未雨綢繆的傳播預算

傳播是企業的外在張力，傳播開銷的分配卻是難中之難。企業整合傳播失和的關鍵是缺少資金的預先分析。精確的傳播預算，做足的就是未雨綢繆的胸有成竹。

又一次吵得不可開交的會議開始了。每次整合傳播溝通會，各部門都會為一些看似芝麻蒜皮的小事爭論不休。

“某地工商局組織了一次納稅百強評比，為了鞏固與工商部門的關系，同時借評比榮譽在媒體上炒作‘誠實守法’公民形象，是否有必要為之贊助30萬?”

“這是一家有全國影響力的財經媒體組織的評選，有利于宣傳企業正面的企業公民形象，同時也能很好地鞏固媒體關系，不如投放20萬吧?”

“新聞發布會肯定要做，但究竟是做大還是做小呢，是做個50萬的發布會，還是100萬?”

錢是花，還是不花，花多少7每次開會，管理者就像是做噩夢，每個人都希望管理者快點拍板，肯定他們的投放建議。但管理者心里很猶豫，他不知道這些錢究竟該不該花，是不是正切合目前公司品牌與產品實際發展的需要，錢花出去是否有效果?

建立自己的游戲規則

管理者特別希望下屬們在建議投放時，采用這樣的說詞我建議投放賣場液晶電視網，因為賣場終端媒體是我們與目標受眾接觸最頻繁的區域，也是最容易受影響產生沖動性購買行為的區域，性價比比較適中。根據我們已確定的針對終端的跨媒介廣告投放計劃，該媒體本月應花費50萬預算，主要投放在廣東、廣西、湖南三省區的A、B類店。該部分投放為例行的預算計劃內投放，在投放期間，我們會采用隨機抽樣方式進行廣告效果考核，以作為下階段是否繼續投放該媒介的依據。

可是，在那些沒有建立整合傳播預算計劃的企業里，管理者將永遠無法聽到如此理性的聲音，留給他們的只是一次次憑著感覺的拍板和否決。管理者很想找到一個標準，衡量哪些錢該花，哪些錢不該花，哪些錢該什么時候花，花在哪里，如何讓錢花得更有效率，取得更高的投資回報，但這些似乎是遙不可及的奢望。

盡管舒爾茨將整合營銷傳播(JMC)的概念引入中國已有好幾年歷史了，國內大大小小的企業也一窩蜂組建過所謂的整合傳播部，但真正將整合傳播落到實處，形成企業的制度規范與行為準則的寥寥無幾。整合傳播在企業無法落根，一方面與企業管理者對傳播缺乏精細化管理意識有關，另一方面也與企業沒有相關的專業人才積累，沒有深諳整合傳播規范化操作的管理人才脫不了干系。

能夠勝任整合傳播崗位的管理者，必然是熟悉媒體公關、熟悉媒介投放，熟悉產品策略管理與活動策劃的三棲人才，他們往往有著廣告公司、媒體與企業三重背景，這種復合背景有利于他們更好地打通公關、廣告與活動三大傳播手段的隔閡，讓企業每一個傳播動作都獲得更高的投資回報率。

然而，在企業廣告、公關與市場活動各自為戰的組織格局下，從廣告中發現公關契機，把公關素材當做廣告投放，將廣告與線上、線下活動結合起來，打破組織的邊界談何容易，如果整合傳播管理者思路不清，沒有建立起游戲規則，部門間糾纏不清的矛盾，將使管理者陷入斷無可斷的泥沼中不可自拔。

管理者如果足夠明智，深諳企業政治與權力制衡之道，就會從新官上任伊始就建立起游戲規則，理清部門權限、職責、跨部門作業關系與工作流程、業績考核標準等，為工作的順利開展掃清障礙。同時，他會力求將自己的游戲玩法通過企業最高決策者上升成制度與規范。對于整合傳播來說，就是預算。

