潘剛ＶＳ趙勇：反骨？平亂？新政？

2004年，當“家電梟雄”倪潤峰黯然退場后，41歲的趙勇被任命為四川長虹電子集團有限公司董事長、總經理；2005年，當“草原雄鷹”鄭俊懷鋃鐺入獄后，35歲的潘剛正式擔任伊利股份有限公司董事長。兩個一如他們前任擔任“旗手”時一樣年輕的經營者，就在匆忙與混亂中，被推上了“國企舵手”的位置。

在前任炫目的光環和遺留問題的巨大壓力中，兩位少帥顯示了過人的膽識與魄力，發揮了良好的傳承與發揚，短短兩三年內，取得的成果均獲得了政府、股東、媒體和公眾的一致認可。

登基篇：“反骨”的禍福

如果從宿命的角度來看，潘剛和趙勇，在鄭俊懷和倪潤峰看來，應該都算是長著“反骨”的人。雖然潘剛和趙勇不是促成“鄭俊懷事件”、“倪潤峰下野”的直接原因，但沒有潘、趙二人的長期存在及與后者公開化的矛盾，“國企一代”功成身退、和平交班也許還是一個可能完成的任務。

潘剛：原則問題上的不妥協

2002年7月，32歲的潘剛就任伊利集團總裁兼液態奶事業部總經理，成為中國大型企業最年輕的領袖之一；2004年2月22日，潘剛全面負責企業經營工作；2005年6月20日，潘剛正式成為伊利新掌門，擔任伊利董事長兼總裁。10年的職場生涯，讓潘剛從一個農大畢業生成長為百億國企的掌門人。

按照國企選拔人才的慣例，潘剛有一張相當漂亮的履歷表：土生土長的內蒙人，在內蒙古大學畢業后進入回民食品廠(伊利前身)，從底層工人摸爬滾打干起，不足30歲便創造伊利液態奶事業部的銷售奇跡，每年貢獻伊利利潤的60％。如果說年齡、資歷、業績是潘剛事業騰飛的重要基石，那么，與鄭俊懷之間公開的矛盾則是其最終獲得事業重大轉機的“機遇”。

潘剛年紀輕輕便擔任伊利集團的總裁，據說是當年鄭俊懷與伊利元老楊桂琴之間矛盾的產物，目的是通過潘剛來牽制楊桂琴。在伊利內部曾有一種說法：鐵打的鄭俊懷，流水的副總裁。即使當年離開伊利的牛根生也已經是鄭俊懷的第八任副手。因此，當年在鄭俊懷看來，“小年輕”潘剛一定會對自己的指令言聽計從，對自己的提拔感激涕零，對自己的決議雙手擁護。但是，鄭俊懷沒有想到的是，潘剛進入角色后，馬上就顯現出一個公司總裁對財務工作、董事會決議等工作的重視，而這些舉動顯然已經威脅到鄭俊懷“一言堂”的位置與習慣。于是，2004年5月，鄭俊懷提請董事會罷免潘剛，并親自找董事會的有關人士逐一談話，但因為潘剛出色的銷售業績而未得到董事會批準。于是，兩人之間的恩怨成了伊利內部心照不宣的秘密。此時，功高蓋主、年輕氣盛的潘剛已經讓鄭俊懷大為不快。

最終導致兩人公開決裂是因為伊利罷免獨立董事。2004年6月16日下午，鄭俊懷在董事會上提出罷免獨立董事俞伯偉，只有潘剛一人投了反對票。潘剛不僅沒有在董事會決議上簽字，并且還在會議記錄上留下了“此次董事會會議不符合公司章程，決議無效”的字樣后離去。這標志著潘剛和鄭俊懷的矛盾公開化，潘剛原來兼任液態奶事業部的職務也因此被取消，只保留總裁一職，但在鄭俊懷的強勢之下，也只是虛職，并沒有具體負責什么業務。

世事萬物無法假設，如果允許假設的話，假如當初鄭俊懷千方百計調動各種資源最終“擺平”了各方面的關系，那么對于潘剛來講，“秋后算賬”一定在所難免；如果潘剛沒有草草寫下那幾筆意見，“伊利危機”爆發后，政府主管部門也許不會義無反顧地決定由潘剛來主持大局；甚至我們還可以假設，如果不是因為董事會的存在，一個位高權重的國企負責人完全可以用一點點小小的政治技巧，將潘剛“小兒”輕輕“碾死”。

