潘剛的責任大道

當潘剛出現在公眾面前，似乎總能讓人們對伊利留下深刻的印象。

2007年9月，作為全球青年領袖，潘剛再度出席達沃斯論壇，代表中國企業界，明確提出“綠色領導力”理念，被高度關注中國商界未來十年能否走上可持續發展新走向的全球觀察界視為“最激動人心的變化”。

2007年8月，在一場“思想者的盛宴”上，他與柳傳志、寧高寧等商界英雄圓桌對話，重新梳理了全新時代的“行業領導力”。

2007年3月27日，莫斯科的克洛庫斯國際展覽中心，自1978年改革開放以來，以國家名義在境外舉辦的規模最大、規格最高的中國國家展，潘剛將“伊利金典有機奶”營銷給了俄羅斯總統，讓世界重新認識了中國企業家。

他被評為2005CCTV中國經濟年度人物，到了2006年，他就坐到了這個獎項的主任評委位置，激情評點各路英豪……

他始終都那么低調，從不談論自己的得失，從不評價同行的功過。

當他慷慨激昂的時候，一定是在慮及他的億萬民眾消費者，百萬奶農合作者，這樣龐大群體的利益。

這是一個為民族品牌立言的人，也是一個為民族體質立身的人。

但他似乎總是隱忍、低調。2004年12月17日，中國經濟界的目光定格在了潘剛身上。原伊利集團董事長鄭俊懷及其他高管共5人涉嫌MBO被刑事拘留，留下了巨大的權力真空，從基層起步，以液態奶起飛的潘剛，成為放眼天下惟一的人選，以救火隊員上場，“挽狂瀾于既倒，撐大廈于斷梁”。

此前，他在1992年內蒙古大學畢業后，作為一名操作工分配到伊利前身呼和浩特回民食品廠，甚至為生計苦，卻開創了一條獨特的發展之路，他將“生命的熱忱、事業的追求、青春的年華都付諸于伊利”。

乳業締造了一批英雄，蒙牛有牛根生，光明有王佳芬，而潘剛與他們相比，既有年輕的優勢，更有視野的不同。

在公司，他既使伊利由偏安草原成功地飲馬長江，更使民族品牌在中國展開的國際競爭中盡占上風。

面對同城對手，潘剛越來越主導著游戲的走向。在與蒙牛牛根生的PK賽中，先是非常有默契地聯手牛根生，主張“草原牛奶是一塊，伊利蒙牛各一家”，共同以液態奶為產品發展戰略，將以保鮮奶為特色的光明乳業排擠出去，并遠遠地拋到身后，然后在草原第一名與第二名的爭奪中，互為影子，全攻全守，上演一場雙雄對決的好戲。伊利與蒙牛，兩人道路各不相同。一個強調品質至上、一個強調營銷制勝；一個強調平衡與精準，一個強調速度；一個大智若愚，一個在央視舞臺上主張有無相生。莎士比亞的劇情還在上演，男人的游戲方興未艾。牛根生明天會老去，潘剛后天也會老去，伊利與蒙牛激斗的結果，卻是兩個產業巨頭的相互崛起。

或許，在對事業的追求上，潘剛尚做不到“去留無意”，但他的心態，對人世的歷練與洞察，足夠他掌管三萬人的伊利，恬淡自如、“榮辱無驚”。他是草原之子，他的天空很寬，很廣。他修了一條道，直達自己的內心。

“低調本身就是一種高調。”他說。

織網

潘剛總是喜歡融入到人群中。

2004年，當位于內蒙古大草原的伊利來到南方，在浙江溫州下轄的富裕縣樂清進行市場考察時，人們發現，時任總裁的潘剛總是神秘失蹤。“失蹤”的潘剛常常躲在賣場的一邊，自己并不購物，靜靜留神人們的購物習慣。他敏銳的發現，南方的居民收入水平雖高，可是當地可供選擇的乳制品并不多，于是果敢地決定在此營銷試點。而這一決定，后來被市場所驗證，樂清挖出了一個相當于發達地區地級市場規模的市場。于是，樂清模式全面推廣，伊利銷售二三級市場下沉。

