突圍在黎明時(shí)分

傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)、家電連鎖賣場(chǎng)、家居建材連鎖賣場(chǎng)及其他業(yè)界早已經(jīng)是跨區(qū)域的橫向發(fā)展態(tài)勢(shì)，而眾多廚衛(wèi)小家電企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)對(duì)渠道成員的管理則仍是縱向的，這種矛盾無(wú)法根本解決。如何在新的市場(chǎng)格局形成之前。突出重圍，找到并搶占最佳位置?

陷入重圍，廉頗老矣?

廚衛(wèi)小家電行業(yè)的曾經(jīng)高利潤(rùn)，使得這個(gè)行業(yè)短短幾年時(shí)間里，一度涌現(xiàn)出很多新品牌，這些品牌伴隨著激烈的市場(chǎng)磨礪默默耕耘，逐漸成長(zhǎng)一匹又一匹的業(yè)界黑馬，一個(gè)別黑馬不僅在局部區(qū)市場(chǎng)取得了優(yōu)勢(shì)地位，而且有廚衛(wèi)小家電行業(yè)中立足并發(fā)展迅猛，這充分驗(yàn)證了廚衛(wèi)小家電行業(yè)空間并不是我們想象的那樣飽和，同樣市場(chǎng)機(jī)會(huì)并不是我們所看到的那樣越來(lái)越少。同時(shí)也說(shuō)明了部分黑馬品牌企業(yè)通過對(duì)國(guó)內(nèi)廚衛(wèi)小家電市場(chǎng)的深刻理解與洞察，逐步找到了廚衛(wèi)小家電行業(yè)與市場(chǎng)的另一片藍(lán)海。

在廚衛(wèi)小家電行業(yè)，有的企業(yè)以打造品牌為基點(diǎn)，有的企業(yè)以明確的戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)，有的企業(yè)以有效管理為基準(zhǔn)，有的企業(yè)以產(chǎn)品業(yè)務(wù)選擇為切入點(diǎn)，有的企業(yè)以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，有的企業(yè)以推廣模式為手段……它們都曾經(jīng)分得了市場(chǎng)的一塊蛋糕，從而確立了自身現(xiàn)有的行業(yè)地位。

但是，當(dāng)前越來(lái)越多的廚衛(wèi)小家電企業(yè)都不同程度地出現(xiàn)利潤(rùn)日漸稀薄和各種成本費(fèi)用飛快上升的現(xiàn)象，整個(gè)行業(yè)品牌集中度和成熟度越來(lái)越高，市場(chǎng)細(xì)分定位與產(chǎn)品創(chuàng)新組合速度不斷加快，這一切都預(yù)示著廚衛(wèi)小家電行業(yè)的新一輪顛覆性巨變即將到來(lái)，同時(shí)也仿佛在告誡廚衛(wèi)小家電企業(yè)，必須在新的市場(chǎng)格局形成之前，突出重圍，找到并搶占最佳位置。

令人欣喜的是，廚衛(wèi)小家電企業(yè)迫于發(fā)展與生存的壓力，都在積極尋找并急于確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，廚衛(wèi)小家電企業(yè)的未來(lái)出路到底在哪里呢?在此，筆者從廚衛(wèi)小家電行業(yè)和市場(chǎng)現(xiàn)狀及渠道終端特征來(lái)進(jìn)行分析。

通過研究剖析廚衛(wèi)小家電行業(yè)主要品牌的渠道運(yùn)營(yíng)模式，我們不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)品牌目前實(shí)施的還是粗放而初級(jí)的代銷、代理或經(jīng)銷的操作模式。他們當(dāng)中，有的企業(yè)依托家電連鎖賣場(chǎng)在一、二級(jí)城市采用代銷的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，有的企業(yè)則在二、三級(jí)城市尋找代理商或經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)分銷，有的企業(yè)積極橫向開發(fā)其他銷售渠道如進(jìn)駐家居建材市場(chǎng)或超市等，有的企業(yè)則在區(qū)域市場(chǎng)自建直營(yíng)或加盟的專營(yíng)店或?qū)Ｙu店。在市場(chǎng)策略上，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、贈(zèng)送禮品等是廚衛(wèi)小家電企業(yè)普遍采用的競(jìng)爭(zhēng)手段。

