海王星辰：十字路口的抉擇

品牌有發(fā)號施令的權(quán)利，擁有品牌。就擁有利潤分配的權(quán)力。然而，對于零售商來說。發(fā)展自有品牌足其追逐利潤的利器。還是看似美好的誘惑?

不到一年時(shí)間內(nèi)，讓自有品牌產(chǎn)品品類數(shù)量占到銷售品種的40％，對海王星辰來說，無疑是一次重大的變革行動。

海王星辰是目前國內(nèi)直營門店數(shù)最多的跨區(qū)域連鎖藥店，并率先引進(jìn)國外先進(jìn)的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營管理技術(shù)，積極研究與開拓醫(yī)藥、健康等產(chǎn)品終端零售市場，創(chuàng)立了現(xiàn)代零售藥店“海王星辰健康藥房”。

河豚味道雖然鮮美，但也可能會中毒。雖然東家海王集團(tuán)在醫(yī)藥保健品品牌運(yùn)作方面有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，但并不代表海王星辰的業(yè)績，其在運(yùn)作自有品牌的轉(zhuǎn)身過程中遭遇異常尷尬。實(shí)際上，此次變革行動不但沒有帶來利潤和名聲，反而招致品牌供應(yīng)商的抵抗和消費(fèi)者的不信任，結(jié)果是前總經(jīng)理錢舜堯離職，后任者不得不向品牌廠商妥協(xié)。2006年9月30日，位于廣州西關(guān)的海王星辰富力廣場店在咚咚鏘鏘的鑼鼓聲中開業(yè)了，讓人驚奇的是海王星辰自有品牌產(chǎn)品全線撤退，而施貴寶、西安楊森、康恩貝等品牌藥品重新占盡風(fēng)光。

自有品牌的誘惑

對于零售商來說，經(jīng)營制造商品牌的商品，價(jià)格和利潤都受到廠家的限制，在市場競爭中處于極為被動的地位。品牌有發(fā)號施令的權(quán)利，誰有資格發(fā)號施令，誰就擁有利潤的分配權(quán)。因此，發(fā)展自有品牌是零售商永遠(yuǎn)的誘惑，最大程度地開發(fā)自有品牌就走入海王星辰的視線。

最初，海王星辰只推出20多個自有品牌產(chǎn)品，占銷售品種比例不到1％，由于其采購價(jià)格低、利潤高，一度被海王星辰作為藥店贏得競爭的利器。讓產(chǎn)品“性價(jià)比優(yōu)，價(jià)格帶寬，品種全，新品特”是海王星辰進(jìn)行自有品牌產(chǎn)品開發(fā)的初衷。自2005年下半年開始，一向定位于時(shí)尚、健康、高檔的海王星辰的門店中發(fā)生了顯著的變化店堂的堆頭、端架等黃金位置被陌生的自有品牌品種所占據(jù)，無論店堂促銷信息還是店員主推都無一例外地向自有品牌傾斜。2005年11月之前，海王星辰對在其店內(nèi)銷售較好但品牌知名度不高的產(chǎn)品提出貼牌生產(chǎn)的要求，將其作為自有品牌銷售。

由于涉足之初似乎看到了發(fā)展自有品牌的美好前景。從2006年年初開始，海王星辰為了迅速提高利潤，甚至將店內(nèi)大量一線品牌藥品撤柜，力推自有品牌藥品。

海王星辰的自有品牌品種并不局限于藥品，還包括了藥品、保健食品、個人護(hù)理用品和家庭健康用品。海王星辰自有品牌藥品高峰時(shí)期有1000多種，占其銷售品種的40％以上，除了有“海王星辰”這一自有品牌之外，還有“潛龍”等十個自有品牌，如外用藥、膏藥、補(bǔ)品、感冒咳嗽類等不同品類品種使用了不同的品牌商標(biāo)。

為了配合自有品牌“大、快、好、省”地發(fā)展，從2005年下半年開始，海王星辰大力改革原有的采購體系，重新規(guī)劃商品線，清退、收編所有廠家駐店促銷員，全力推行自有品牌戰(zhàn)略。