或許當他消失在人群中的時候，他在思考；而一旦成熟，他的出現便會引發整個行業的震動。2005年，他果斷地拋出12.8億元的巨額投資，在東北、呼包、華北、華南等地興建生產基地。2006年，潘剛又接著投出了27億元的大手筆，開始“縱貫南北、輻射東西”的全國性戰略布局，先后在湖北黃岡、安徽合肥、四川邛崍、山東平陰、河北定州、江蘇蘇州等十多個銷售大區都設立了現代化乳業生產基地。

這些大手筆投入，讓投資人（伊利于1996年上海證券交易所上市）對潘剛側目，也越來越成為伊利股份的堅定持有者。因為這些動作，不只是為伊利在其后的兩年鞏固冠軍之位鋪設了道路，更讓伊利成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業。伊利產品離消費者最近，也可以在最短時間內將牛奶送到全國消費者手中。

乳業，向來是得奶源者得天下。只是這種認識，在時光倒推的兩年前，并沒有形成普遍共識。當蒙牛還在超級女生的熱浪中狂奔的時候，潘剛在做什么？布局！布下奶源和當地生產基地這兩個堡壘，以期搶占未來先機。

這輪大膽布局旨在抓住機會，但“理性、節制是我們秉承的原則”。潘剛說，每一個項目的投資，無論是選址還是產能布局，都經過縝密的市場調研，以滿足其最佳輻射區域內的市場需求為標準。“伊利是根據奶源、工廠和市場的實際情況做出測試后再投入。”在伊利內部，有著嚴格的投資審批程序。但凡并購項目，起碼要在伊利過六道關口，經業務部門、品管部門、集團投資部和戰略投資部論證后，再形成報告交由集團高層和董事會審議。交易完成后，隨之納入伊利的管控體系。而“我們會注意分時間點進行投資的重要性，以規避財務風險”。

這是典型的潘式作風，大膽而又審慎，含蓄而又激進。潘剛說，“我的左眼是望遠鏡，我的右眼是顯微鏡。”既要看到遠處，想到企業戰略，又要考慮到細致處，考慮到當下和危機。

潘剛不是沒有經歷過危機和考驗，但這種考驗都被他一一化解。潘剛接手時候的2004年底的伊利，是一個人心惶惶、風雨飄搖的伊利。于是，他初掌大權，便抽絲撥繭，開始了大刀闊斧的“削藩”之舉，希望在各種盤根錯節的復雜關系中理出一根線來。將原來分散在各事業部（液態奶、冷飲、酸奶、奶粉、原奶等5大事業部）的品牌管理、渠道管理等控制權逐漸收回到集團總部。

他是否考慮過各事業部負責人和老員工的情緒？他說，他將收回來的權力并非都集中到董事長、總裁手中，而是收到各個職能部門。而且，他在“收”的同時，也“放”——將原來一直集中于總裁的一些事務性的權力：投資項目、合同審批權、財務審批權，向集團內各職能部門分解。

他說，他的內心深處，最為堅強的后盾來自于他對伊利的了解。“我是最了解伊利的人，我知道伊利的員工，他們非常淳樸。”他在伊利多年積累的人脈，讓他在危機時擁有穩定軍心的超強威望，越是伊利的老員工，越是高級管理者，無論內部培養，還是外部聘請，都愿意跟隨他去“為夢想創造可能”。“這么多年來，我一步步將他們帶起來。”

潘剛再造伊利競爭力之時，首先拿公司核心文化開刀，要求立即改變人治傳統，代之以法治。他說，“制度的魅力大于領袖的魅力。”他還說，“所謂的鐵腕，就是堅持制度的剛性。”他在2005年初一個月出臺的規章制度比過去幾年都多，內容甚至包括很多細節：公司中層如果外出離開呼市，必須當天將工作書面總結，否則予以經濟處罰。

“我其實考慮的是怎樣將五個指頭變成一個拳頭，如何充分利用各事業部的資源更好地進行配合與整合。”因為企業參與競爭，是整個產品鏈和供應鏈的競爭，而不是某個環節的競爭。