從企業(yè)管理職能上來(lái)看，很多廚衛(wèi)小家電企業(yè)還都停留在與經(jīng)銷商的簡(jiǎn)單交易基礎(chǔ)上，非常缺乏深層次的分公司或辦事處的自建分銷網(wǎng)絡(luò)、區(qū)域經(jīng)銷商全面升級(jí)管理、分公司或辦事處的區(qū)域核算、終端專項(xiàng)提升體系建設(shè)、連鎖專賣經(jīng)營(yíng)管理、借渠整渠拓展模式、分銷商協(xié)銷與市場(chǎng)推廣管理等市場(chǎng)系統(tǒng)的營(yíng)銷實(shí)操管理能力或經(jīng)驗(yàn)。

從渠道終端運(yùn)營(yíng)上來(lái)看，由于傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)、家電連鎖賣場(chǎng)、家居建材連鎖賣場(chǎng)及其他業(yè)界早已經(jīng)是跨區(qū)域的橫向發(fā)展態(tài)勢(shì)，而眾多廚衛(wèi)小家電企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)對(duì)渠道成員的管理則是縱向的，這種渠道發(fā)展趨勢(shì)與企業(yè)現(xiàn)有管理模式的矛盾無(wú)法根本解決。很自然地，為了與橫向發(fā)展的現(xiàn)代渠道終端模式相適應(yīng)，廚衛(wèi)小家電行業(yè)的渠道現(xiàn)有模式面臨革新或顛覆。

不甘沉淪，惡練新功

廚衛(wèi)小家電企業(yè)如何在新一輪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得先機(jī)，筆者認(rèn)為，廚衛(wèi)小家電企業(yè)與渠道成員的簡(jiǎn)單合作關(guān)系必將由現(xiàn)有的沖突最終演變成雙方構(gòu)建起長(zhǎng)久穩(wěn)固的渠道商業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略體系，建立起“雙贏價(jià)值鏈”內(nèi)核利益分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)提升渠道整體效率的最高渠道管理目標(biāo)，這是廚衛(wèi)小家電企業(yè)的渠道創(chuàng)新模式發(fā)展的最終趨勢(shì)。

因此，筆者對(duì)廚衛(wèi)小家電企業(yè)的渠道創(chuàng)新出路作出不同的探索。

為了區(qū)別于當(dāng)下轟轟烈烈的廚衛(wèi)小家電企業(yè)的專賣革命，筆者暫定義渠道創(chuàng)新的名稱為 渠道商業(yè)聯(lián)盟化、價(jià)值鏈全贏利益分配化、渠道整體效率化新思維。我們分別從以下幾方面展開陳述：

成立綜合性運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)渠道均衡的多體合一

我們先看看格力的區(qū)域股份制合資銷售機(jī)構(gòu)。格力之所以取得市場(chǎng)成功，第一，從管理角度看，格力管控著不同渠道成員和終端價(jià)格；第二，從職能角度看，格力和各級(jí)渠道成員分工明確；第三，從營(yíng)銷角度看，格力各渠道層級(jí)及其密度適合中國(guó)多級(jí)市場(chǎng)發(fā)展不均衡的狀況和多種業(yè)態(tài)并存的現(xiàn)狀，第四，從競(jìng)爭(zhēng)角度看，格力把各渠道成員間的競(jìng)爭(zhēng)整合成為競(jìng)合；第五，從市場(chǎng)角度看，格力能滿足各渠道成員的銷量與利潤(rùn)目標(biāo)。

