國企的后英雄時代

6月22日下午，在北京朝陽區(qū)惠新東街中國石化大樓的會議室里，中組部副部長王東明宣布了一項重大人事任命免去陳同海總經(jīng)理、黨組書記職務(wù)，任命45歲的蘇樹林為中國石油化工集團公司總經(jīng)理、黨組書記。

有人將此次任命形容為閃電“空降”。

3年前，剛成立不久的國資委就確定了個目標(biāo)：在3年內(nèi)要建立一支年齡結(jié)構(gòu)合理、適應(yīng)中央企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、層級結(jié)構(gòu)清晰。專業(yè)結(jié)構(gòu)配套的人才隊伍。

從那年起，一批國企“元老”級高管被60歲這道鐵門檻“拿下”，一批年輕人接掌帥印；同時，國資委開始大張旗鼓在全球范圍內(nèi)為央企招聘高管。

過去一直困擾大型國企的接班人問題漸漸地不再成為問題。

光明新掌門的成績單

2007年上半年，大型國企高管實現(xiàn)新老交替的有4家。在中石化之前，中石油也于5月20日發(fā)布公告，宣布委任現(xiàn)任總裁兼副董事長蔣潔敏為董事長，原董事長陳耕及監(jiān)事徐豐利退休。

1月15日，徐樂江接任寶鋼集團有限公司董事長，艾寶俊擔(dān)任總經(jīng)理，63歲的謝企華在寶鋼擔(dān)任的三項要職(自2003年初起，謝企華就集寶鋼集團董事長，總經(jīng)理以及寶鋼股份董事長于一身)完全卸下。寶鋼新老交替的完成，花了3年的時間。

1月26日，剛剛度過55歲生日的王佳芬，宣布辭去光明乳業(yè)總經(jīng)理職務(wù)，由公司副總裁郭本恒接任；王佳芬只擔(dān)任公司董事長一職，7月初，光明乳業(yè)2007上半年工作會議在公司總部大樓如期舉行。在這次會議上，郭本恒交出了自己上任后的第一張期中成績單。

郭本恒執(zhí)掌光明帥印之前，光明乳業(yè)經(jīng)歷了一段時間的低谷期：對手蒙牛，伊利殺入光明大本營上海2006年12月，蒙牛與光明國際合作伙伴法國達(dá)能組建了合資公司，并橫刀奪走酸奶品牌“碧悠”的使用權(quán)。光明市場不斷萎縮，利潤持續(xù)下滑，面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

郭本恒上任后，一氣推出了三項復(fù)蘇光明的“新政”：組織架構(gòu)刪繁就簡，一切窶調(diào)動光明人的積極性和創(chuàng)造性，釋放生產(chǎn)力；營銷創(chuàng)新、品牌拉動i整合供應(yīng)鏈、渠道總動員，減少“內(nèi)耗”打好組合拳。

“新政”效果半年后開始有所顯現(xiàn)。

2007年一季度，光明乳業(yè)實現(xiàn)了銷售和利潤兩位數(shù)增長，自5月以來，單月銷售突破7億元，這是其51年發(fā)展歷史上的首次。郭本恒還推出了一個狠招，對光明乳業(yè)已有100多種產(chǎn)品下了刀，砍掉了產(chǎn)品線將近1／4的品類。郭本恒說，“光明乳業(yè)的很多產(chǎn)品很好，但是在營銷、渠道上資源支持不夠、無法全面出擊的時候，那就重點培養(yǎng)明星產(chǎn)品。”他指出，光明乳業(yè)每年可能只推出兩、三個重點新品，集中兵力造就“產(chǎn)品英雄”。

3月28日，光明新品“暢優(yōu)”上市，4月份的銷量即猛增至1318噸，6月就實現(xiàn)43 8％的增長；“健能AB100”優(yōu)酪乳今年1月銷售1000多噸，6月就實現(xiàn)131％的增長；劍指高端的巴氏鮮奶“優(yōu)倍”今年1月銷售近700噸，6月也實現(xiàn)了14％的增長。

光明的強項在于鮮奶，蒙牛，伊利則控制著常溫奶的大半江山。郭本恒為光明常溫奶定的目標(biāo)是位列全國前三，他說，“常溫奶相當(dāng)于打仗的正面戰(zhàn)場，因為它銷售額最大，是主力部隊，可能2010年有700億元這樣一個市場。”今年上半年，光明的常溫奶的銷量與去年同期相比增長了13％。