當然，他也推崇人性。就如同他表面的儒雅包裹著內心的堅硬與堅強一樣，他在企業管理的過程中，也堅持用“濕潤的”空氣來滋潤、貫徹和執行制度。他靈活地運用了一切看得到的非金錢激勵。現在，伊利酸奶事業部金山項目車間，還有一臺“李生亮安利強罐裝機”，因為那臺罐裝機就是工程師李生亮、安利強研制的。

兩個草原牛仔的對決

獅子與羚羊的故事，不啻為一個管理學經典。而這個經典，在伊利內部，也早就風行開來。在那里，伊利自比為羚羊，在前面跑，蒙牛則相當于獅子，在后面追。羚羊跑得慢就會被獅子吃掉，獅子跑得慢就會因沒得吃而餓死。羚羊和獅子這些年，就一直這樣奔跑著。

只是現在，這則寓言有了新的注解。因為“我們走到哪里，對手就跟到哪里，”無論如何理解，是覓食的獅子，還是被追的羚羊，伊利發現自己原來的奔跑理念必須改變。

伊利于是比對手更加重視，向全世界最好的企業學品牌、學營銷、學管理。所以2006年在瑞士達沃斯論壇上，潘剛安排了一系列緊鑼密鼓的私人會晤，包括全球市值最高的資本英雄Google公司創始人拉里佩吉，包括雀巢公司的董事長包必達，還包括改變了PC游戲格局的戴爾。

多年之前，人們或許從一個娃娃頭雪糕開始認識到伊利，但今天的孩子們或許是因為北京奧運會的中國印、因為12秒88的劉翔、因為“隱性翅膀”的張韶涵、因為登陸NBA的易建聯、因為“小龍女”劉亦菲、因為《喬家大院》的蔣勤勤和陳建斌，而對伊利充滿好感。

2007年，頭頂2008年北京奧運會乳業唯一飲用乳制品的耀眼光環，伊利在潘剛的指揮下，揮舞著刀叉，直指奧運奶酪中最鮮美之處。“2006年太早，2008年太晚，2007年剛剛好。”潘剛認為，這或許恰恰是伊利真正擺脫對手的最好契機。

2007年8月，奧運會進入一周年倒計時，伊利在內蒙古12個城市舉辦了“迎奧運、獻愛心、共健康”一周年的紀念活動。此前，它已經在全國進行了為期四個多月、覆蓋600余城鎮、參與人數達到2000萬人以上的奧運主題推廣活動。此活動的廣泛性和宣傳深度，和他們的同城對手相比，盡得可口可樂這樣國際大師的真傳，未必在老師之上，但也可以評一句“青出于藍”。而蒙牛在錯過2008奧運直通車之后的這兩年，品牌推廣似乎缺少了主題，寂然無聲。而且，更深層面上來說，伊利牽手2008北京奧運會本身是一個戰略，因為即便2008北京奧運會過去，奧運會的影響還依舊在，在未來的二三十年并不會消失。伊利要做的就是“為夢想創造可能”，通過提供健康的產品，將奧運精神帶遍全中國。而蒙牛的“神五”與“超級女聲”則顯然上升不到這樣的層次。

“草原雄鷹”的新思維似乎正因此應運而生，潘剛說，無論是獅子還是羚羊，它們依舊是局限在草原的思維上競爭。今天的伊利，不單是富饒的草原，也希望更廣闊的天空成為他的領地。“伊利是一只雄鷹，用更前瞻的目光和更博大的胸懷來超越草原競爭的思維，來肩負行業的責任和消費者健康的責任。”