雖然各分部有獨(dú)立的采購中心，但海王星辰一直通過總部商品部對全系統(tǒng)內(nèi)商品線進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。2005年年中，公司成立采購總部，整合各分部的采購優(yōu)勢，跟廠家直接合作。在此過程中，海王星辰始終堅(jiān)持的是啞鈴形的商品結(jié)構(gòu)，啞鈴形的兩個大頭即品牌商品和底價(jià)品種、代理品種，而不斷壓縮的則是中間部分——名氣不大價(jià)格又不低的品種，其中大部分是地產(chǎn)品種。

與自有品牌戰(zhàn)略相匹配，海王星辰還加大了中央采購的力度，在深圳設(shè)立了總倉庫，各分部的地方采購部仍舊保留。按照設(shè)定，總部統(tǒng)一采購的品種是啞鈴的兩頭——自有品牌、底價(jià)品種以及品牌藥產(chǎn)品。但由于品牌藥廠現(xiàn)有的區(qū)域分割的經(jīng)銷商政策，海王星辰意欲實(shí)現(xiàn)對品牌藥的統(tǒng)一采購并不現(xiàn)實(shí)。因此，能夠在總倉庫實(shí)行統(tǒng)一采購的品種還是委托加工的自有品牌品種。

海王星辰的計(jì)劃是在2006年把自有品牌的產(chǎn)品比例擴(kuò)大到80％，如果得到市場的肯定，無疑會給海王星辰的盈利帶來一個飛躍。

海王星辰發(fā)展自有品牌的動機(jī)是積極的，一是為擺脫廠家控制。只要產(chǎn)品是廠家的，經(jīng)銷商就不能夠保證自己能始終保有產(chǎn)品代理權(quán)：二是為了提高利潤率。“大品牌不賺錢，小品牌賺錢難。”如果大品牌的利潤率很低，零售商只是起到倉庫作用，或者是大品牌利潤很大，但銷量有限，做起來沒勁；小品牌賺錢難，市場風(fēng)險(xiǎn)難以控制，鋪貨，甚至是第一次打款，都會讓零售商心里七上八下。

但是，作為一家零售商，海王星辰的優(yōu)勢在于賣場的地域拓展、日常營運(yùn)和物流配送等方面，而發(fā)展自有品牌是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅要負(fù)責(zé)品牌的開發(fā)設(shè)計(jì)與管理、進(jìn)行市場調(diào)研和產(chǎn)品項(xiàng)目的選定，還要自行組織生產(chǎn)或委托廠家定牌加工生產(chǎn)、確定商品價(jià)格和商品的市場促銷策略等。顯然，海王星辰對此考慮不足。

逼上梁山

不可否認(rèn)，價(jià)格戰(zhàn)依舊是藥店間競爭的有效手段。在經(jīng)過兩三年的平價(jià)藥房價(jià)格戰(zhàn)之后，低價(jià)格的殺傷力開始弱化。近年，國內(nèi)零售藥店開始在利潤策略上尋求突破，開發(fā)自有品牌。

藥店發(fā)展自有品牌是由三個因素造成的：

一、平價(jià)藥品超市的擠壓，把原來40％左右的毛利率一下子壓到10％以下。連鎖藥店進(jìn)入了微利階段，甚至虧損邊緣，而發(fā)展自有品牌無疑成為藥店尋找利潤突圍的最好方式之一。

二、連鎖藥店集中度的提高、規(guī)模擴(kuò)大的必然趨勢。據(jù)悉，2005年度連鎖藥店百強(qiáng)，只有一家銷售規(guī)模小于1億元，這就在客觀上使得連鎖藥店有了發(fā)展自有品牌所需的規(guī)模。