當(dāng)有人問郭本恒光明乳業(yè)前總裁王佳芬是如何看待這份成績單時，郭本恒這樣說道：“實際上我也是她選定的接班人之一，她的接班人好了，徒弟好了，師傅肯定好，對不對，因為她的目的也很明確，她是希望把這個企業(yè)做好。”

新老交替漸成常態(tài)

2004年，一批國企新帥的不期露面，引起了各界的高度關(guān)注。而直接插手大型國企高管新老交替的國資委，更是陷入輿論的焦點。

2004年5月14日，國資委因年齡原因免去王之長城集團董事長一職，5月16日，以同樣原因免去了趙新先三九集團董事長、黨委書記和總裁的職務(wù)：7月8日，倪潤峰不再擔(dān)任長虹集團公司和股份公司領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，還是因為年齡的原因；8月23日，中組部分別在廣州、北京、上海宣布原南航，國航，東航三位掌門人顏志卿、王開元和葉毅干退休；11月1日，電信、移動、聯(lián)通三大電信運營商高層“換防”，63歲的中國電信集團總經(jīng)理周德強、62歲的中國移動通信集團總經(jīng)理兼黨組書記張立貴抽身而退……

隨著這批老人的隱退，一批少壯派執(zhí)掌了企業(yè)帥印。王之。趙新先和倪潤峰的接替者陳肇雄、孫曉民及趙勇，都只有40多歲；而出任國航、東航，南航三大航空集團掌門人的三位新銳李家祥、李豐華、劉紹勇的年齡分別為55歲，54歲和46歲。

國資委推出的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人管理暫行辦法》明確規(guī)定：企業(yè)負(fù)責(zé)人任職年齡一般不超過60周歲，超過者一般應(yīng)當(dāng)免去現(xiàn)職。但是，在這個《辦法》尚未正式推出時，曾經(jīng)引起不小的爭議。“優(yōu)秀企業(yè)家是特殊人才，對企業(yè)發(fā)展有不可替代性，有必要跟行政干部一樣，到年齡退休嗎?”有人這樣質(zhì)疑。但也有人認(rèn)為，任何政策都不會十全十美，到點退休看起來對一些身體狀況好的企業(yè)家很殘酷，但對形成一種機制來說利大于弊。

有專家指出，很少有國企負(fù)責(zé)人愿意主動退出，這就必須有一個過硬的退出機制。明確規(guī)定央企負(fù)責(zé)人60歲退休也是一種沒有辦法的辦法，這樣做的確會使一些優(yōu)秀人才被迫退出，但從概率上講，讓年輕人上來可能會更勝任一些。

這種說法也不是沒有依據(jù)。

2000年5月，在地方政府的主導(dǎo)下，業(yè)績下滑的長虹進(jìn)行了第一次換帥，倪潤峰退出一線，38歲的趙勇和49歲的袁邦偉分別出任長虹股份和長虹集團的總經(jīng)理。到年底，長虹股份每股收益僅5分錢，不及長虹興旺時期收益的零頭。

這給了倪潤峰重新出山的機會。2001年2月，復(fù)出后的倪潤峰將長虹所有最高職位盡收囊中，董事長，總經(jīng)理、法人代表、黨委書記，外加時尚稱呼CEO。但3年之后，倪潤峰的個人魅力再也無法扭轉(zhuǎn)日益困難的市場，被迫再次退位。

長虹換帥的反復(fù)，說明在沒有制度的保證下，讓國企元老自動退位是一件多么困難的事情。

以“管人，管事、管資產(chǎn)”為己任的國資委，在強化“管人”職能上，推出了績效考核制。成為決定國企高管升遷去留的依據(jù)。對第一個任期(2004年—2006年)3年央企的業(yè)績，國資委主任李榮融的評價是：“絕大部分中央企業(yè)負(fù)責(zé)人是不錯的，表現(xiàn)出了與國有大企業(yè)相稱的高素質(zhì)。”

2007年，中央企業(yè)第二個任期考核全面啟動。新的考核辦法明確提出了“業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下、薪酬下，并作為職務(wù)任免的重要依據(jù)”的規(guī)定；同時，對在自主創(chuàng)新(包括自主知識產(chǎn)權(quán))、資源節(jié)約、扭虧增效、管理創(chuàng)新等方面取得突出成績、做出重大貢獻(xiàn)的企業(yè)負(fù)責(zé)人，國資委給予單項特別獎勵。