通過對(duì)格力獨(dú)創(chuàng)的渠道運(yùn)營(yíng)管理模式進(jìn)行分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，單純的商品買賣關(guān)系早已不能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)的全方位營(yíng)銷，因此，要求廚衛(wèi)小家電企業(yè)在渠道的股本與權(quán)屬上必須大膽做出合理創(chuàng)新和分工合作，同時(shí)幫助各個(gè)渠道成員站在新高度來(lái)認(rèn)識(shí)渠道價(jià)值鏈分配形式，而不是讓他們僅僅關(guān)心進(jìn)銷差價(jià)。只有廠商思想統(tǒng)一、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念一致、經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)統(tǒng)一，廚衛(wèi)小家電企業(yè)與各個(gè)渠道成員才能緊密捆綁成一個(gè)綜合市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理共同體，才能共擔(dān)渠道商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，共同提高經(jīng)營(yíng)效率，開創(chuàng)共贏的良好局面。

在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，廚衛(wèi)小家電企業(yè)必須跳出品牌、戰(zhàn)略、管理、產(chǎn)品、價(jià)格、推廣、服務(wù)等某個(gè)單點(diǎn)的思考圍城，來(lái)全面客觀地重新審視渠道，明確廠與商的差異定位，使所有渠道參與者明晰渠道職能與職責(zé)。比如某個(gè)廚衛(wèi)小家電企業(yè)僅僅專于產(chǎn)品，而在人才儲(chǔ)備、市場(chǎng)運(yùn)作、管理經(jīng)驗(yàn)等方面能力略顯不足，這就需要企業(yè)必須做出合理分工定位和渠道資源整合，從而達(dá)到“以權(quán)漁利”的渠道戰(zhàn)略目標(biāo)收益。

以連鎖專賣經(jīng)營(yíng)管理為重點(diǎn)，打造模式標(biāo)準(zhǔn)化的體系和操作系統(tǒng)化的流程規(guī)范

連鎖的本質(zhì)是標(biāo)準(zhǔn)、體系、統(tǒng)一、可復(fù)制性等流程化，專賣的本質(zhì)是管理、運(yùn)營(yíng)、督導(dǎo)、培訓(xùn)等系統(tǒng)化，因此，連鎖專賣經(jīng)營(yíng)管理必須是標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單與專業(yè)、作業(yè)流程與系統(tǒng)。這就要求廚衛(wèi)小家電企業(yè)在渠道戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、渠道成員選擇、區(qū)域市場(chǎng)分級(jí)定位、渠道設(shè)計(jì)與管理、終端建設(shè)與執(zhí)行、渠道產(chǎn)品組合與定價(jià)、渠道推廣促銷與廣告公關(guān)、渠道信息管理與物流配送、渠道成員激勵(lì)與服務(wù)等各方面都要有相對(duì)成熟而完善的作業(yè)流程和管理細(xì)則。

然而，以上這些恰恰是目前廚衛(wèi)小家電企業(yè)甚至整個(gè)家電行業(yè)一直欠缺的地方。包括格力在內(nèi)的現(xiàn)有渠道操作模式并非完美，比如在一、二級(jí)市場(chǎng)格力專賣店等終端整體銷量與家電連鎖賣場(chǎng)相比較小等現(xiàn)象，表明了格力同樣缺乏連鎖專賣經(jīng)營(yíng)管理的模式標(biāo)準(zhǔn)化、管理規(guī)范化、作業(yè)體系化等完善的渠道運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)。

另外，連鎖專賣分為直營(yíng)連鎖、加盟連鎖和自由連鎖三種類型。我們可以仔細(xì)分析一下，大凡成功的中外連鎖專賣企業(yè)，比如國(guó)美、蘇寧、肯德基、星巴克、zARA、H＆M等，都是直營(yíng)連鎖多于加盟連鎖，而國(guó)內(nèi)很多操作連鎖專賣遲遲不能成功的家電及其他行業(yè)企業(yè)，根本談不上市場(chǎng)定位與渠道管理、后續(xù)支持等運(yùn)營(yíng)要素，大多是懷著投機(jī)的心理到處招商，而不是在企業(yè)自身的內(nèi)功上潛心修煉。格力的成功也可以說(shuō)是其行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位和強(qiáng)大的品牌拉力作用的結(jié)果，而其在連鎖專賣方面也僅僅是個(gè)點(diǎn)多面廣、分散經(jīng)營(yíng)、多服務(wù)少管理的自由連鎖形式。