三、通過GMP改造后的制藥企業(yè)大多沒有營銷能力，產(chǎn)品無法進(jìn)入市場，自然被一些連鎖藥店遞過去的橄欖枝所吸引。

自有品牌的商品近兩年才在國內(nèi)藥店出現(xiàn)，但在國外的連鎖藥店，銷售自有品牌產(chǎn)品已成為主要的特色之一。由于受到價(jià)格競爭的壓力，美國連鎖藥店普遍定位為低價(jià)位的健康產(chǎn)品連鎖店，因而商品毛利率并不高，基本在20％～30％，近年更有不斷下降的趨勢。但幾乎所有的連鎖藥店都有自有品牌產(chǎn)品，有的大型藥店所售商品的30％都?xì)w于此類。

從目前狀況來看，國內(nèi)藥店瞄準(zhǔn)的自有品牌主要集中為OTC類藥品，如感冒藥、外用藥等。這些藥品具有專業(yè)技術(shù)要求低、供應(yīng)商資源多、消費(fèi)者購買頻率高等特點(diǎn)。

然而，開發(fā)自有品牌，并不是誰都能成功的。藥店相對于其他零售業(yè)態(tài)而言，競爭仍處于初級階段，究竟是否已具備主流品牌的延伸實(shí)力還有待市場的驗(yàn)證。

囚徒的困境

發(fā)展自有品牌在一定程度上可以提高零售商對生產(chǎn)商的博弈能力，提高自身的話語權(quán)。但是，如果零售商一味尋找抗衡能力，就會與品牌制造商形成一種“囚徒困境”的局面。

兩個嫌疑犯被警方逮捕了。警方?jīng)]有足夠的證據(jù)確定他們有罪，在把兩人分開關(guān)押之后，分別和他們見面，并提供相同的選擇：如果其中一個作證檢舉另外一個，而另外一個保持沉默的話，這個沉默的同謀將被判處整整10年監(jiān)禁，背叛者將被釋放。若兩個人都保持沉默，警方只能給每個人6個月的輕微指控。如果兩個人都背叛對方，他們都將被判處2年監(jiān)禁。

合作，還是背叛?兩個囚徒從個人利益出發(fā)，都理性地做出了最佳選擇一背叛，指控對方。結(jié)果兩個人分別獲刑2年。

這就是博弈論中著名的“囚徒困境”，在海王星辰發(fā)展自有品牌過程中，與品牌藥企之間的沖突也正體現(xiàn)了這一博弈論。

海王星辰在開發(fā)自有品牌時(shí)，給醫(yī)藥供應(yīng)鏈帶來巨大震蕩。在不到一年的時(shí)間內(nèi)就推出了多達(dá)1000個自有品牌品種，這樣的速度超乎常規(guī)。由于推進(jìn)過程中相當(dāng)強(qiáng)勢，并沒有形成他們所期望的品牌藥和自有品牌的啞鈴形商品結(jié)構(gòu)，而是形成了二者PK的局面。

2006年上半年，為了保證自有品牌藥的獨(dú)家銷售，海王星辰開始對其旗下分店銷售的品牌藥進(jìn)行清場，每次都是將一大批的品牌藥在其1000家分店分批進(jìn)行撤柜，主要針對感冒藥、外用藥這些用量比較大的品牌藥，形成所謂的“大規(guī)模封殺品牌藥事件”。

整個2005年，品牌藥企業(yè)被種種終端攔截方式弄得焦頭爛額，2006年海王星辰的做法無疑使品牌藥與終端之間的博弈又升一級。

作為一家藥品零售商，海王星辰大規(guī)模地開發(fā)自有品牌，面臨競爭壓力、產(chǎn)品促銷費(fèi)用、產(chǎn)品開發(fā)的高風(fēng)險(xiǎn)等，再加上其在消費(fèi)者心目中的信譽(yù)和聲望有限，與強(qiáng)勢品牌藥企相抗衡，無疑是以卵擊石。

經(jīng)營失利

過猶不及

藥店經(jīng)營自有品牌在目前藥品零售市場整體不景氣的情況下，確實(shí)是一條提升利潤的出路。但是這個度把握不好，對藥店來講有很大風(fēng)險(xiǎn)。

