張裕：百年品質，鷹之涅槃

2007年3月17日，張裕公布了其2006年度財務報表，其中公司主營業務收入與凈利潤分別為21.6276億元和4.4386億元，同比增長1986％和42.10％。次日，張裕總經理周洪江在重慶糖酒會正式發布了公司的近期戰略目標：全面實施國際化戰略，爭取進入全球10強。這標志著張裕總投資5億元的“4+1”高端品牌國際化升級戰略正式啟動。

作為中國葡萄酒行業歷史最為悠久的中華老字號企業，張裕有著怎樣的傳奇經歷?今天，當國際化浪潮撲面而來，張裕又將怎樣進行自我顛覆和蛻變，翻看嶄新的一頁?

前世今生

張裕葡萄酒歷史悠久，其創立可以追溯到一百多年前清王朝的“洋務運動”時期。1892年，民族資本家張弼仕先生為了實現“實業報國”的理想，先后投資300萬兩白銀在山東煙臺投資創建“張裕釀酒公司”，開創了中國葡萄酒工業化生產之先河。“裕”取“豐裕興隆”之意，“張”取創始人之張姓，“張裕”由此得名。1914年，張裕“雙麒麟”(或稱“麟球”)牌葡萄酒和白蘭地產品正式對外發售。之后，張裕陸續在上海、南昌、九江、漢口、蘇州、蚌埠和重慶等地設立分售處或待售處，另外還在香港、新加坡和檳榔嶼等國家和地區通過自建或搭售的方式來銷售產品。

張裕公司自創立之日起先后經歷了晚清時期、民國時期、抗日戰爭時期、國民政府時期(在此期間，國內還有其他的一些葡萄酒廠投入運營，如吉林通化葡萄酒廠、青島美口酒廠和北京上義酒廠等)。新中國成立之后，張裕公司被收歸國有。

乘勢崛起，成就“老三強”

國運昌，則酒業興。改革開放之后，中國葡萄酒這艘東方龍船也得以真正啟航。1990年，國內市場逐漸興起了一波白蘭地熱，成為酒行業繼啤酒熱之后又一次消費趨勢的變遷。張裕抓住這次機會，利用其白蘭地產品在國內市場長期以來形成的品牌優勢，取得了長足的發展。1993年～1994年葡萄酒行業進入產品結構調整階段。這一時期開始出現干酒(以干白為主)。從1995年下半年開始，干紅仿佛在一夜之間紅透大江南北，沙城長城、王朝、華夏長城開始大批量生產干紅，干紅逐漸取代干白成為葡萄酒市場的新寵。

在白蘭地熱和干紅熱兩個消費浪潮的帶動下，張裕借助百年老字號的“金字招牌”(“傳奇品質，百年張裕”也是公司一直以來的宣傳口號)，在全國范圍內建立分銷渠道，完成了由“坐商”向“行商”轉變，在市場上與長城和王朝形成“三駕馬車”并駕齊驅的競爭局面，俗稱葡萄酒“老三強”。張裕憑借白蘭地、葡萄酒和香檳酒三個品類上強大的綜合實力，穩居行業頭把交椅。1998年，張裕葡萄酒和白蘭地的銷售收入分別為3.21億元和2.04億元，分別占總銷售收入的56.4％和35.9％，葡萄酒已經逐漸成為張裕公司的重要收入來源。但是，由于沒有及時調整產品結構，張裕葡萄酒主要以低檔甜型酒為主。而長城和王朝逐漸建立起了以餐飲酒店為主要銷售終端的分銷渠道，在許多區域市場，消費者對于它們的干酒品牌已建立起強烈的市場認知。

三足鼎立的同時，一批葡萄酒企業相繼成立，加入了市場爭奪的行列，這些葡萄酒企業后來都發展成為中國葡萄酒行業舉足輕重的品牌。例如，煙臺威龍(1994年)、云南紅(1997年)、中糧集團·煙臺長城(1998年)和新天(1998年)等。由于沒能及時把握住干紅流行這一消費趨勢，張裕痛失在干酒系列產品上建立競爭優勢的機會，并且還要受到多個具有“靈敏反應速度”的競爭對手的夾擊。作為老牌國企，張裕在品牌的光環之下，卻顯露出在管理機制、用人制度和分配制度等方面的弊端和困惑。可以這樣說，正是干酒將中國葡萄酒行業帶上了良性增長的軌道，也迫使張裕進行全面的變革。

