百安居：“橙色文化”的血色征途

無可置疑，面安居建材連鎖超市的業態在現階段是先進的。其令人眠花繚亂的營銷策略也頗為有效。但在中國特殊的市場環境下，隨著零供矛盾的逐漸漸累積。其紳士風度已大打折扣。寡頭時代的競爭將更加突出企業對資源的整合能力，在中國這個血與火的戰場上，適者生存。

2007年8月31日，被百安居譽為內地第一店的“百安居中國第60家分店”在大連三八廣場隆重開業。沿襲兩個月前香港店的裝修特色，百安居在保留原有單一橙紅色象征色調的基礎上，大膽運用了黑色、白色、紫色等多種顏色。裝修風格的改變為消費者帶來了全新的視覺感受與購物體驗，百安居進入中國市場時間不長，卻在全國擁有數十家大型家居超市，它成功復制了在國外的商業模式，并在中國市場得到了認同。

百安居的信心，源于8年來在中國市場穩扎穩打連鎖布局所取得的成功，源于2005年成功收購歐倍德在華連鎖店，鞏固中國市場第一領導品牌的地位。然而在這種市場格局下的憂思也并非杞人憂天——就在大連店開張5天前，家得寶(Home Depot)在北京宣布，正式登陸中國區家居建材零售市場，其位于天津、北京、西安、青島、沈陽和鄭州的12家分店也將同步進入經營狀態，這家全球最大的倉儲式建材連鎖超市已經開始向百安居發出直接而強烈的挑戰。在美國，家得寶是僅次于沃爾瑪的第二大零售公司，它在極度重視客戶服務的同時，永無止境地追求增長，利用自己的資金、規模和服務創新優勢開設大賣場、路邊店、高檔展示店，以將定位不同的競爭對手擠出市場，達到獨占市場的目的。對顧客來說，家得寶是甜的，對于百安居這樣的競爭對手來說，則意味著血腥。

比市場環境更值得深思的是日漸高漲的不滿之聲。這其中包括渠道商對備受壓榨的敢怒而不敢言，更充滿鋪天蓋地的消費者抱怨與投訴。糟糕的服務和一系列負面評論已經開始讓消費者對品牌產生質疑：在中國這個血與火的戰場上，百安居是保持了固有的外資巨頭的“紳士”形象，還是上演了一出血色的征途?

跳出“紅海”：價值創新的組合拳

百安居讓顧客青睞有加的策略實質上是價值創新商業模式在超市連鎖業的成功實踐。

“歐洲的時尚與中國本土價格的完美結合”，這是衛哲、紀司福前后兩位百安居亞洲區總裁貫徹的品牌經營理念。這一定位表明，百安居在標榜固有的低價位之外又加入了時尚的元素與精良的品質，然而這在許多人看來是無法理解的。如何將大眾平價與奢華多變的時尚結合起來？百安居通過調查發現，沒有一個購物者不喜歡設計入時、形象奢華的名牌家居，但絕大多數人都對高品質、設計入時的家居的高價難以承受。中國社會調查事務所的調查研究顯示，裝飾家居呈現出如下現狀：時尚、品質、個性越來越成為個人家居生活中不可或缺的重要主題；進口產品占據了大型商場且價格昂貴，令普通消費者望而卻步；由于流通環節和經營方式的局限性，產品價位居高不下，中國家居飾品市場還處于“品種少、質量差、流通慢、價格高、無品牌、市場亂”的初級發展階段。這表明，消費者越來越關注時尚的款式，對低價格的期盼也越來越強烈。同時，目前的消費者市場正呈現出向“奢華”與“省錢”兩個極端挪移的狀態。在“奢華”模式中，消費者不惜高價購買高品質和體現個性特征、滿足情感需求的產品和服務，而在“省錢”模式中，消費者則盡可能地尋找低價高品質的商品。這種“矛盾”的需求正暗示了消費者對于“平價時尚”的渴望。

百安居的商業模式盡可能地與消費者形成有效對接，將“矛盾”盡可能地在運作前期解決掉，它所提供的價值創新跳出了以往家具建材的競爭紅海，開創了新的天地。根據Chan Kim和ReneeMauborgne對價值創新的解釋，價值創新實際上可以被看做是對產品——市場關系的重新界定，即企業在廣泛的范圍內重新識別顧客的需求，選擇大多數顧客的共同需求作為創新的方向，然后重新設計企業的產品以更好地滿足目標市場的需要。價值創新取得成功的關鍵在于：