做好市場(chǎng)分級(jí)與區(qū)域規(guī)劃，縱深拓展市場(chǎng)、穩(wěn)步提升總體銷量

廚衛(wèi)小家電企業(yè)要根據(jù)自身的品牌與產(chǎn)品定位，進(jìn)行科學(xué)而合理的市場(chǎng)分級(jí)及區(qū)域規(guī)劃。

首先，根據(jù)市場(chǎng)容量與增長(zhǎng)潛量等指標(biāo)進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)的分級(jí)，為渠道戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、渠道成員選擇、渠道設(shè)計(jì)與管理等提供參考依據(jù)。

其次，根據(jù)全國(guó)市場(chǎng)差異巨大的特性，在摸透行業(yè)渠道動(dòng)向、消費(fèi)群體認(rèn)知偏好和消費(fèi)習(xí)慣等基礎(chǔ)上，確定哪些區(qū)域是核心市場(chǎng)、哪些區(qū)域是側(cè)翼市場(chǎng)、哪些區(qū)域是戰(zhàn)略市場(chǎng)，找合適的合作商共同搭建渠道管理運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，并制定出差異化的渠道拓展與資源投放策略。

再次，根據(jù)目前的競(jìng)品市場(chǎng)份額和銷售渠道成熟度，找到增長(zhǎng)潛力大的區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)拓展，以低成本迅速提升市場(chǎng)銷售。比如可先重點(diǎn)布局二、三、四級(jí)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)的快速拓展，同時(shí)進(jìn)一步評(píng)估出區(qū)域市場(chǎng)的增額，結(jié)合考核與評(píng)比目標(biāo)進(jìn)行合理分解。

最后，需要強(qiáng)調(diào)的是不能為市場(chǎng)分級(jí)與區(qū)域規(guī)劃的分級(jí)規(guī)劃而分級(jí)規(guī)劃，必須及時(shí)制定相關(guān)跟進(jìn)策略。

橫向渠道聯(lián)合統(tǒng)一，完善終端建設(shè)與管理，打造樣板市場(chǎng)工程

筆者認(rèn)為，渠道終端的建設(shè)與管理是目前國(guó)內(nèi)很多廚衛(wèi)小家電企業(yè)在連鎖專賣道路上的軟肋，大多企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)模仿、市場(chǎng)的跑馬圈地、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與促銷廣告，而嚴(yán)重忽略產(chǎn)品本身的研發(fā)設(shè)計(jì)、渠道產(chǎn)品的組合與定價(jià)、渠道成員的激勵(lì)與服務(wù)、渠道終端的建設(shè)與執(zhí)行、渠道的推廣與公關(guān)、渠道的信息管理與物流配送、渠道的組織結(jié)構(gòu)支持與管理體系保障等職責(zé)。

一、橫向的渠道聯(lián)合統(tǒng)一有兩層要義，

1、區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)各渠道層級(jí)的橫向聯(lián)合統(tǒng)一。這就必須做到把分散的經(jīng)營(yíng)主體整合組織起來(lái)凸顯規(guī)模優(yōu)勢(shì)。具體是統(tǒng)一配貨以節(jié)約費(fèi)用與時(shí)間、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理以提高店鋪經(jīng)營(yíng)水平、統(tǒng)一品牌標(biāo)識(shí)以樹立公司良好整體形象、統(tǒng)一價(jià)格和服務(wù)以吸引潛在消費(fèi)群與提升消費(fèi)者忠誠(chéng)度、統(tǒng)一資金以提升流轉(zhuǎn)速度和使用效果、統(tǒng)一物流信息以降低成本和提高作業(yè)效率等，股份制聯(lián)合體與連鎖專賣店必須做到相互協(xié)作、緊密互動(dòng)。