國企改革的新突破

2003年，國資委出面第一次在全球公開為中央企業(yè)招聘高管，李榮融將之稱為“在中央企業(yè)用人制度上的突破，堪比‘神舟’五號在航天事業(yè)上的突破”。

此后，國資委連續(xù)4年組織了面向社會公開招聘中央企業(yè)高級管理者的工作，先后有78家(次)企業(yè)面向社會公開招聘81名高級經(jīng)營管理者，海內(nèi)外共有4000多人報名，最后直接錄用了71人。通過公開招聘錄用的人員整體上都比較年輕，有比較豐富的履職經(jīng)歷，知識層次高，市場意識強，上崗后的工作表現(xiàn)很好，有些副職還被列為企業(yè)正職后備人員。

目前，中央企業(yè)通過市場化方式選用的各級經(jīng)營管理人才，約占總數(shù)的30％。

在中央企業(yè)的帶動下，不少地方企業(yè)也進(jìn)行了公開招聘的探索，一批企業(yè)建立了比較完善有效的面向社會公開招聘和全體員工競爭上崗、量化考核、末位淘汰、收入分配與業(yè)績掛鉤等機制。新的選人、用人機制調(diào)動了“人”這個核心因素，為國有企業(yè)的發(fā)展提供了強大的動力。

不過，對于國資委出面替國企招聘高管，有人批評說國資委實際上是越權(quán)了。

企業(yè)高管的聘任，應(yīng)當(dāng)由董事會來決定。但現(xiàn)狀是，90％的國企為國有獨資企業(yè)，股權(quán)沒有多元化，大多數(shù)是按《企業(yè)法》注冊，實行的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，連公司制的框架都不存在，所以沒有形成董事會的資格。即使有的企業(yè)設(shè)立了董事會，很多也繼承了過去廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制的方法，董事長和總經(jīng)理經(jīng)常是由同一個班子任免，很難在實踐層面形成互相制約的關(guān)系。在這樣的情況下，由出資人來直接聘任高管，成了不得不為之的權(quán)宜之計。

“以往我們對國有企業(yè)的管理，都是通過任命經(jīng)營者為負(fù)責(zé)人，由經(jīng)營者管理企業(yè)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。國有企業(yè)的出資人是國家，按照出資人是第一權(quán)利人的概念，只有組建董事會，才能真正實現(xiàn)企業(yè)所有者與經(jīng)營者的分離，使出資人的最大利益得到維護(hù)。”李榮融多次透過媒體表達(dá)董事會的重要性，他認(rèn)為“董事會是一切改革的基點。”

2004年，國資委開始推行董事會試點工作，6家試點企業(yè)的董事會相繼建立，但外部董事并未到位：2005年夏天，對一批外部董事候選人進(jìn)行封閉培訓(xùn)；2005年10月，寶鋼集團依照《公司法》改建為規(guī)范的國有獨資公司，成為第一家外部董事全部到位且超過董事會成員半數(shù)的中央企業(yè)。到2006年底，試點企業(yè)擴大到19戶，外部董事人數(shù)增加到65人(次)。

李榮融為未來的公司架構(gòu)做了初步設(shè)想：大型公司董事會應(yīng)下設(shè)戰(zhàn)略，提名、薪酬與考核等專門委員會；要充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選擇經(jīng)營管理者的作用；國有控股的上市公司要按照有關(guān)規(guī)定建立健全獨立董事制度；國有獨資和國有控股的非上市公司，要減少董事會成員在經(jīng)理層的兼職，逐步建立有效的外部董事制度，使董事會對重大決策能夠作出獨立、客觀的判斷，并有效管理經(jīng)理層。

他說：“我的任務(wù)是把董事會、董事選派好，給予總經(jīng)理充分的權(quán)限。總經(jīng)理由董事會聘用，如果總經(jīng)理不在狀態(tài)，董事會就會請他走人。這是用機制管人、制度管人。”

過去4年國資委推出的國企高管績效考核、國企高管市場招聘以及董事會三項制度，使一大批國企新一代走向前臺，宣告了國企后英雄時代的到來。