品牌攀登：無限風光在險峰

進入21世紀后，葡萄酒在中國的普及程度日益提升，消費者對葡萄酒的認知逐漸加深。同時，高端葡萄酒市場逐漸成為我國葡萄酒企業競爭的前沿陣地。據預測，到2010年，我國葡萄酒的需求中高檔酒占50％，中檔酒占40％，而低檔酒只占10％。于是，布局高端市場成為國內葡萄酒企業的共同選擇。而酒莊類酒，則是進入高端市場的必由之路。目前，國外葡萄酒的頂級品牌——嚴格意義上的酒莊酒并未真正進入中國市場，但這只是時間早晚的事情。所以搶灘酒莊類酒市場，無論從戰略上，還是未來的市場布局上，都意義重大。

然而一直以來，張裕奉行以商超路線(零售、禮盒銷售)為主、餐飲終端為輔的分銷路線。一貫的商場超市“大路貨”產品結構，也使得張裕品牌的先期市場形象一直停留在“低端”層面。除山東、福建省以外的區域市場，尤其是在葡萄酒主要消費城市諸如北京、上海、廣州、深圳和成都等地的即飲渠道中，張裕干酒并不能成為消費者的備選品牌，張裕干紅系列產品的競爭力遠遠落在了長城、王朝之后，而即飲渠道如酒店、酒吧、KTV等正是高端葡萄酒的主要消費場所。

競爭對手方面，中糧長城已經成為中國葡萄酒市場的“巨無霸”，并且在許多區域市場形成對于張裕的強大品牌競爭壓力，其他競爭對手如王朝、新天、云南紅、威龍、白洋河、華東和通化等在高端市場上也顯示出咄咄逼人的進攻態勢。張裕要想保持優勢，必須迅速提升品牌在高端市場的影響力。

時不我待，張裕必須在加強自身即飲渠道建設的同時，在短期內實現由“甜酒”低端形象向高端形象的跨越。然而，如同撐桿跳高一樣，實現品牌跨越必須找到支撐點。

張裕如何才能找到支撐點呢?

“解百納”紛爭四起，冠標路漫漫

恰在此時，“張裕·解百納”進入了人們的視線。

2002年2月，張裕向國家商標局申請注冊“解百納”商標獲得批準，并于當年4月獲得商標注冊證書。意即其他市場上的“解百納”葡萄酒均為非法(當時市場上的主流葡萄酒品牌都將“解百納”作為自己的高端產品)。

一石激起千層浪，張裕注冊“解百納”商標在業內掀起了軒然大波。

張裕認為，“張裕·解百納”是其在20世紀30年代自主開發的高檔干紅產品。該名稱由于得不到“標準”的保護，導致“解百納”干紅良莠不齊、各行其道。而長城、王朝等企業則認為，“解百納”目前已經成為一個品種的通稱，如果“解百納”為張裕所獨有的話，眾多廠家必將大受影響。由于其他葡萄酒企業的聯合抵制“解百納”商標被撤銷并于2003年11月進入司法仲裁階段，至今仍沒有結果。

雖然冠標路漫漫，但是聰明的張裕已經利用此次“解百納”商標之爭巧妙地將“解百納其實是張裕公司的高端產品”的宣傳融合到了整個事件當中(張裕通過給“解百納”商標不斷注入新的新聞元素來吸引媒體和消費者的眼球，如請中國農學會葡萄分會、中國食品發酵標準化中心、中國食品工業協會等行業標準協會提供的佐證、宣講“解百納”開發歷史、舉辦學術論證會、新聞發布會和新酒推介會等，持續的對“張裕·解百納”作了“自圓其說”的宣傳)，這本身就是一次成功的事件營銷。

盡管此次紛爭令“張裕·解百納”名聲大噪，但張裕還是清醒地認識到，僅僅靠注冊商標很難在品牌高端化方面取得實質性的進展。要想在高端市場上取得領先優勢，必須加快建立酒莊的步伐。

“種植基地+酒莊”模式

葡萄酒不同于白酒，要求廠家必須采用產供銷一體化的布局模式。葡萄酒質量的優劣，在一定程度上依賴于釀酒的設備和原料，葡萄酒莊正是順應這種需要應孕而生。對張裕和中國葡萄酒生產企業而言，建立原料生產基地和酒莊是企業圖謀高端市場的必由之路。