※重新識別顧客需求中尚未得到充分滿足的部分，

※新產品的功能與顧客需求相一致，企業實施價值創新的成本不可過高，

※價值創新能夠給企業在競爭市場上帶來相對較長時間的競爭優勢。

顧客價值曲線更多地是一種思維邏輯的轉變，通過以顧客為導向，在為顧客提供可感知的服務質量，關注顧客價值要素中的關鍵共同點上進行價值創新，讓公司盡可能地超越所在傳統產業的服務界限。

在天津的百安居專賣店中，時尚的丹麥廚柜不足3000元，一件坐便器最低只有299元，緬甸紅木地板每平方米39元，市場價在41元一片的嘉士德面磚這里也只要1.6元。如此低廉的價格讓消費者實在無需手軟。同時，百安居將人本理念貫穿店面選址、布局、設計的始終。以大連新店為例，新店采用目前世界上最流行的環形行走路線，一條線路走下來基本上涵蓋了所有的選購區域，消費者不用擔心走冤枉路。另外，多種顏色的運用也使選購更加便捷，如物品的標識以黑色和白色為主，裝潢區域為紫色，還有收銀區、售后區都分別采用不同的顏色來代替。這種顏色上的差異使消費者更加一目了然，通過顏色就可以辨別區域功能。考慮到一店在交通上存在一些弊端，百安居在新店的選址上盡量避免因交通擁擠和停車帶來的不便。開車來的消費者可以直接停到地下停車場，百安居專為有車一族提供了600個停車位，再由停車場乘電梯到達地面一層。而且停車場與家樂福超市相通，車行路線十分暢通。

四兩撥千斤：自建渠道品牌

從某種程度上來說，BQ與HM的經營理念極其一致，那就是用快速、標準、流行的方法銷售服裝、家具以及流行文化，像麥當勞一樣販賣“時尚”。將奢華多變的時尚與大眾平價結合在一起，使消費者不再對時尚家居望而卻步。通過個性自由的設計、安全家居的理念，開創裝飾建材家居界的競爭藍海；通過全球采購體系、自產自銷、戰略合作等快速營銷手段實現銷售的平價。

百安居中國區前總裁衛哲表示，渠道商通過自有品牌，直接與上游生產的供應商進行合作，這樣就能夠更好地控制產品開發生產和供應鏈的各個環節，實現“消費通過流通引導生產”，通過對生產、供應、銷售和產品四個終端的控制，始終牢牢地掌控住市場的主動權。另一方面，自有品牌的廣告成本低、采購規模大，庫存費用和廣告費用大大低于制造商的品牌商品，所以自有品牌可以與其他品牌拉開25％至30％的價格差距，顯現出巨大的價格優勢。同時，渠道商開發生產自有品牌還能融合所在地的本土文化，使商品更適合當地消費者的消費習慣與消費喜好，通過自有品牌實現“人無我有”的產品獨特性，從而確立企業在市場中不可或缺的地位。對于消費者來說，最直接的好處就在于，他們可以以更加實惠的價格買到需要的產品。據悉，百安居英國在過去二三十年中，自有品牌的運作已經非常成熟，銷售額占英國百安居的30％。

跨國企業的本土化進程

“中國的百安居，沒有聘用一個外國人當店長，甚至整個百安居中國都沒幾個外國人，可以說百安居是‘本土化’較為徹底的外資企業之一。在堅持本土化的過程中真切體會到‘中學為體，西學為用’，百安居利用國外先進的管理經驗和管理技術，根據中國的國情，讓中國人來管理企業。”前總裁衛哲先生以“中國臉，國際心”來概括百安居經營理念與本土化的關系，更為形象生動。如果說人事決策和人力資源的本土化還不足以說明一個歐洲企業真正變臉的決心，那么百安居多年來研究中國消費者，針對中國市場的諸多產品與服務創新則可以讓我們深刻感到一個國際品牌的本土化步伐。

1999年，百安居剛剛進入中國大陸的時候，面臨著是向硬發展，還是向軟發展的定位問題。后來經過調研發現，裝修的消費者大多還是以功能性裝修為主，解決基本的生活功能。所以當時的中國百安居選擇了偏硬的功能型裝修定位。而到2004、2005年，中國的消費者對裝修的要求已經開始從功能型向裝飾型、時尚型轉換，這時候百安居推出軟裝潢也是水到渠成。2005年9月17日，當原歐倍德在滬的4家門店更名為百安居時，衛哲就已經透露，整合的第一階段已經完成，接下來的18個月，百安居中國將會有1／4至1／3的門店改造成生活時尚店，主攻軟裝飾業務。配合這次改造過程，百安居將會推出一個全新的業態——百安居生活時尚館。衛哲表示，這并不意味著取消了原有的基礎建材，只是把軟裝飾部分從目前30％的比例提高到50％以上，這種業態將和百安居原有的門店形成差異化經營。