一般認(rèn)為，藥店的自有品牌最佳的比例就是20％左右，這樣利潤才能在原來的基礎(chǔ)上提升2.5倍左右。藥店發(fā)展自有品牌并非多多益善，當(dāng)自有品牌藥品占所有藥品銷售量10％的時(shí)候，能夠獲取30％的利潤；而自有品牌藥品比例超過40％的時(shí)候，利潤就會下降10％。

早在4年前，北京金象就開始了自有品牌之旅。據(jù)了解，目前金象銷售的產(chǎn)品有6000～7000種，而自有品牌只有十幾種。北京金象的觀點(diǎn)：與其做自有品牌與品牌制藥商“交惡”，還不如踏踏實(shí)實(shí)地通過促銷活動和公益活動拉近與消費(fèi)者的距離，同時(shí)與上游生產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)聯(lián)系，這才是目前獲取更高毛利和市場份額的最有效手段。

北京金象的計(jì)劃是，等到金象的規(guī)模發(fā)展到足夠大，市場足夠成熟的時(shí)候，才是真正做自有品牌的時(shí)候，目前一兩年之內(nèi)不會考慮擴(kuò)大貼牌規(guī)模。

海王星辰的步子顯得過大、過急。

銷量不足

開發(fā)自有品牌首先要滿足的條件無疑是毛利率要高，在同類產(chǎn)品中要達(dá)到一定的優(yōu)勢。對于這一衡量指標(biāo)，不能僅從數(shù)字表面看：有些品種廠家會有廣告投入，消費(fèi)者更能認(rèn)可，門店在主推時(shí)比較容易成功，這類產(chǎn)品毛利率有40％就算高毛利，有些商品沒有任何市場投入，即使毛利率高達(dá)60％也不能算是高毛利。

衡量一個品種能否做自有品牌的另一個標(biāo)準(zhǔn)是市場容量有多大，自有品牌應(yīng)該是老百姓的常用藥，消費(fèi)量大，而且同類品種中最好沒有強(qiáng)勢品牌，這類品種消費(fèi)者的品牌意識不強(qiáng)，有很大的市場運(yùn)作空間，容易上量。

雖然靠自有品牌的高利潤支撐，海王星辰的毛利率有所攀升，但是品牌藥的下柜卻讓部分顧客流失，銷售額銳減。顧客的流失使海王星辰并沒有真正實(shí)現(xiàn)利潤要求。

消費(fèi)者觀念的障礙使得海王星辰自有品牌的產(chǎn)品銷量不盡如人意。盡管海王星辰多年來在國內(nèi)藥品零售連鎖行業(yè)排名第一，在中國的家庭消費(fèi)者中，大多數(shù)人對海王星辰這個品牌仍是一知半解。調(diào)查顯示：中國消費(fèi)者對自有品牌的認(rèn)知度相對較低，購買過自有品牌的消費(fèi)者只有15％。另一方面，由于自有品牌只能在自己的銷售網(wǎng)絡(luò)中銷售，具體到單一產(chǎn)品而言，需求量并不是很大。

現(xiàn)金流斷鏈

發(fā)展自有品牌對于海王星辰來說并不是只有利潤而沒有投入。為了保證自有品牌項(xiàng)目的順利推行，海王星辰幾乎清退了全國所有門店中廠家的促銷員，不但沒有了來自廠家的管理費(fèi)，在門店人力投入上還要增加很大一塊成本。

另外，自有品牌替代了一些在終端有投入的品種，失去了一部分的上架費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)不說，定制自有品牌無論前期的預(yù)付款還是過程中的品牌推廣運(yùn)作都需要足夠的資金支持，大規(guī)模的實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略對海王星辰的資金運(yùn)作是一大考驗(yàn)。