因此，今天的潘剛如果要感謝，應該感謝自己清晰的判斷和對原則問題的堅持，沒有這“反骨”的執著，也許也不會有后來的順利“登基”。

趙勇：戰略方向上的不贊同

相比于潘剛相對平穩的一帆風順，趙勇在長虹的經歷可謂大起大落。而這起伏的人生中永遠少不了“倪潤峰”這三個字：加盟長虹是因為倪潤峰“三顧茅廬”而盛情難卻；升任總裁是因為倪潤峰因“健康原因”而隱退；離開長虹同樣也是因為倪潤峰“再度出山”；最終掌控長虹帥印還是因為倪潤峰“梟雄退場”而功德圓滿。

2000年5月，36歲的趙勇第一次接任倪潤峰上臺后，進行了一系列改革。與倪潤峰注重規模和成本優勢相比，趙勇更注重技術和企業的創新；與倪潤峰的高度集權相比，趙勇則偏向于放權；與倪潤峰的選人側重于激情相比，趙勇的用人方式比較開放，同時更樂意選擇能人。趙勇最初的變革拉大了長虹內部的收入差距，造成了長虹內部員工的矛盾和摩擦。

面對自己一手提拔的愛將表現出來與自己明顯的路線不同，倪潤峰也曾偶爾流露出對趙勇的不滿，認為趙勇“作為一個公司的總經理，從學歷上是夠的，但從經驗上講，作為一個總經理應該走過的環節，他并沒有走”。雖然“技術派”的趙勇得到了政府領導和部分員工的信任，但由于股民對公司短期贏利的必然期待，以及來自長虹底部的一些呼聲，再加上與精神領袖的意見相左，最終趙勇選擇了離開長虹。

2001年2月，長虹董事長倪潤峰復出擔任長虹CEO，原長虹總經理趙勇易職為執行總裁。在長虹此次調整中，35歲的原長虹電器股份公司副總經理王鳳朝升任長虹三個執行總裁之一。此時，在倪潤峰的心里，最合適的人選已經不再是趙勇，而是王鳳朝。王鳳朝的行事風格跟倪潤峰有很多相似之處。更重要的是，王鳳朝身上有一種霸氣，這是長虹除倪潤峰之外其他人所不具備的。對趙勇的失望以及對自己風格的迷戀，復出的倪潤峰開始有步驟地將權力向王鳳朝移交。從2003年開始，倪潤峰已經不大過問具體事務而由王鳳朝處理。特別是倪潤峰出訪在外的時候，王鳳朝更是全權負責長虹公司業務。

但是，綿陽市政府則認為趙勇才是掌控長虹最合適的人選。趙勇2001年離開長虹時，康佳、TCL等企業都曾向趙勇伸出橄欖枝。綿陽市政府曾向趙勇許諾，倪潤峰歸隱之后由其接任長虹公司董事長一職。權衡再三，趙勇選擇了留下。憑借自己的資歷和人脈，趙勇成為綿陽市副市長，占據了一個重返長虹的最佳位置。

此后幾年在政府部門的工作經歷，讓趙勇進一步培植了自己的人脈和資源。倪潤峰年滿60歲之時，恰逢長虹業績大廈出現頹狀，于是曾被政府內定的接班人趙勇順勢浮出水面。

我們不知道在這樣一個重要人選的任命里面，博士的學歷、長虹的經歷、副市長的身份分別能夠占到多少比例。但可以肯定的是，相對于在產權制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業干預太多的倪潤峰，還有什么比選擇一個倪潤峰并不欣賞的人，更能說明政府的眼光高明呢？對于長虹存在的各種問題，還有什么人選比趙勇這樣一直在戰略上與倪潤峰意見相左的人更適合“一筆勾銷”、“快速遺忘”呢？對于長虹的股民、合作伙伴、企業員工，一個與前任領導者截然不同的新帥，更能讓他們在經歷磨難后看到新的希望。

趙勇在長虹戰略設定上長期存在著和倪潤峰不同的“反骨”，同樣也是無法假設，如若不然，倪潤峰二次復出后，實現全面“翻盤”的結果也許就是趙勇一路遺憾的開始，當然更不會有今天的“登基”與“新政”。“反骨”，給趙勇的加分應該不少。