2005年年底，在百安居進入中國6年后，出人意料地賣起了冰箱、洗衣機等白色家電產品，誓將“家居一體化”路線進行到底。百安居認為，中國的商業零售競爭缺乏創造性，嚴重同質化，差異化才是生存和發展的基礎。在這種差異化經營思維的指導下，百安居計劃到2006年第二季度，正式大規模銷售白色家電產品，實現變“白臉”。面對國美、蘇寧等零售巨頭的強大采購優勢，在華首次切入白色家電業務的百安居拿出多種獨特手段進行對抗。“消費者在裝修新房時首先會來買建材裝飾產品，而不是去國美、蘇寧買電器，百安居可憑借先天優勢將這部分潛在客戶搶過來。”衛哲說。國美、蘇寧等在冬季很少大規模向空調廠家購買產品，但百安居的空調銷售瞄準的是裝修臥室的目標客戶，百安居可在冬季、春季空調銷售淡季以極低價格大規模買斷空調廠家存貨，這種價格優勢將是國美、蘇寧不具備的，而消費者裝修則不分季節。同時，越來越多的家庭習慣將冰箱、洗衣機等在裝修廚房時就嵌置在櫥柜中，百安居計劃通過整套櫥柜銷售來帶動白色家電產品銷售。

2007年1月，百安居和肯德基達成策略聯盟協議，肯德基將在全國范圍內開始入駐百安居超市網點開設汽車穿梭餐廳，為百安居廣大顧客提供更方便的“一站式”餐飲服務。3月，名為《國際品質，安心安居》的百安居首版產品手冊面世。產品手冊涵蓋15大類商品，1600多個品種，不僅幫助消費者在家輕松“一站看齊”，更突破了以往家裝類產品手冊內容單一的編排方式，首次將裝修小貼士、材料知識等實用信息加入其中，讓消費者擁有了一本國際家裝權威的“裝修向導手冊”。4月，百安居革命性地率先推出“安心家”這個全新的家裝消費理念，包含“安全·健康·節能”三大主張，并推出系列舉措，欲為行業樹立起領先的標準與規范，凸顯品牌的綠色價值。通過對咨詢、設計、選材、施工四個環節的全程關注，通過對設計、產品、工藝、流程的要求與認證，為消費者打造一個安全、健康與節能的家居內環境。7月，百安居聯手英國皇家太陽連鎖保險公司，推出百安居裝潢家居保險計劃。凡在百安居裝修的客戶無需任何額外支付，就能獲得為期一年，最高價值達到20萬的保險計劃，從而降低意外風險造成的損失。半年多的時間里，百安居針對中國消費者推出的產品和服務創新舉措層出不窮，令人眼花繚亂。

失靈的供應鏈與“雅百”糾紛

同不少大型超市連鎖企業一樣，在百安居自成體系的渠道和信息化管理模式背后，同樣存在著“不和諧”的聲音。在國外表現良好的百安居，在國內卻屢被曝光，最吸引眼球的，莫過于“雅百”糾紛以及由此引起的“倒百”事件。

也許我們繞過表面的矛盾紛爭，透析一下中國建材市場環境，會更清晰地看清“雅百”糾紛的本質。眾所周知，建材超市的優勢主要體現在四點，質量保證，一站式購齊和一站式服務，具有安裝、送貨、投訴一整套一對一形式的服務體系，價格透明。之所以具備這四點優勢的重要原因，在于建材超市的便捷供應鏈體系，而對于百安居來說，這一點尤其突出，百安居正是憑借其全球敏捷供應鏈的優勢，在全球市場上大行擴張之道。然而，目前中國的建材分銷渠道卻使這一優勢很難發揮廠家與一級代理商合作，一級代理商再與分銷商合作，然后分銷商再與零售終端合作。代理商和分銷商把持著大部分渠道和終端資源，同時又做零售，主要是以傳統建材市場的方式經營。正是這樣的渠道特點，造成由小規模經銷商組成的建材超市的供應鏈相當脆弱。