在力推自有品牌一段時(shí)間之后，海王星辰非但未取得預(yù)期的效果，反而付出了較大的代價(jià)。原因是很多顧客到海王星辰買藥都是沖著其專業(yè)定位，經(jīng)營知名品牌去的，知名品牌沒有了，藥店在顧客心目中的形象也會大打折扣，自然會流失一些顧客。因此海王星辰在單品種自有品牌藥品利潤大增的同時(shí)，整體銷售量卻在下滑，而藥品采購卻需要大量現(xiàn)金，由此現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)。

連鎖藥店從商業(yè)公司或生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，在保證某個銷量的前提下允許零售商拖欠一定數(shù)額的貨款，這就使零售商可利用供應(yīng)商的資金來維持其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但底價(jià)產(chǎn)品、代理產(chǎn)品由于采購價(jià)格很低，供應(yīng)商一般要求現(xiàn)款結(jié)算，因而對零售商的資金占用較大。海王星辰在主推自有品牌替代品牌產(chǎn)品后，由于品牌產(chǎn)品的銷量下降，達(dá)不到供應(yīng)商的銷量要求，致使供應(yīng)商齊來追討貨款，結(jié)款壓力加大，導(dǎo)致現(xiàn)金流斷鏈。

難言之隱

海王星辰如此大張旗鼓地進(jìn)軍自有品牌，斷然不顧其帶來的風(fēng)險(xiǎn)，必有其難言之隱。

2004年6月28日，美國高盛與海王星辰簽署合作協(xié)議，以4000萬美元入股。注資條件是海王星辰在未來五年內(nèi)在國內(nèi)分店的數(shù)量要達(dá)到2000～2500家，年?duì)I業(yè)額達(dá)到40億元，利潤達(dá)到1億元。而2005年海王星辰年銷售總額約為16億元，利潤千萬元左右，與協(xié)議要求相差太遠(yuǎn)。

與海王星辰相比，同屬海王集團(tuán)旗下的海王生物遇到了麻煩。該公司在2005年度產(chǎn)生重大虧損，累計(jì)虧損額約5.8億元。以海王生物目前的狀況，自身去吸引資金補(bǔ)上5.8億元“窟窿”顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

據(jù)了解，高盛對海王星辰的資金注入也不是一步到位的。對于海王星辰急于加大自有品牌的比例，跟海王生物的虧損不無關(guān)系。

高盛入股后，按照其為海王星辰設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)模型，每年都對海王星辰的門店數(shù)量有不同的要求。2004年年底連鎖門店達(dá)680家，2005年年底達(dá)996家，2008年總店數(shù)達(dá)到2000～2500家，年銷售額為40～42億元。

在這種壓力下，2005年海王星辰新開店400家，營業(yè)收入超過16億元。2006年以來，海王星辰開店速度驚人，僅第一季度，就已經(jīng)開了近200家店，全年計(jì)劃新增直營連鎖店600家，營業(yè)收入超過20億元。

連鎖藥店就是資本支持下規(guī)模的競爭，在目前的競爭環(huán)境下，只有當(dāng)規(guī)模上千家后，整體力量才夠強(qiáng)。

一方面，海王星辰把規(guī)模看做連鎖藥店利潤產(chǎn)生的前提。他們曾在跨區(qū)域經(jīng)營過程中進(jìn)行測試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入一個城市，如果開店數(shù)達(dá)到60家，就會在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生一定的知名度；達(dá)到100家，知名度會翻一番；達(dá)到200家，知名度又會翻一番。

因此，在每個看中的城市，海王星辰都大舉進(jìn)入，目前在深圳和寧波的網(wǎng)絡(luò)都已經(jīng)做到當(dāng)?shù)氐牡谝唬@也是2005年海王星辰實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)60％增長的原因。