當它由地面升到空中，真正成為重生的雄鷹，眼光自然別開生面。

隨著中國乳業的發展，液態奶的行業集中度越來越高，甚至達到80%左右，行業利潤卻日趨走低，于是，尋求高利潤率的產品提升成了這個行業的集體選擇。

當蒙牛將高增長、高利潤的規劃捆綁在了乳業巨頭法國達能身上，這多少讓同時轉向低溫產品的伊利感到些壓力。蒙牛也以完全出其不意的策略獲得了下一輪競爭權。同時，歷經鄭州黑色記憶的行業老三——光明乳業，隨著時間的老去，似乎淡忘了黑色記憶，開始復蘇，在常溫奶和保鮮乳制品兩個方向之間的反復爭論下，光明決定大刀闊斧地走向“保鮮”。

作為三巨頭之首，伊利將如何持續保持現階段的總體競爭優勢？

難題留給了潘剛。

但潘剛早已經找到答案。2007年期中考試揭曉，伊利交出的答卷無疑是令人滿意的，它已經構建了一個強大的高端產品集團軍，最耀眼的是金典家族，有機奶、雙蛋白奶、高蛋白奶，還有破解乳糖不耐癥這一個世界級難題的營養舒化奶，再加上打破外國品牌神話的伊利高端嬰幼兒配方奶粉，在不經意間，同期增長率居然高達17倍，高附加值、高科技含量產品已經超過伊利業務總額的40%。

這一步領先，在未來的競爭中，就可能變成步步領先。

最重要的，伊利已經由業績導向全面轉向了責任導向，在摒棄片面追求速度的增長觀的同時，伊利全面宣講自己一以貫之的追求責任的發展觀。

這么多年，伊利就像一頭老黃牛，在行業內，年年交稅最高，年年養人最多，做善事最徹底，盡義務最忠誠，但它卻從來沒有去宣講，更沒有像別人那樣“公益的瓶子里裝著營銷的酒，花一塊錢做好事，重點卻是花一百塊錢去做宣傳，為的是賺到一萬塊錢”。

作為一個優秀的企業公民，伊利先天擁有更加開闊的空間和未來。“伊利的最高境界就是做好一個企業公民”，潘剛開始在各種場合，不失時機的宣講綠色影響力經濟和2007年7月19日伊利公開頒布的《企業公民報告》。在該報告書中，伊利提出乳品行業企業公民五大體系，同時在納稅、循環經濟、環境保護方面的全面提升。

伊利開始承擔開拓市場、培養和引導消費者、普及牛奶及營養知識等“行業一哥”角色。這似乎是短期內難以見效的公益事業，而潘剛則說，這是伊利蛻變的開始。

“什么是老大哥，是第一名？并不是賣出最多的牛奶，獲得最高的利潤，就意味著它是第一名。所謂領導者，就是常青樹，是能夠保持穩健、均衡、可持續發展的企業；是風向標，是能夠帶動整個行業朝正確的方向前進的企業；是勇于承擔社會責任并為國家創造物質財富和精神財富的企業。”

當意識到前幾年整個行業的快速擴張就如同大躍進一般，潘剛提醒他的伙伴們，要注意到孔子幾千年前的訓導——“釣而不綱，弋不射宿（捕魚不用大網而用釣竿，打鳥不打樹上的鳥窩）”，而在幾個月后，十七大報告諸多關于“生態文明”、“可持續發展觀”、“轉變經濟發展方式”的論斷，讓潘剛“綠色生產、綠色消費、綠色發展”的綠色發展觀，看起來更加符合我們這個地球家園的現實需求。

這個以前瞻力聞名于中國商界的儒帥，還將帶給人們怎樣的期許？“未來我會怎樣？這個問題我小時候在想，到現在還在思考。”他說，他最欣賞一句話——“登高莫問頂，途中耳目新。”