所謂葡萄酒莊是傳統的葡萄栽培、葡萄酒釀造、葡萄酒銷售的場所。要擁有葡萄酒莊，必須要有與之相適應的葡萄園，具有高超釀酒技術的一流釀酒師以及相應的釀造與儲藏設備。在國外，葡萄酒莊是傳統工藝和高質量、高品位葡萄酒的象征。大多數酒莊采用手工方式釀造出的極品葡萄酒，在市場上有著極高的聲譽，許多國際著名葡萄酒生產企業都擁有多座大型成熟的酒莊。

2001年9月，張裕與法國卡斯特集團簽署合作協議，在煙臺成立煙臺“張裕·卡斯特”酒莊有限公司，高調宣布進入高端市場，也由此拉開了中國葡萄酒行業“酒莊運動”的序幕。

“張裕·卡斯特”酒莊作為葡萄酒傳統工藝與高質量相結合的象征，占地2100畝，其中葡萄生態示范園1500畝，酒莊釀酒葡萄園500畝，酒莊以歐式風格為主體，主要由展示區、放映區、銷售區、休閑廳、酒吧、生產車間等部分組成。在葡萄成熟季節，游客們還可以親自在園內采摘、品嘗葡萄并釀制美酒。

“張裕·卡斯特”酒莊主要突出四個功能，第一，酒莊是集旅游、觀光、休閑、娛樂為一體的旅游景點，可以開展體驗式營銷。張裕深知，要使品牌永葆活力就要不斷地通過各種方式與顧客接觸，保持品牌的“新鮮度”。為此，張裕今年年初還成立了卡斯特酒莊俱樂部，定期或不定期邀請顧客(包括潛在客戶)到酒莊品酒聯誼，參觀葡萄酒生產的每一道工藝，游覽酒莊的每一個角落，開展企業員工與顧客的文藝體育活動，讓顧客切實感受企業的氛圍，感受百年張裕的葡萄酒文化。第二，酒莊是張裕高檔葡萄酒的釀造基地。第三，酒莊是引進、選育國內外優良葡萄新品種，進行相關栽培技術研究的基地；第四，酒莊可以開展工業旅游，成為葡萄酒文化的傳播陣地。

“張裕·卡斯特”酒莊建成后不僅僅大大提升了張裕的產品品質和高端品牌形象，還帶來了一次銷售模式的革命。

“整桶訂購”模式，掘金“超高端”市場

“張裕·卡斯特”酒莊建成后，采用了一種全新的銷售模式——“整桶訂購”。具體商業運作模式為，以直銷形式——張裕的業務代表、相關人員或服務中心直接面對目標消費者，進行面對面溝通、一對一營銷，消除經銷商、二級批、零售商等中間環節，拉近張裕品牌與消費者的距離，產品出廠價即為成交價，雙方利益達到最大。

每桶250升(約合330瓶)的定制葡萄酒售價達到8萬元。也許有人擔心，這么高的價格會不會令消費者望而卻步?

事實上，張裕“整桶訂購”模式直接瞄準的是最高端的消費者。他們包括企業家、金融投資商、政界名人、企業高管、外企外籍管理人員、駐中國使館參贊、文藝藝術體育界明星，能影響高檔消費的娛樂場所主管等。

“整桶訂購”不只是一種銷售模式，它還是一種個性化的服務，通過滿足高端消費者的差異化需求，成為這些精英人物的生活圈的一部分，使他們在社會交往中充分張揚個性，彰顯身份地位，證明與眾不同的品位和自我價值。而這一類目標消費群體，在中國有十幾萬人之眾，他們大部分集中在沿海地區和經濟發達的大城市。2006年，“張裕·卡斯特”酒莊在不足1000噸的限量產量規模上實現了6992萬元的凈利潤(每噸酒莊酒的凈利潤為5 8萬元)，充分說明張裕“超高端”藍海策略的成功。

與此同時，張裕還瞄準了另一個高端市場——冰酒市場。

2006年12月22日，張裕在遼寧省桓仁縣的“黃金冰谷”舉辦了中國首個冰酒慶祝活動，慶祝張裕三款“鉆級”冰酒正式上市(張裕黃金冰谷冰酒分為黑鉆級、藍鉆級和金鉆級三個級別)。可以相信，張裕憑借著近年來在高端品牌形象宣傳和即飲渠道建設方面所奠定的良好基礎，張裕冰酒將會繼續對于品牌高端化做出強有力的貢獻。