更為嚴重的是，由于我國建材廠家區域性比較強，幾個重大的建材廠家主要集中在山東。河南一帶，這樣的區域分布特點，無法滿足百安居構建全國統一供應鏈的戰略需求，所以百安居的很多單店實際上是一個獨立的成本中心和利潤中心。不難理解，對于百安居來說，當全球統一采購變成全國統一采購，當全國統一采購又不得已演變成各店區域采購時，其巨大的價格優勢已經不復存在。同時，由于百安居本身空間限制，品牌不能得到充分的有形展示，而且在百安居里，品牌無論大小強弱，經營面積都平分，大品牌拿不到好位置、大面積，制約了品牌的發展和經營，這些存在的問題使百安居的一站式購齊面臨著嚴重的挑戰。

百安居的敏捷供應鏈優勢在中國雖然發揮著作用，但其優勢并不明顯，為了更好地維持基本的利潤，百安居也只能從供應商上獲取補償。百安居通過拖付貨款、調整賣場位置等方法，要求供貨商簽訂和修改合同。同時百安居對供貨商收取的各種費用也隨著經營成本的增加逐年遞增，到2007年其向個別櫥柜供貨商收取的累計扣點已高至53 2％，高于東方家園、好美家等建材超市。這在一定程度上嚴重影響百安居與供應商的關系，最終影響了其供應鏈體系穩定性，由此產生的“倒百事件”的爆發，就是零供矛盾不斷積累并最終爆發的必然結果，是其敏捷供應鏈危機的外在顯化。“雅百”糾紛折射出了百安居的商業模式還有待完善。在上游利益、企業利益、消費者利益方面還需要尋找一個較好的平衡點，不能在任何的環節上出現斷裂，這也是中國零售業未來必須解決的實際問題。競爭的本來目的是促進社會的進步與發展，在競爭中生存與發展繼而實現企業的社會責任是企業的最高目標。解決供應鏈危機，或許才是其未來中國戰略版圖成功與否的決定因素，亦是全球戰略成功與否的關鍵一環。

血橙文化“中國變形記”

21世紀的中國人從小賣部走進了諾馬特、家樂福，從商場的家電專柜走進了國美、蘇寧，從建材市場、家具市場走進了百安居、宜家。零售業的快速發展，正在史無前例地改變著我們的生活，便利性、性價比、安全感等因素使消費者更愿意光顧大型的零售賣場。消費者更愿意利用有限的時間做更多的事，這無疑是零售快速發展的重要因素。顧客形成購買時看似簡單，實質上在此之前渠道商與生產廠家已經歷了一場博弈，在雙方達成妥協后才有可能最終達成合作，但這一切消費者是不可能知道的。消費者沒有時間去對他所需要的每件商品加以分析，但卻可以對為數不多的零售商加以分析。零售業的發展讓消費者省掉了許多的擔心，不需要去考慮所購買的商品的質量、售后服務等問題，只需要對應一個零售商就萬事大吉了。消費需求也促進了零售業快速成長，在消費者、零售商、供應商三者之間形成了一個經濟利益鏈條。在這三者中消費者是在相對最弱勢的群體，也是最強勢的群體。說消費者弱勢是因為在使用環節，零售商與供應商合作一旦出現問題消費者是最直接的受害者：說消費者是強者是因為，無論是國際品牌還是本土品牌，一旦被消費者拋棄將是一件無法想象的事。

在國外表現良好的百安居，一次次被中國消費者推到了輿論的風頭浪尖：承諾的售后服務被嚴重打折、媒體曝光含有水分的“超低價”和質量難以保證的小作坊貼牌生產、明顯不合理的強制的家裝收費……種種負面影響在消費者中間連鎖傳遞的速度絲毫不亞于百安居開店擴張的速度，描述糟糕服務以及消費者權益得不到合理維護的事實，被互聯網加速放大與傳播。百安居解決問題的不力甚至讓許多消費者提出“怎么投訴百安居才有用”的問題，高居百度貼吧主題前列。產品與服務創新固然是品牌生存的不竭動力，但忽略了服務質量、顧客滿意度等基本的品牌生存要素，一切美麗的建筑都只是空中樓閣。無論怎樣與對手或是供應商博弈，千萬別做出傷害消費者利益的事情，否則一旦被消費者所拋棄敗局將無法挽回。

寡頭時代的競爭將更加突出企業對資源優勢的整合能力。只有盡可能地發揮自身的資源優勢才能在未來的競爭中立于不敗之地，只有把顧客利益放在首位才會被消費者倍加青睞。零售巨頭們在中國的圈地運動還在繼續著，超越對手或是被對手所超越都將無法回避。