團接班人的新老交替，到此時宣告徹底完成。

為了實現新聯想的平穩過渡，IBM個人系統部門的總經理史蒂芬·沃德出任新聯想的CEO，他在IBM公司擁有26年工作經驗，是一個業務老手。沃德是保持IBM電腦部門被收購后員工和客戶穩定的重要砝碼，他的留任使得收購變得像一次合資，那些跟隨他多年的銷售和技術主管暫時吃下一顆定心丸。

2005年底，聯想從戴爾挖來阿梅里奧擔任CEO，從此拉開了人事調整大幕；越來越多具有國際背景的職業經理人進入聯想，原來的一些中國高管和原IBM高管在逐漸淡出。

2007年8月2日，聯想集團公布了2007／2008財年第一季度業績，綜合營業額達39億美元，較去年同期增長13％；凈利潤達到6680萬美元，較去年同期增長近12倍，聯想美洲、歐洲、中東、亞太等地區已經獲得持續贏利，使得聯想擺脫了“中國公司”的帽子。

楊元慶首度表示，聯想并購Thinkpad電腦成功。

楊元慶說：過去兩年，聯想的精力更多放在了改善IBM原有業務競爭力上，隨著整合階段的完成，聯想到了向中國以外市場拓展消費類產品(個人購買電腦)，贏取新增長的時候了。

郭為單飛的回報

郭為一直有著很強的聯想情節。“不叫聯想，我就不知道我是誰了。”當年面臨分拆時，郭為表示愿為楊元慶當副手。“只要聯想事業能夠做大，我不在乎那個位置。”

在聯想科技更名為神州數碼后的第一次全員大會上，郭為流淚了，他對上千號員工說：“我們要將神州數碼做成不叫聯想的聯想。”

在聯想成立20周年慶生會上，柳傳志在他的激情講演中這樣肯定郭為：拆分后，郭為率領著聯想控股的一支主力部隊成立了神州數碼公司。在過去的3年中，神州數碼將聯想起家的代理分銷業務做得有聲有色，分銷的市場份額不僅穩居第一，而且總體比分比二，三、四。五名的總和還多，牢牢確保了神州數碼在分銷領域不可比擬的領導地位。向服務轉型也取得了初步成功。軟件，系統集成蓬勃發展，知識管理、項目管理的能力大大加強，軟件收入從2001年的3000萬元發展到2004年的5億元人民幣……

2007年8月初，神州數碼發布公告：聯想控股出讓部分神州數碼的股份，包括向郭為全資擁有的KIL轉讓，其控股比例由原來的47.43％減為17.83％：神州數碼現任CEO郭為的持股比例由原來的0.1％增至10.29％。這樣，郭為完成了從職業經理人到公司大股東的轉變。

當初分拆時，柳傳志將電腦業務給了楊元慶，外界就有評論說，柳傳志厚待楊元慶而“疏遠”—了郭為。這次聯想控股拋售神州數碼42.94％股份，又有人分析說扯平了，柳傳志或許不用再為曾經的厚此薄彼而內心不安了。