通過產品創新并不斷推出高端產品，張裕的品牌形象大大提升。在進軍高端市場的同時，張裕并沒有放棄中低端市場。近年來，通過新產品開發和產品結構調整，張裕形成了長度、寬度和深度完整適中、“低檔酒占市場、中檔酒賺利潤、高檔酒樹形象”的產品線結構。各產品區隔清晰，相得益彰。

傳播策略：空地一體，精確出擊

伴隨著“中國第一個專業化酒莊”、“整桶訂購·珍品私藏”、“中法合璧·傳世之釀”等圍繞“張裕·卡斯特”等一系列高端戰略的成功實施，張裕的品牌宣傳攻勢一刻也沒有停止過。

世界營銷大師米爾頓·科特勒指出，中國目前還沒有形成良好的葡萄酒文化和葡萄酒飲用氛圍，以及成熟的葡萄酒鑒賞和區分機制。張裕公司始終把葡萄酒文化放在品牌建設的首位，葡萄酒市場的培育和發展其實就是建立在一種消費文化之上，而市場的形成需要文化的滲透和企業耐心、細致的宣傳。一直以來，張裕運用兩手抓的傳播策略，一方面把高端品牌尤其是“張裕·解百納”和“張裕-卡斯特”的打造作為重點；另一方面，張裕通過各種形式啟蒙消費者，力圖把市場做大、做強、做精，弘揚百年張裕所代表的東方葡萄酒文化，更深遠的目標把張裕做成東方葡萄酒的象征，使之成為世界級葡萄酒品牌。

2003年～2005年，張裕在中央電視臺累計投入7000多萬元，來宣傳“張裕·解百納”和“張裕-卡斯特”，借以烘托張裕品牌卓越和個性化的高端形象。在此期間，張裕采用了“空地一體模式”。即在進行廣告投放的同時，張裕還進一步將“張裕·解百納”和“張裕·卡斯特”作為主打產品，在銷售渠道上予以大力支持并加大了對于即飲渠道成員的利益刺激，從而在整體上扭轉了張裕干酒銷售不利的局面。

通過一系列傳播手段，張裕成功地把自己樹立為“注重品質”和“為消費者負責”的“民族品牌”。以解百納和卡斯特兩個副品牌為載體，重新向市場傳播一種現代的、永葆活力的、成熟厚重的品牌形象。

張裕的高端化戰略取得了巨大成功，1996年以前還遠遠落后于王朝、長城的張裕干葡萄酒銷量迅速提升，目前已經超過40000噸，使得更早開始生產高檔干紅和干白的王朝反而成了張裕的陪襯。“百年張裕”的品牌訴求已經深入人心。

國際化：直掛云帆濟滄海

中國葡萄酒行業巨大市場潛力吸引了眾多國外葡萄酒企業的目光，它們都希望能夠在中國葡萄酒市場分一杯羹。包括西班牙菲尼斯酒業、法國人頭馬集團旗下皇軒品牌葡萄酒和“葡萄酒王”美國嘉露(GALLO)、法國柔茜、法國MAAF集團旗下專業葡萄酒公司Savour Club Asia(中文名字“品醴匯”)在內的幾乎所有主流的葡萄酒生產企業都通過合資、合作、獨資或者原酒出口的方式直接或間接進入中國市場。

目前，進口葡萄酒在中國市場占到了近10％的市場份額，并呈現出了咄咄逼人的進攻態勢。當前中國市場已經是國際市場的一部分，即使不出國門也要參與國際競爭。張裕品牌要在中國市場與海外品牌公平競爭，同時也要與海外著名葡萄酒企業進行合作，實行強強聯合，共享技術、市場，從而加速國際化。因此，張裕的視野應該是國際化的。