精確管理是管理者永恒的功課

管理學家：管理不可能管理每一個細節。您貴為伊利集團的董事長，管什么？ 潘剛：管理者的思路決定企業的出路。作為董事長，我需要為企業找到一條可持續發展的道路，一條通往世界乳業巨頭的道路，一條繁榮中國農牧業的道路。我沒有三頭六臂，但我可以通過明確的授權和分權來實現有效的管理，這也是一個現代大型企業管理成功的必要條件。概括起來說，財務管理歸財務部門，營銷管理歸市場部門，質量管理歸生產部門，而我專事集團的戰略管理，同時協調、監督其他管理工作。管理學家：一個好的管理者靠的是理念，而不是權力。您秉承什么樣的管理理念？這個理念有沒有隨著您的管理實踐，做過一些完善或者變化？ 潘剛：伊利集團的管理理念，與國家對經濟的管理理念不謀而合，從原來的又快又好，升華到今天的又好又快。從努力為社會提供高品質的牛奶，到為全民的健康夢想創造可能。這樣的理念，使得伊利成為北京2008年惟一一家為奧運會提供乳制品的企業。 乳業這幾年一直在比拼速度，但我們提出了“要速度，更要精度；要成就，更要持久；要市場，更要未來”的理念，全力在伊利推行精確管理，將顧客需求放在核心地位，引起了伊利在全流程的整體合作和運作效率的質變，為伊利的可持續發展奠定了堅實的基礎。 同時，伊利集團在國內率先完成了由業績導向到責任導向的轉變，已經摒棄單純追求規模和速度的陳舊發展思路，要全面打造自己的綠色領導力，追求“綠色生產、綠色消費、綠色發展”的三位一體，要實現企業的綠色生產，倡導顧客的綠色消費，堅持品牌的綠色發展。具體來說，伊利堅持的原則，就是要尊重和保護環境，追求安全和健康，不對資源進行掠奪式開發，充分尊重所有相關合作伙伴的長遠利益，以實現大家共同的可持續發展。管理學家：您提到了精確管理，能否講講它的思路的形成，以及所收到的成效？ 潘剛：現代企業的經營過程是一個復雜而又龐大的系統，一個細小環節的粗放管理都可能引發災難性的全局性失敗。伊利的目標是在2010年邁入世界乳業20強的圣殿，目標導向的管理思路決定了伊利采用精確管理，也只有精確管理才能夠適應高水平的國際競爭。 在精確化管理思想的指導下，伊利和鐵道部門共同創造了“五定班列”這樣一種全新的物流方式，就是“定起點，定終點，定時間，定路線，定產品”，節省時間、節省成本、提高效率，這大大提高了伊利的物流水準，產品運送時間平均縮短了70%，運輸成本則平均下降了45%。 精確化管理不僅從公司內部下探至經銷商，同樣也已經上溯到供應商。而這些合作伙伴對此表現出了巨大熱情，積極參與認真執行。2006年，冷飲事業部的一位供應商在經過自主自發的市場調查后，向伊利建議使用榛子原料開發新品，這項建議被迅速采納付諸實施，榛子雪糕新品剛剛上市就備受追捧，成為一大市場亮點。