2、除了建立連鎖經(jīng)營(yíng)渠道終端，用科學(xué)的營(yíng)銷管理體系來(lái)優(yōu)化提升經(jīng)營(yíng)外，廚衛(wèi)小家電企業(yè)還可以跟跨行業(yè)品牌攜手建立橫向銷售聯(lián)盟，與關(guān)聯(lián)性行業(yè)結(jié)盟聯(lián)姻共享渠道等。比如歐派曾與格蘭仕攜手建立銷售聯(lián)盟，與大自然、GBK數(shù)碼屋、馬可波羅、箭牌衛(wèi)浴等結(jié)盟聯(lián)姻共享渠道。

二、終端門店的專業(yè)經(jīng)營(yíng)與細(xì)化管理唯有單點(diǎn)之強(qiáng)方可造就鏈條之壯。對(duì)于廚衛(wèi)小家電及整個(gè)家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，人才與經(jīng)驗(yàn)暫缺是一回事兒，更可怕的是企業(yè)自身對(duì)渠道發(fā)展趨勢(shì)的把握與市場(chǎng)操作意識(shí)的缺失。家電連鎖專賣對(duì)于大家來(lái)說(shuō)并不陌生，從國(guó)內(nèi)最早的五交化、供銷社等轉(zhuǎn)化而來(lái)的諸多電器商行之所以不能成功形成家電連鎖專賣渠道，而是被“外行”的黃光裕造就的國(guó)美和張近東造就的蘇寧等巨頭占據(jù)家電行業(yè)零售主導(dǎo)，這充分驗(yàn)證了廚衛(wèi)小家電企業(yè)對(duì)渠道各成員的引導(dǎo)把握和對(duì)市場(chǎng)操作理念認(rèn)識(shí)的嚴(yán)重不足。

服裝、餐飲等傳統(tǒng)行業(yè)連鎖專賣渠道的終端建設(shè)與管理，諸如專賣店開發(fā)計(jì)劃、店址網(wǎng)點(diǎn)選擇、開設(shè)過程操辦、形象標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品搭配組合、價(jià)格促銷策略、人員培訓(xùn)管理、店面陳列管理、服務(wù)禮儀技巧、貨品管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)等系統(tǒng)內(nèi)容同樣適用于廚衛(wèi)小家電行業(yè)。在現(xiàn)今家電渠道變革浪潮中，優(yōu)秀的終端在業(yè)績(jī)提升、示范推廣、品牌傳播、消費(fèi)互動(dòng)中都具有無(wú)比巨大的功效。廚衛(wèi)小家電企業(yè)欲在渠道創(chuàng)新之路上有所作為，必須做到對(duì)終端建設(shè)與管理有獨(dú)到理解和實(shí)踐，唯此方可在渠道創(chuàng)新中彰顯自我本色，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)利潤(rùn)與品牌的同步提升。

三、樣板市場(chǎng)工程必須做到連而緊鎖、區(qū)域協(xié)同。筆者認(rèn)為廚衛(wèi)小家電企業(yè)應(yīng)結(jié)合股份制共同體的資源，采用優(yōu)勢(shì)區(qū)域重點(diǎn)打造、樣板市場(chǎng)快速?gòu)?fù)制、成功模式延伸推廣的策略迅速實(shí)現(xiàn)連鎖專賣的局部集群規(guī)模效應(yīng)，力爭(zhēng)不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下較大的空間和機(jī)會(huì)。

在樣板市場(chǎng)快速?gòu)?fù)制過程中，廚衛(wèi)小家電企業(yè)選擇區(qū)域市場(chǎng)，除了要注意企業(yè)品牌較有認(rèn)知度、區(qū)域具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)成熟度高、區(qū)域市場(chǎng)有輻射帶動(dòng)性、區(qū)域市場(chǎng)容量較大、區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的連鎖專賣能夠聯(lián)動(dòng)等幾個(gè)因素外，還要注意把握不同區(qū)域市場(chǎng)之間的差異性，總結(jié)可遵循的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，做到完善考核體系的量化、拓展流程與作業(yè)系統(tǒng)的細(xì)化等。