從2001年張裕與卡斯特合作為起點，張裕已經與一些國外企業合資或合作，逐漸使自己的團隊、技術、資本等方面向更高的階段發展。例如：2006年3月，張裕成立煙臺張裕先鋒國際酒業公司(將代理來自法國、英國、西班牙、澳大利亞等國家的名酒，包括白蘭地、威士忌、葡萄酒、冰酒等高端產品)。2006年6月，張裕與法國法拉賓干邑公司簽署合作協議發力白蘭地高端市場(法拉賓將為張裕白蘭地提供全面技術支持，而張裕先鋒國際酒業將成為法拉賓公司所有白蘭地產品在中國大陸以及免稅市場的獨家代理和經銷商)。2006年9月，張裕與加拿大奧羅絲冰酒有限公司簽署協議來共同開拓國內冰酒市場(冰酒為葡萄酒高端產品的一個分支，雙方將共同在遼寧省東部桓龍湖畔打造全球最大的冰酒酒莊)。2006年12月，張裕與新西蘭凱里凱利酒莊推出聯合品牌“新西蘭張裕凱利酒莊”。2007年6月張裕“北京國際酒莊”正式開業(2005年開始籌建，定位高于“張裕·卡斯特”酒莊)。至此，張裕逐漸形成了煙臺張裕酒莊、張裕北京國際酒莊、遼寧張裕冰酒酒莊和新西蘭張裕酒莊等“四大酒莊”陣營。與國外知名葡萄酒企業合作讓張裕受益匪淺，為其國際化鋪平了道路。

目前，張裕通過四種途徑拓展海外市場，即直接出口、合作伙伴、聯合品牌或直接收購。在地域選擇上，張裕將首先在以東南亞為主的亞洲市場以及澳大利亞市場上尋求突破，然后再打入歐洲、美國等成熟國際市場，并將在澳大利亞和法國收購當地葡萄酒莊。

任重而道遠

品牌國際化，究其根本原因在于需求的國際轉移。就像圍城一樣，國外的葡萄酒要進來，中國葡萄酒想出去。但是，相比國外主要葡萄酒生產國的行業發展程度，中國葡萄酒行業尚處在“稚嫩”階段，主要體現在標準不嚴格、品牌影響力不足等方面。如果中國葡萄酒進軍國際市場的“豪言壯語”不是出于簡單的民族情節的話，“要想挑戰別人，首先挑戰自己”，將是包括張裕在內所有中國葡萄酒主流品牌在進行國際化時必須思考的問題。

葡萄酒是來自歐美舶來品，中國葡萄酒品牌要想真正走向世界，最終還要以中國文化為載體。更為重要的是，張裕品牌所要蘊含的中華文化還要與國際目標市場的當地文化產生共鳴。這樣才能在保持獨特性的同時體現融合性。

另外，張裕品牌能否代表中國文化，更確切地說它究竟代表了中國文化的哪些因素，這是張裕首先需要回答的問題。對于國際市場的消費者來說，中國品牌究竟意味著什么?是古老、誠實、卓越還是時尚?只有在有明確了品牌訴求之后才能進行國際化之旅的下一步。更重要的是，張裕需要在公司內部灌輸和強調其新的經過“民營化”后的“國際化”價值觀，并且培養和引進一大批與企業具有相同價值觀以及高素質的員工，鑄就進一步發展壯大的堅固基石。

張裕總經理周洪江曾經說過，“作為一個管理者，對未來，我最擔心的是公司的骨干和管理層團隊發生大的流失，或者出現重大決策性失誤。”這也從另一方面折射出百年張裕在高端化、民營化和國際化進程中所面臨的企業價值觀重塑的難題。其實，只要解決了價值觀和品牌訴求等“道”的問題，其他的諸如市場開拓、戰略布局等“術”的難題將會迎刃而解。

國際化對張裕的公司體制在管理模式，以及人員素質方面都提出了全新的要求。2005年年底張裕成功實現改制，公司由原先的國有大型企業，轉變為具有中外合資和民營雙重身份的新型企業。張裕改制的成功也為張裕進一步在管理制度、用人制度和分配制度上進行改革提供了制度保障。但是，張裕這一擁有百年歷史在企業價值觀、管理體制和市場反應等方面的沉淀與慣性，不可能在短時間之內“顛覆性”地改變，這就要求張裕做好打持久戰的思想準備。

作為經歷百年風雨的中華老字號，張裕的發展一波三折。它見證了中國葡萄酒行業的發端與成長歷程。今天，百年張裕需要在波譎云詭、變化莫測的全球市場環境中不斷調整它的競爭策略，保持不斷超越自我的勇氣和智謀，譜寫新的篇章。