所謂鐵腕，只是堅持制度的剛性

管理學家：您在伊利內部，經常宣講獅子與羚羊的故事。這是一個企業家，或者說一個企業的危機意識。危機管理是您從總裁走到董事長之后的漂亮一仗。為什么企業發展到今天，您還時刻保持著這種警醒？ 潘剛：伊利不光保持著“獅子與羚羊”的警醒，還汲取“老鷹重生”的力量。只有不斷超越自我、戰勝自我，才能走向真正強壯。 不同的階段，有著不同的目標。2004年的危機管理讓企業走向了正常發展的道路，而現在，我們需要繼續為消費者奉獻最高品質的牛奶，為行業奉獻作為乳業領袖的責任，保持警醒，才能承擔這種責任。管理學家：對您個人而言，您認為您在哪一個階段是羚羊，哪一個階段，是獅子？ 潘剛：無論是獅子還是羚羊，它們的局限是依舊在草原思維上競爭。今天的伊利，不單是富饒的草原，也希望更廣闊的天空成為我們的領地。獅子和羚羊式的企業競爭，得利的是企業自身。而伊利是一只雄鷹，用更前瞻的目光和更博大的胸懷來超越草原競爭的思維，來肩負行業的責任和消費者健康的責任。對伊利來說，隨著全球乳業前20位巨擘紛紛來到中國市場，我們面臨的最關鍵的問題，是如何在全球經濟一體化的平臺上成為有競爭力的乳制品企業。管理學家：怎樣做一個領導？在這么大一個企業中，您的主要作用是什么？您的領導風格呢？ 潘剛：要想管理好一個企業，很重要的是三點，一個是戰略，一個是體制，一個是人才。在這個基礎上我們充分授權，充分調動團隊的積極性，給予信任，這樣的企業才能不斷地完善和發展。管理學家：有資料說，伊利并不是一個依賴于某個領袖人物的公司。而蒙牛的牛根生，則是魅力型領導的典型。您對此觀點如何看待？ 潘剛：制度的魅力大于領導的魅力。管理學家：您給外界的印象是“鐵腕”，“中國液態奶第一人”。是不是說，您在管理公司的過程中，比較注重一些規范化的管理體系？ 潘剛：所謂的鐵腕，只是堅持制度的剛性。我的名字帶“剛”字，在公司管理上，我主張當嚴則嚴，但在與下屬、員工的交流方式上，我主張“真誠”，我會花相當一部分時間與他們交流思想、暢談目標，以及公司的一些具體業務。 我不是刻意去鐵腕柔情，但我努力“對待同志像春天般溫暖”。我記得2002年的進修，有一次職工聯歡會，我剛做完扁桃體手術，當時大家都不知道，盛情邀請我給大家唱一個。在那種熱情真誠的氣氛中，我根本沒想到推辭，唱了一首《永遠是朋友》，獲得大家熱烈的認同，要求我再來一個，我又唱了一首。不知這算不算柔情，因為我雖然唱得不太好，但是我很用心。

從業績導向到責任導向

管理學家：做企業，先做哪個，后做哪個，付出多大精力比較重要。您對五個事業部是如何分配資源與使用力量的？ 潘剛：我們所采用事業部的運作機制本身就是伊利的組織創新，這也是伊利在乳品行業首推的管理模式，目前已經被乳業廣泛采用。之所以進行這樣的調整，就是要確立以市場為主的資源分配方式。五個事業部分別代表不同的細分市場。 當然，五個手指有長短粗細，我們也會根據外部環境與企業可持續發展需要，對五個事業部的發展與規劃進行組合、調整，誰是某一期間內發展重點，因時因勢而異，但最終一定會形成那個最硬的拳頭。管理學家：中國的乳制品市場格局定局了嗎？ 潘剛：市場是一個不斷變化的過程，因此市場沒有邊界，沒有邊界的市場就永遠不會定局。在《世界是平的》中，2004年美國科學促進會主席、斯利爾理工大學的校長雪莉?安?杰克遜說的一段話：“我們必須清醒地認識到，在美國的科技界，一場平靜的危機正在醞釀，我們要把自己放在全球的環境中，要看到所有與美國競爭的國家不僅頭腦清醒，同時還在與我們進行著馬拉松比賽，可我們只是短跑成績優秀。”我覺得，只有這樣的意識和心態才能成就一個企業的“基業長青”。管理學家：貴公司目前已經占據了中國乳品市場的頭把交椅，以后是否會加快市場節奏？ 潘剛：就中國的乳品企業而言，并不是賣出最多的牛奶，獲得最高的利潤，就意味著它就是這個行業的領導者。 我們始終堅持科學發展，堅持企業的綠色發展觀，所以我們提出了一個理念，就是企業的綠色領導力。它的含義就是我們企業要堅持綠色的生產，倡導消費者的綠色消費，建設品牌的綠色發展。這個過程就是在發展的過程中，要保護環境、保護生態，同時對消費者、給社會建立起企業的責任感。 正是由于始終堅持“社會價值高于商業利潤、安全與健康大于物質財富”的理念，率先在乳品行業完成了從“業績導向”到“責任導向”的轉型，伊利成為名副其實的乳品行業領軍者。同時，在食品安全日益受到廣泛關注的今天，伊利于2007年7月29日發布了中國食品行業首份《企業公民報告》，也有專家認為給中國食品行業的社會責任履行和公信力打造了一個標準模板。作為中國乳品行業的領導者，伊利在承擔企業社會責任方面的表現得到了社會的贊賞。