穩定篇：“平亂”的使命

“平亂”是新政權要面對的第一個問題。“平亂”的成敗，直接關乎新政權的穩定與否。鄭俊懷的鋃鐺入獄、倪潤峰的黯然退場，為潘剛和趙勇的登場奠定了良好的一個基礎，因為他們無需再為前人的盛名和輝煌所壓。此時，整個社會、員工、政府對他們的期望并不是再造輝煌，而是如何盡快實現穩定，使得企業經營盡快回歸正常。

潘剛：打開關注之門

2004年，伊利遭遇了歷史上最慘痛的滑鐵盧：年中，伊利獨立董事俞伯偉、王斌和鄭俊懷反目并上演“罷免獨董風波”，伊利從眾多基金公司爭相持有的績優股淪落為市場“毒藥”；2004年12月17日，54歲的董事長鄭俊懷等5名高管被檢察院以涉嫌挪用上市公司資金進行MBO為由刑事拘留，隨后又被正式逮捕。伊利的股價從13元一路跌至8元左右。

一時間，公司上下人心惶惶，社會各界謠言四起，風雨滿城。伊利人更是提心吊膽，他們擔心的不是鄭俊懷是否犯罪，而是鄭俊懷一走，伊利的大廈是否會倒塌？

鄭俊懷東窗事發三天后，潘剛被推上前臺，以“救火隊員”的角色出場。雖然此前潘已擔任伊利總裁兩年有余，但在鄭俊懷的掌控下，他僅僅負責管理生產，并未觸及權力核心。面對嚴峻的形勢，潘剛如履薄冰，因為在這個非常時期，任何一點小小的閃失都可能引爆一些大問題，此時產生一起細微的質量事故，平時可能微不足道，這時卻有可能會被無限放大，造成無法挽回的損失。

潘剛認為只有迅速穩定隊伍的心態和情緒，做好經營，市場穩定，才能夠拉動供應鏈，也才能保證按時按質收購奶源，從而增強投資者和消費者的信心。因此，做好經營工作被潘剛列為解決這場危機的核心。然而，光有這樣的想法是遠遠不夠的，更何況當時所處的輿論環境尤其惡劣——高管集體被抓、股價一落再落、競爭對手蒙牛風光無限……似乎媒體和公眾都在等待著曾經輝煌一時的伊利大廈轟然倒地。隨著媒體的大規模、大版面、長時間的跟蹤報道，員工、經銷商的心態和情緒也波動不已。在潘剛看來，此時的媒體就是處理外部危機的“牛鼻子”。

當時全國百余家媒體的記者蜂擁來到呼和浩特市，大量的記者蹲守在伊利總部或外圍賓館的每一個角落，鋪天蓋地的傳聞則充斥網絡媒體和平面媒體。伊利有很多人都主張不讓記者進公司，認為應該把他們攔在門外，安心做自己的事情就好了。潘剛則認為，越是這樣躲躲閃閃，記者越以為企業有鬼，越覺得背后還有很多問題。于是，潘剛干脆把門敞開讓記者都進來，想看工廠的帶著去看工廠，想看基地的帶著去看基地，想看市場的帶著去看市場，想來企業內進行采訪的潘剛安排專人接待。伊利以往處理公關事件，一般都是品牌部一個部門出面處理，而這次事情出現后，伊利則集中了品牌部、行政部、董事會這三方面的力量，同時對媒體、伊利各地經銷商和政府部門進行溝通。

2004年12月20～23日，短短四天時間，伊利安排了四次媒體見面會：12月20日，伊利股份發布公告承認5位高管被拘事件；12月21日，對外宣布以潘剛為首的伊利新管理層誕生；12月22日晚8時，在呼和浩特市中心最高級的賓館——新城賓館會見廳內，7位新董事會成員集體與媒體見面；12月23日，舉辦伊利股份投資者交流會。由于坦誠地向記者們介紹公司發生的情況，表明伊利的應對態度，闡述伊利處理事件的方式方法。伊利的這種敞開心扉的態度，不僅得到媒體的支持和理解，而且也使得全國消費者通過媒體獲得更多正面訊息后更加信任伊利。