尋找機(jī)會(huì)，重戰(zhàn)江湖

廚衛(wèi)小家電企業(yè)如何搭建起股份制共同體、打造出連鎖專賣經(jīng)營(yíng)管理為重點(diǎn)的渠道創(chuàng)新模式?這一問題看似簡(jiǎn)單，但很多企業(yè)都未充分領(lǐng)會(huì)和把握住股份制共同體和連鎖專賣經(jīng)營(yíng)管理的精髓，更沒有把連鎖專賣經(jīng)營(yíng)的效用發(fā)揮到極致，相反還出現(xiàn)了很多失敗的實(shí)例。其實(shí)這正是渠道創(chuàng)新最為關(guān)鍵的一環(huán)，也是本文花較大篇幅描述具體細(xì)節(jié)的要義所在。“美蘇”家電連鎖霸王、肯德基和星巴克餐飲連鎖巨頭、ZARA和HM零售服裝連鎖龍頭等，它們固然有強(qiáng)勢(shì)因素，但其標(biāo)準(zhǔn)化的體系和操作系統(tǒng)化的流程規(guī)范以及內(nèi)在強(qiáng)大的鏈條管理功能支持才是成功的堅(jiān)強(qiáng)保障。聯(lián)想到前仆后繼的渠道創(chuàng)新探索者之所以走得不順，筆者對(duì)這些中國(guó)企業(yè)的總結(jié)是：聯(lián)盟不聯(lián)、職責(zé)不明、各取私利，連鎖不連、無(wú)從管理、形似神非，專賣不專、單打獨(dú)斗、各顯神通。

針對(duì)廚衛(wèi)小家電行業(yè)特征，從長(zhǎng)遠(yuǎn)整體市場(chǎng)來(lái)看，筆者認(rèn)為，不管是現(xiàn)在還是未來(lái)，多種渠道終端業(yè)態(tài)并存的狀況永遠(yuǎn)存在，誰(shuí)都不可能替代誰(shuí)!因此，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展階段，選擇合適的營(yíng)銷策略組合拳，在渠道終端類型上設(shè)置不同權(quán)重，既能制約家電連鎖賣場(chǎng)的霸權(quán)，又可找到自己的未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展空間!現(xiàn)今是市場(chǎng)營(yíng)銷愈來(lái)愈體系與系統(tǒng)的時(shí)代，不管哪個(gè)行業(yè)的企業(yè)渠道經(jīng)營(yíng)模式都沒有好壞優(yōu)劣之分，同樣，廚衛(wèi)小家電企業(yè)也沒有固定的渠道模式和市場(chǎng)策略可以直接生搬硬套。

對(duì)于任何企業(yè)而言，要想實(shí)現(xiàn)渠道商業(yè)聯(lián)盟化、價(jià)值鏈全贏利益分配化、渠道整體效率化下的渠道共同體為根及連鎖專賣經(jīng)營(yíng)管理為主的創(chuàng)新渠道經(jīng)營(yíng)模式暫時(shí)還是可望而不可即的，每個(gè)企業(yè)都有必要花些時(shí)間，“跳出企業(yè)看行業(yè)、跳出行業(yè)看市場(chǎng)、跳出市場(chǎng)看營(yíng)銷、跳出營(yíng)銷看渠道”，然后再做出適合自己的抉擇。渠道創(chuàng)新的道路需要所有企業(yè)不斷積極實(shí)踐，先行者很有可能成功顛覆行業(yè)與市場(chǎng)，使自己脫穎而出，但如果一味懶于思考行動(dòng)、被逼迫著才求變，那么我想這些企業(yè)到最后不會(huì)再有機(jī)會(huì)和時(shí)間，只能面臨著被淘汰出局的命運(yùn)!不管是廚衛(wèi)小家電行業(yè)還是其他任何行業(yè)，渠道創(chuàng)新對(duì)推動(dòng)整體市場(chǎng)的快速發(fā)展都具有極大的現(xiàn)實(shí)影響和積極作用。