并購重組潮涌ＣＩＯ借勢“奪權(quán)”

（記者 凡曉芝）IT在企業(yè)并購重組這樣巨大的變革中發(fā)揮著重要的作用，而CIO的角色也從企業(yè)戰(zhàn)略變化中的跟隨者和執(zhí)行者，轉(zhuǎn)變成為企業(yè)戰(zhàn)略的參與者和制定者。

今天的IT業(yè)界，并購傳聞變得和娛樂圈的緋聞一樣多。而一起又一起已經(jīng)敲定的驚天并購，更是不斷地撞擊著業(yè)界的神經(jīng)。微軟、IBM、HP、甲骨文、SAP、Google等IT巨頭在今年都紛紛扔下了一個又一個的并購重磅炸彈。

當然，并購不只是發(fā)生在IT業(yè)，也不只是國際巨頭才能玩的游戲。在中國，零售、能源、生物科技、鋼鐵冶金等行業(yè)的并購和重組也正如火如荼。根據(jù)清科創(chuàng)投的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，今年第二季度，發(fā)生在中國TMT（科技、媒體、電信）、生物科技/健康、能源三個產(chǎn)業(yè)的并購事件就達31起，披露的并購總額接近240億元。

實際上，在全球化浪潮中，并購和重組已經(jīng)成為CEO策動企業(yè)變革的最常見的方式。那么，CIO應(yīng)該如何順勢而動呢？

CIO“得勢”

我們往往驚訝于一宗宗巨額并購形成的行業(yè)巨無霸企業(yè)，卻常常忽略一個基本的事實: 絕大部分的研究表明，企業(yè)間的并購最終有一半以上都以失敗告終。離我們最近的失敗案例，就是TCL并購湯姆遜和明基電通公司收購德國西門子手機業(yè)務(wù)。

有業(yè)內(nèi)人士在分析明基并購案例時認為，IT整合不順是明基并購失敗的一個重要原因。在明基與西門子手機的并購整合中，IT整合是關(guān)鍵的一環(huán)，而其中首當其沖的就是ERP系統(tǒng)的整合。然而，兩個公司采用的ERP系統(tǒng)分別是甲骨文和SAP的產(chǎn)品，而且還有相當一部分定制的模塊，整合難度極大。在相當長時間內(nèi)，明基在全球各地的信息溝通不暢，甚至造成了手機程序開發(fā)方面的嚴重錯誤。

因此，對于那些對信息系統(tǒng)較為依賴的企業(yè)來說，順利的IT整合是成功并購的一半，可以加速并購之后整合的速度。最近業(yè)界津津樂道的成功并購案例是國美并購永樂。今年5月底，國美電器集團信息中心提前一個月完成了對原永樂電器銷售公司12個分公司的ERP整合，這意味著國美可以提前一個月使整合后的業(yè)務(wù)步入正軌。

從這些案例中可以看出，IT在企業(yè)并購重組這樣的巨大變革中發(fā)揮著重要的作用，而CIO也從企業(yè)戰(zhàn)略變化中亦步亦趨的跟隨者和執(zhí)行者的角色，轉(zhuǎn)變成為企業(yè)戰(zhàn)略的參與者和制定者。

根據(jù)IBM最新發(fā)布的《2007年全球CIO領(lǐng)導力調(diào)研》，受訪的CIO都認為，在今天企業(yè)高層決定戰(zhàn)略、策略的時候，CIO的影響力大大地增加了。在2006年，有70%～80%受訪的CIO表示，“希望”能夠在企業(yè)里面扮演更積極和更有影響力的角色。而在今年受訪的170位CIO中，80%的人認為，他們不是“希望”而是“已經(jīng)看到”自己在企業(yè)決策過程中變成了重要的一分子，或者在戰(zhàn)略上開始有影響，這是一個很大的改變。

CIO們認為，在以下三個方面他們發(fā)揮的影響越來越大: 一是當CEO希望設(shè)計一個商業(yè)模式的時候，; 二是當CEO希望企業(yè)更快地成長，需要在產(chǎn)品和服務(wù)方面創(chuàng)新的時候; 三是在企業(yè)希望降低運營成本的時候。

IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群表示: “致力于全球化發(fā)展與企業(yè)價值提升的CEO們，已經(jīng)日益深刻地認識到CIO和IT部門對于推動商業(yè)變革的價值與潛力，CIO已經(jīng)成為企業(yè)決策層中的重要一員，IT的影響力和價值開始得到體現(xiàn)。”

趁勢“奪權(quán)”

在全球整合環(huán)境中，對全球經(jīng)濟帶來革命性變化的驅(qū)動因素來自三個方面: 一是新的計算模式的興起; 二是企業(yè)對創(chuàng)新、成長的各種需求; 三是不可避免的全球化浪潮。中國企業(yè)需要進行全球化的思考、行動、運作和優(yōu)化，并通過創(chuàng)新，尤其是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，才能在變化的商業(yè)環(huán)境里贏得競爭優(yōu)勢和更加廣闊的發(fā)展空間。