趙勇：對質意見領袖

二度上任的趙勇是“受命于危難之際”：當時的長虹不僅贏利能力大大下降，昔日熱烈追捧的“龍頭股”已經在投資人心目中漸漸被邊緣化；相對于其他國內家電巨頭，長虹在技術、國際化、多元化均無明顯優勢，已陷入戰略迷失期；與贏利能力、戰略缺失相比，趙勇新政還將面對最敏感的員工利益問題——按照綿陽市2004年6月出臺的文件，長虹改制確立了三個“百分之百”原則，即“百分之百觸動國有產權”、“百分之百轉換職工身份”、“百分之百轉換經營機制”。這就意味著長虹3.5萬名員工將全部退出國有身份。難怪有人稱，趙勇將面臨“邊補船邊渡河”的雙重考驗。

2004年12月27日，上市公司四川長虹發布公告稱，將對美國Apex公司的應收賬款計提最高達3.1億美元左右的壞賬準備，這相當于長虹過去6年凈利潤的總和。有關長虹海外銷售遭遇巨額詐騙的傳聞終于得到長虹官方認定。

雖然面對這樣巨大的壓力，趙勇“新官上任三把火”還是起到了一定的效果，從巨虧到贏利，趙勇只用了短短9個月的時間。但是圍繞長虹的負面新聞和評論還是不絕于耳。尤其以曾成功預測德隆、格林柯爾危機的郎咸平所引發的長虹輿論危機尤為突出，他甚至喊出了“倪潤峰該殺，趙勇該抓”的驚人言論。

2005年8月，郎咸平再次拋出此觀點，并將矛頭指向倪潤峰的繼任者趙勇。郎咸平認為，長虹之所以要和朝華科技合作成立長虹朝華公司，是因為“朝華第一大股東四川立信的老總是趙勇清華大學的同班同學”。這種以權威聲音、意見領袖為核心的巨大輿論壓力，使趙勇的每一步改革進程都受到很大的影響。面對這樣的“混亂”，有勇有謀的趙勇自然不會善罷甘休。

戲劇性的場面出現了。2005年12月27日，成都銀河王朝大酒店，郎咸平在上午的演講中，有意無意地提到了長虹。下午1時30分，座無虛席的現場內趙勇出現了，并專門花了3000多元坐在了第一排貴賓席。在郎咸平演講后的來賓自由問答時間里，趙勇拿起話筒與郎咸平直接對話，請郎咸平公開回答幾個有關長虹MBO的問題，但郎咸平都沒有正面回答。在談及郎咸平曾在多次演講中稱的“朝華第一大股東四川立信的老總是趙勇清華大學同班同學”時，郎咸平在現場表示，“坦白講，不記得了”。趙勇隨即再次將郎咸平當初演講的內容復述了一遍，并“拜托您一定要回憶一下”后，郎咸平則連續以“不記得這件事了”為由沒有正面回答。此后，郎咸平沒有再給趙勇進一步對話的機會。不過趙勇也在會上明確表示，郎咸平有關長虹MBO的預測是錯誤的，長虹不會MBO。在這場突如其來的辯論中，有備而來的趙勇顯然占據了上風。

趙勇對質郎咸平頗有一點“擒賊先擒王”的味道，正面、公開的對質，首先直接從形式上就會讓人感覺光明磊落、坦坦蕩蕩，這為趙勇和長虹加分不少。從現場郎教授稍顯尷尬的被動回答中，媒體和公眾也開始懷疑“郎監管”論點的可靠性。趙勇的公開直面為長虹的變革贏得了很好的外部環境。

盛世篇：“新政”的繁榮

綜觀古今中外，但凡被稱為“盛世”的時期，都是政通人和、經濟繁榮、社會發展的關鍵期。而推動“盛世”出現的卻往往是一系列或驚心動魄、或循序漸進的“新政”改革。

從國之策到企之策，許多智慧都是相通、相容的。

潘剛：從保守轉進攻

表面溫和的潘剛實則比鄭俊懷更兇悍。由于鄭俊懷的保守和猶豫，一度延誤了伊利向全國擴張的最好時機，也留給了對手機會。同城的蒙牛以火箭般的速度迅速躥升，已經成為伊利最強大的對手。這無疑是鄭俊懷留給潘剛的最大遺憾。在潘剛主政伊利后，頻頻出招令人目不暇接：先是果斷拋售國債，扔掉了前任留下的棘手包袱，得以輕裝前行。隨后大手筆進行資本運作，跑馬圈地，打出了一套精彩的“組合拳”。