編制整合傳播預算表

整合傳播，預算先行。沒有建立起清晰的年度整合傳播預算，不與各公關、廣告，活動負責人協調好花費額度、方向、投入原則與效果評估制度，整合傳播在企業內將寸步難行。一般來說，整合傳播在企業內分為四個大的層面 總裁個人品牌傳播、公司整體品牌傳播(公司品牌戰略規劃與企業社會責任項目傳播)、產品品牌傳播(公關傳播、活動傳播與廣告傳播)、傳播渠道管理(公司網站、企業內刊)。在年度傳播預算里，管理者必須將未來一年里這四大層面的傳播動作逐一分解下去，通過預算表清晰了解到各品類、各品牌產品、各地域、各月份在各媒介硬廣告、軟廣告、各類活動等方面的投入費用。

整合傳播的預算項目大致分為四個類別：1．硬廣告：電視+報紙+電臺+公交+地鐵+戶外大牌+攔截式廣告，2．軟廣告，電視節目+報紙軟文+雜志+網絡：3．公關／展會活動+產品活動，4．CSR(企業社會責任)傳播。這些預算類別是錢的花費方向，而需要在這些傳播項目上花錢的則是總裁個人品牌、公司(集團)品牌、各品類(或品牌產品)等。

將需要花錢的項目、花費預算額度敲定后，再將預算逐一分解到各月、各地，年度整合傳播預算表便完成了。若一個企業品類繁多，品類下的品牌產品更是紛繁復雜，那么最終的預算表將會十分龐大。也許除了全程跟進制作該預算表的管理者對每一數字的得來了如指掌外，其他人包括企業最高決策者看了都會一頭霧水。

這個時候，管理者想取得最高決策者的支持，就必須告訴決策者每一個數字的由來，并清晰告訴他推算出這樣一個數字的道理所在。也就是說，管理者更應該提交給決策者的是制定預算表的方法和預算額度的由來、預算分配比例與策略方法的思考原則，而不僅僅是一張堆滿數字的預算表。

按戰略規劃分配預算

管理者最開始所做的預算表只是一張列明了需要花錢的項目(各類品牌)與錢花費項目(各類傳播方式)的表格，每一具體花費項目下都是空白格，留待填入一個個數字。這些數字不是憑空猜想就可以得來的。管理者需要列明規則，根據不同品類的發展狀況、不同品牌產品的銷售狀況、不同地域的成熟狀況與各月預計銷售額分布等數據，保證在鞏固成熟產品，提升成長期產品，大力培育導入期新產品的策略原則下進行適當的預算分配。

企業要持續發展，就必須不斷地扶持發展候補品牌與產品，培養新生勢力，讓企業的品牌產品保持良好的梯隊序列。但是在舊有的簡單將銷售與傳播掛鉤的預算分配方式下，企業的成長型產品與新生產品卻一直難以發展起來，其根本原因在于得不到有力的預算支持。這些產品由于銷售貢獻小。相應分配的傳播支持也小，使得企業內的產品發展形成鮮明的“馬太效應”。越好的產品受傳播支持力度越大，銷售人員越愿意推介，越差的產品受傳播支持越小，銷售人員干勁受挫，就越冷落。

極端惡劣的產品發展現實讓管理者不得不重新思考與調整品類及品牌產品發展比例，對預算分配予以足夠的重視，這種重視較總傳播預算額度的確定顯然要大很多?？倐鞑ヮA算額度一般是根據預計銷售額的3％～5％來劃分的，考慮到若未來一年的競爭壓力過大，或企業新品與需要扶持的成長產品過多，或未來一年整個品類市場將有一個較大的增量市場爆發，或企業純利潤較高能支持較大比例傳播預算，企業也可酌情將預算比例調高，一般調至常規預算的1.5倍～2倍，也就是5％～10％。

在制定傳播預算時，總傳播預算的數據是直接可以從財務總監，或最高決策者手中拿到的。但是，將這筆巨額的傳播費用逐一分解到每一品類、每一品牌產品、每一傳播項目上，甚至分地域、分月份地細化下去，卻并不是一件很容易的事情。

因為預算分配必須綜合未來一年各地、各月、各單品的競爭形勢考慮，且要在鞏固成熟產品、提升成長產品、大力培育新產品的原則下進行，那么管理者究竟應該分別給成熟產品、成長產品與新產品一個什么樣的扶持比例，又該如何將企業現有的各品類產品以什么樣的標準歸類匯總到成熟產品、成長產品和新產品之中呢?