我所認識的潘剛

伍剛

我跟潘剛有過比較深入的接觸，大體上還是很了解這個人。潘剛可能屬于那種大智若愚的人，初見面可能會覺得他比較木訥，反應不是很快，也不是很精明。但接觸多了，你會發現，他的思路非常清晰。

潘剛也不是很能制造話題。一群企業家坐在一起，潘剛不會成為話題的核心，他很謙虛，不張揚，不強勢、不會去主導一個事件或場面。但他經營一個企業，卻經營的很好。潘剛有著非常清晰的思路，而且用人方面是他的強項。所以，他帶領下的伊利，這幾年比較成功。

當然，牛根生是蒙牛的一個非常好的品牌。這就牽涉到一個問題：個人品牌與企業品牌。當個人品牌壓倒企業品牌、管理者凌駕于企業之上，一旦運用得不是很好，企業就會非常危險。當企業尚很小、處于幼年時，企業需要一個牛人和魅力型領袖。但是，一旦企業做大，就需要依靠系統來做事情。

潘剛就是在一個國有股占大股的體制環境下、通過營造出一個好的環境，帶領伊利走向成功的。很多人認為國有企業體制不好，殊不知，企業完全可以保持國有體制不變、用民營的機制來經營。

伊利的優勢在奶源。未來制勝的關鍵在奶源。南方乳業為什么拼不過北方、拼不過草原，就是在奶源。光明乳業聲稱在崇明島有一個奶源基地，但那只是一個概念。奶牛要產奶，是需要一定氣候條件的，南方的奶牛基本上產奶質量不高。光明乳業在內蒙有一個奶源基地，那是一個好的地點，但管理成本過高。

伊利還有一大優勢，就是品牌。伊利的奧運戰略是非常明智的。它是一項公眾、公益性的事業，對伊利的品牌提升非常重要。另外，伊利的資本非常充裕，對新產品的研發與推廣、以及并購都會提供支持。

當然，蒙牛這幾年成長的也非常快，但也暴露出一系列的問題，比如奶源方面的欠缺。當蒙牛積極地做營銷與推廣時，伊利幾乎將所有好的奶源都占領了。蒙牛目前進入了一個調整期，這個調整期對蒙牛來說，非常關鍵。

摩根退出蒙牛，一定程度上說明蒙牛增速在減緩，蒙牛的高增長、高收益時代已經過去。摩根與鼎輝的退出，對蒙牛的聲譽與品牌有一定傷害，也顯示出蒙牛在危機處理方面有一定欠缺。

后來，蒙牛聯手達能。達能在酸奶領域非常成功，但達能還有其他項目：比如餅干、娃哈哈等。而且，中國市場只是達能全球戰略的一部分，達能中國為達能的收入貢獻大約9%，可想而知，達能蒙牛所貢獻的就更少。達能與蒙牛可能對酸奶項目的戰略發展定位不完全一樣。

而且，資本的本性是噬血。蒙牛與達能捆綁之后，達能是需要向蒙牛取血的。達能可能會在研發上給蒙牛提供一定的支持，但在資本方面，達能對蒙牛不一定有多大的支持。

蒙牛早年作為一個新品牌給人的感覺非常向上。只是當伊利也啟用劉翔等奧運明星作代言，它給人的感覺就更積極、更向上。蒙牛用超級女聲作營銷，代表的是一族人群，總之還是窄，而且歌手是以緋聞制造轟動效應的，有不健康的因素在里面，有時會對品牌有傷害。

蒙牛一度在重點城市占有渠道優勢，比如深圳。但是，隨著伊利在這些重點區域的布局，蒙牛在這些城市的渠道優勢已經不再成為優勢。

目前，伊利正處于一個新的階段，在這個階段里，酸奶、兒童奶粉、奶酪、液態奶全面布局與開花。中國的消費者往往首選國外的奶粉，而且不喜歡奶酪。其實奶酪的營養成分非常高。這些都是可以通過技術研發而實現的，從而達到一個新的壟斷。