另一方面，發(fā)展自有品牌成為海王星辰的賭注。海王星辰認(rèn)為，自有品牌的發(fā)展和門店規(guī)模是有一定關(guān)系的。如果藥店規(guī)模太小，藥廠便不愿意把產(chǎn)品給你。在藥店銷售的產(chǎn)品中，好賣的產(chǎn)品也就是幾百種，其中還分為最好賣的和一般好賣的產(chǎn)品。一旦門店數(shù)量達(dá)到了一定的規(guī)模，海王星辰一般好賣的產(chǎn)品可能會比被其他藥店最好賣產(chǎn)品的銷售量還多，這樣它的貼牌工作才能走在前面。

由于藥廠的盈利跟其產(chǎn)品的銷售量有直接關(guān)系，門店規(guī)模也是藥店和藥廠談判的砝碼。海王星辰已經(jīng)有超過1000家的門店，只要一個訂單有5萬盒的銷量，就對藥廠有吸引力，而海王星辰也具備了發(fā)展自有品牌的前提。

一直以來，在終端的零售藥店里，所占比例最大的是品牌藥，消費(fèi)者接受自有品牌藥品需要時(shí)間。

事實(shí)上，海王星辰進(jìn)行的是一種不同于傳統(tǒng)模式的銷售合作。大比例自有品牌策略下的海王星辰，在藥品結(jié)構(gòu)上已經(jīng)不同于普通的藥店，管理難度也有所增加。

急轉(zhuǎn)彎

經(jīng)過2006年上半年狂飆突進(jìn)式的自有品牌攻勢后遭遇的各種風(fēng)波，海王星辰終于將步子穩(wěn)定下來，海王星辰有關(guān)人士表示，“現(xiàn)在正處于反思、調(diào)整階段，我們會比較謹(jǐn)慎地遵從事物發(fā)展的規(guī)律，大膽假設(shè)，小心求證。商品對于零售企業(yè)是根本的決勝因素之一，而海王星辰需要學(xué)習(xí)和修煉的地方還很多。”

海王開始調(diào)整自有品牌的發(fā)展策略：一方面，集中優(yōu)勢資源實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)自有品牌的突破，保住利潤，另一方面，維護(hù)生產(chǎn)企業(yè)品牌，盡量使大戰(zhàn)略與具體戰(zhàn)術(shù)方向一致，在顧客至上的前提下，兼顧股東和合作伙伴的利益。

為了緩解現(xiàn)金流危機(jī)，從2006年下半年開始，海王星辰不得不重新將此前撤柜的品牌藥重新請回店里。“起先他們的姿態(tài)比較高，要我們回去的同時(shí)給以讓利，但在我們拒絕之后，其只能作出讓步。”一位一線品牌藥企的負(fù)責(zé)人向外界透露。

發(fā)展自有品牌與經(jīng)營制造商品牌必然有沖突，海王星辰的自有品牌搶占了制造商品牌的市場份額，勢必會影響到已經(jīng)建立的上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，為上游企業(yè)帶來了一定程度的威脅。如何處理好這種關(guān)系需要拿捏穩(wěn)妥，如何確保從自有品牌中獲利，又不讓這種關(guān)系惡化，并非易事。

其實(shí)，連鎖藥店的發(fā)展都離不開品牌廠商的支持，“水能載舟，亦能覆舟”，這一點(diǎn)海王星辰體會尤為深刻。因此，不能把品牌產(chǎn)品下架給予最差的陳列或者不經(jīng)營，當(dāng)消費(fèi)者在你的門店找不到他忠誠的品牌產(chǎn)品時(shí)，次數(shù)多了他會選擇放棄在你的店購買。品牌產(chǎn)品是集客產(chǎn)品，能給你帶來客流。經(jīng)營品牌產(chǎn)品沒有利潤決不是品牌產(chǎn)品的錯，而是藥品零售企業(yè)自己為爭奪市場進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的惡果。

對此，海王星辰的策略是，對供應(yīng)商負(fù)責(zé)任，放棄那些不求上進(jìn)、不能共同合作進(jìn)步的供應(yīng)商，而不是拋棄品牌商。海王星辰也只有繼續(xù)與供應(yīng)商積極合作，才能真正實(shí)現(xiàn)在提升銷售業(yè)績的同時(shí)提升利潤。