這些讓企業(yè)CEO們寢食難安的挑戰(zhàn)也許正是CIO們可以大展拳腳的機會。尤其是企業(yè)身處并購重組這樣的巨變過程中，企業(yè)創(chuàng)新對技術(shù)的依賴越來越重，CIO們可以因勢掌握更多的權(quán)力以幫助CEO應(yīng)對嚴峻的挑戰(zhàn)。

一些并購重組專家認為，在企業(yè)并購中，CIO們不僅可以充當并購戰(zhàn)略咨詢的角色，更可以擔任其他關(guān)鍵性的角色。一方面，作為企業(yè)并購執(zhí)行團隊的關(guān)鍵成員之一，CIO們必須清楚哪些要素使得企業(yè)并購能夠獲得財務(wù)上的成功; 另一方面，CIO們還必須指導其并購執(zhí)行團隊的成員，充分發(fā)揮并購公司帶來的有益影響。當然，就目前中國的情況而言，這樣的要求對于CIO來說不可謂不高。

與此同時，CEO們對于企業(yè)成長速度、業(yè)務(wù)彈性、內(nèi)外協(xié)作、全面創(chuàng)新的渴求，也為CIO們提供了前所未有的發(fā)展機遇。IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理張烈生認為，CIO們可以通過IT與業(yè)務(wù)的融合，重新活化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，從而為企業(yè)創(chuàng)造新價值與長期的成長動力，并逐步成為企業(yè)中的創(chuàng)新領(lǐng)導。

另外，企業(yè)的合并和重組，將是企業(yè)CIO重新設(shè)計IT架構(gòu)、驅(qū)動企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的最好機會。綠色節(jié)能IT、虛擬化、刀片技術(shù)、SOA等新技術(shù)和新架構(gòu)，不但可以推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新、還可以提升服務(wù)水平、降低運營成本，從而更好地體現(xiàn)IT的價值。而CIO們也可以借此在企業(yè)發(fā)展的新階段擁有更多的話語權(quán)。

不只是企業(yè)之間的并購和重組，在企業(yè)內(nèi)部的整合浪潮中，IT的作用也越來越大。譬如工商銀行以前有30多個數(shù)據(jù)中心，經(jīng)過“數(shù)據(jù)大集中”以后現(xiàn)在變成了兩個，今天工商銀行一天的一個核心業(yè)務(wù)的交易量最大的時候已經(jīng)達到9000萬筆。這些巨量的交易是通過設(shè)計一個大集中的系統(tǒng)架構(gòu)，慢慢整合變成一個集中性的系統(tǒng)。

但是，錢大群卻善意地提醒CIO們，“如果CIO的目標是放在‘奪權(quán)’上的話，那100%注定會失敗。我絕對不贊同CIO要強勢。相反，在今天的企業(yè)里面，成功的CIO是一個協(xié)同能力很強的人。他不僅能幫助CEO協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系并促使任務(wù)順利達成，而且還能在上下游企業(yè)之間、在整個供應(yīng)鏈中扮演重要的協(xié)調(diào)角色。”

CIO的“軟技能”

CIO參與戰(zhàn)略決策無疑有助于企業(yè)發(fā)揮IT的能量，但同時，這也是對CIO本身“軟技能”的嚴峻考驗。錢大群認為，CIO戰(zhàn)略領(lǐng)導力由七項“軟技能”構(gòu)成: 政治頭腦，影響力、領(lǐng)導力和權(quán)力，關(guān)系管理，足智多謀，戰(zhàn)略規(guī)劃，敢于擔當，以及領(lǐng)導員工能力。

客觀地說，國內(nèi)CIO和全球其他地區(qū)的CIO在角色定位、職責劃分、企業(yè)影響力等方面都有較大的不同。確實，在中國，有一些很成功的CIO，他們已經(jīng)在企業(yè)中扮演了決策性的角色。但是更多企業(yè)的CIO還深陷煩瑣的系統(tǒng)運營維護服務(wù)之中，根本顧不上IT戰(zhàn)略規(guī)劃，或者根本沒有這樣的眼界和視野。

而就當前而言，CIO們最需要提升的是整合IT技術(shù)和業(yè)務(wù)的能力。CIO不僅要懂IT科技、運用IT手段，同樣要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)。而且，他們還要善于借鑒同行業(yè)中其他企業(yè)在運用科技手段推動企業(yè)變革方面的經(jīng)驗，多為CEO出點子。

而且，雖然CIO們擁有的專業(yè)知識可能是別人沒有的，但關(guān)鍵是要善于和CEO溝通，告訴CEO，他們所掌握的和了解的新技術(shù)可以幫助企業(yè)做大做強，把不同的部門協(xié)同起來，以產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益。