2005年11月16日，作為北京2008年奧運會唯一一家乳制品贊助商，伊利通過了全球最高標準的檢驗，成為中國有史以來第一個贊助奧運會的中國食品品牌。2006年4月14日，伊利又成為亞運會中國體育代表團乳制品合作伙伴。

2006年5月，伊利集團落子華中，5.8億元投資湖北黃岡，自此伊利集團的現代化奶業生產基地，北起黑龍江，經遼寧、內蒙古，過河北、京津兩地，貫穿湖北、安徽，最終到達福建、廣東等省，一條縱貫南北的路線圖格外分明，圍繞該主線，東至上海，西至新疆，核心區域有效輻射周邊。伊利集團成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業。

潘剛在集團內部創立了兩級研發體系：集團技術中心和事業部技術中心。集團技術中心作為企業技術創新的核心，側重于整合集團的所有技術資源研究，開發對企業具有戰略意義的關鍵技術，研究和開發未來具有潛力的產品；事業部技術中心作為緊貼市場的技術平臺，側重于乳品品種研發及技術轉化，保證各事業部的產品在市場上擁有強大的競爭力。2005年6月，伊利還聯手內蒙古科技廳成立了我國第一個乳品專業研究院。

2006年8月，潘剛發布伊利“織網計劃”，核心內容是實現生產、銷售、市場一體化運作，對每個市場進行精耕細作。尤其提出了要重點發展并突破二、三級乳品市場，深耕國內乳品市場。這一舉動，為伊利贏來了20％的銷售增長。

2006年10月31日，潘剛新政接近兩年。伊利股份交出了2006年前三季度漂亮的答卷：主營業務收入124.81億元，同比穩健、快速增長37.76％，連續四年穩坐乳業全能冠軍；2005年伊利主營業務收入為121.75億元，成為中國乳業第一個突破百億元大關的企業，2006年伊利僅用9個月就超越了上一年全年的業績，表現出了穩健、快速的發展態勢。

這份漂亮的成績單背后，不僅凝聚了潘剛及全體伊利員工六百多個日日夜夜的努力，更有著潘剛從保守到進攻的智慧與膽識。

趙勇：從“降耗”到“增產”

對于再度走進長虹的趙勇來講，長虹雖不是千瘡百孔，但也面臨如何爬坡上坎的問題。他一上手，就開始從兩個角度大刀闊斧地進行變革，因為他很清楚，如果不抓緊時間改變現狀，自己的事業生命也許就會很快終結，而長虹的再度輝煌也將錯失最好的機會。趙勇的方向很明確——主動“降耗”和積極“增產”：如何將以往存在的問題迅速化解，并將損失降到最低；如何將新的理念與方法迅速實施，并獲得更多人的信任與信賴。

2004年9月20日起長虹在全國同時掀起“虹色十月”大規模營銷戰役，掀起數字高清電視普及浪潮。與倪潤峰不同，趙勇打價格戰以清除庫存為目的。經過兩個滾動營銷期，長虹庫存大幅下降。

趙勇上任后，立即終止了與Apex的合作，并將Apex公司及其總裁季龍粉告上法庭。2004年12月，Apex最終同意承擔長虹1.7億美元債務，并約定了具體清償方式。為消除該事件影響．使股民重拾信心，2006年12月3日，長虹發布公告：四川長虹置出資產為4億元人民幣對美國Apex公司的債權和11.77億元的存貨；置入資產為長虹集團所擁有作價13.78億元長虹商標無形資產和1.9億元的土地使用權。

2005年，長虹開始實施“一退三進”。“一退”就是從一些長虹并不具備優勢或者沒有興趣的夕陽產業中退出；而所謂“三進”，就是沿著核心技術能力提升、3C融合和商業模式創新三個方向，進行產業拓展。

產權改革是長期困擾國企經營者的問題。面對郎成平等人的質疑，趙勇還是堅定不移地進行了大膽嘗試。2005年5月20日成立的長虹網絡科技有限責任公司，就是長虹首個將現有業務剝離成立的獨立子公司，正式宣告長虹產權改革政策開啟序幕。

在前任炫目的光環和遺留問題的巨大壓力中，潘剛和趙勇兩位少帥均在其“新政”中顯示出了過人的膽識與魄力，取得的成果也獲得了政府、股東、媒體和公眾的一致認可。