波斯頓矩陣分配預算比例

管理者有必要引入波斯頓矩陣對所有產品進行聚類分析。首先，管理者必須將各品類產品在近兩年的市場增長率數據分析出來，然后估算出各產品的相對市場占有率。以這兩個數據為橫、縱軸的波斯頓矩陣便可將各產品歸類到瘦狗產品、問題產品、明星產品與金牛產品四個區間內，歸類之后，管理者便可按照波斯頓矩陣原則對瘦狗產品剔除，問題產品謹慎發展，對有前途的新品大力培育，明星產品繼續提升，金牛產品鞏固即可。

但是，波斯頓矩陣只是將各類產品進行了匯總，確定了某一區間產品的扶持政策，它的缺陷在于，它沒有解決同一區間內產品的扶持比例，因為即使兩個相同的產品同處于明星產品階段，由于發展狀況不同，扶持政策也會有所區別。這個時候，管理者就需要引入一個相對變量進行預算比例的轉換，即市場增長率與相對市場占有率的比例，若干個相對值匯總到一起，便可得出每個不同發展階段的產品具體的扶持比例。

這個過程顯得過于數字化，但當營銷管理發展到高端，真正走向制度化與規范化的時候，數字、模型與一系列復雜的分析工具的使用將是不可避免的。管理者如果不具備深厚的理論功底與數字敏感性，對傳播的預算管理工作將會有越來越嚴重的無法駕馭感。

很多人誤以為在企業做傳播只要具備天馬行空的創意與左右逢源的資源網絡就足夠勝任了。這些陳舊而粗放的傳播觀念一直禁錮著企業管理者的思維，讓許多企業的傳播工作有如天女散花，天花亂墜，毫無方向，沒有將所有傳播行動對準企業亟須的傳播需求，傳播行動對品牌價值的累積并無明顯助益。

真正切合企業實際傳播需求的，必然是經過嚴密數據分析與事實支持推證得來的。不過，僅有專業的分析與方法是不夠的，管理者想要自己的提議在企業內生效并付諸實施，必須善于團結企業一切可以團結的力量。

這個過程的實現就是要求管理者在制作預算時，首先在方法和原則上必須取得最高決策者的認同與支持，然后在具體執行中，將盡可能多的執行部門納入預算編制過程中。比如預算編制需要一些各品類產品的銷售數據、市場增長率與相對市場占有率數據，管理者就應讓各品類經理一起參與預算制定，預算中涉及媒體成本預估，管理者就要將媒介購買的部門納入其中?？傊?，管理者要將整合傳播預算編制做成大家的事，以此保證實施的順利。

預算計劃的靈活協調

在企業里花錢的部門是最敏感的，負責監控花錢和指導別人花錢的部門也是眾目之焦。將整合傳播所有的開支預算化管理，以提高企業財務管理與傳播行動的計劃性，降低企業運營風險，在利于各品類市場人員清晰度量任何一個地區與階段某品牌產品的傳播支持量，有針對性地展開市場行動。但是，自預算制定完畢的那天起，新一輪圍繞預算的爭吵又將開始。

計劃永遠趕不上變化，管理者對預算的管理絕不能僵化。預算計劃在實際推進過程中進行調整是必然的，管理者在計劃之初，就應給計劃以一定的靈活性，就應在年初制定好預算計劃后，備注重要的一條：在各品類預算總額不變的情況下，預算可在不同月份、不同地域與不同產品之間進行微調，如各品類需要調整追加的額度超過了預算總額，費用需另行報批核準。

同時，管理者還應附加一則免責條款，“各部門追加投放的傳播預算由該部門自行承擔預算費用，傳播效果評估由預算管理部門考核，并向全公司通報”。這個條款的好處在于，管理者可以避免一些不負責任的推諉，將考核后的結果全公司通報，自然也會讓一些企圖徇私的部門領導心存忌憚。從而實現步步優化。