領導者的財務特質

擁有近二十年CEO經驗的美國人泰德·普林斯（Ted Prince）現為“佩斯(Perth)領導研究院”的創始人兼CEO。在領導力概念和績效提升領域，普林斯頗有聲望。他在公共和私營企業的高級運營管理方面經驗豐富，曾經擔任過納斯達克上市企業公共軟件公司Clearstory（前身是INSCI 公司）的主席和首席執行官長達六年，曾擔任資產七千萬美金的國家計算機服務公司—計算機實力集團（紐約）（Computer Power Group ）的主席和首席執行官（該公司后被Spherion收購），并在網絡廣告軟件開發公司Amicada擔任過主席和首席執行官。普林斯在《卓越領導的財務風格》（The Three Financial Styles of Very Successful Leaders）一書中認為領導者的財務特質是決定公司經營成敗的關鍵因素之一。本刊就此對普林斯進行了采訪。

《管理學家》：對財務的過度關注，會不會導致經理人的短視？

普林斯：這要視情況而定，經理人如果關注的只是短期內的財務狀況，我認為不是好事情。如果他關注公司的長期發展，就不應該這樣。經理人是否關注財務不是問題的關鍵，關鍵是這個公司志存高遠還是短視。事實上，大多數公司都是短視的。在美國，如果你經營一家上市公司，這樣的情況在所難免。我想說的是，經理人的財務績效是由他的行為決定的，而不是由公司的產品決定的，產品只是行為的一個表現。如果我們不關注行為的話，恐怕只能得到一個不愿看到的結果。你要關注自身的財務行為，這種思維習慣會讓你不得不去思考長遠的東西，而大多數經理人只關注短期內的財務數字。我所關注的經理人財務行為理論，是個比較前沿的東西。經理人大多意識不到這一點，所以他們只關注數字而不是行為。數字只能代表以前的東西，歷史的數字是不會告訴你未來的。管理學者眼光總是投向過去，而企業的未來隱藏在經理人的行為之中。

《管理學家》：你為什么把財務特質和領導力、組織文化、戰略等管理上的重要問題相提并論？

普林斯：以前的管理理論一般都把目光放在管理者的組織能力上，幾乎沒有關于財務方面的論述。我有二十多年公司運作的經驗，我清醒地認識到管理者的財務特質是公司成敗的關鍵因素之一。我看到很多CEO的失敗是因為他們沒有意識到自己具有什么樣的財務特質。可以這樣說，我們每個人都會天生地虧錢。我想告訴經理人如何認識自己的財務行為，使職場生涯變得順利。 很多在高校中做研究的管理學者，由于沒有深入到管理實踐中去，他們很少會從這個角度思考問題。愛因斯坦剛提出相對論的時候，所有的教授都說他錯了，但歷史否定了這一點。教授們要用開放的心態從外部看問題?，F在講管理的人大多來自學界，而不是企業界，他們很多理論沒有經過實踐的檢驗。我在好幾個大學做過客座教授，我發現，在我們的團隊中，不少教授沒有走出過大學。這對管理學是一個嘲諷。現在很多教MBA的教授，是一些沒有在公司做過事的人。

《管理學家》：一個在財務上有長遠眼光的CEO如何去面對一個在財務上短視的董事會？ 普林斯：上市公司的董事會，很可能會特別關注短期的財務數字。一個好的董事會往往會意識到這個問題。優秀的董事會和糟糕的董事會差別很大，當然，我所遇到的董事會都不怎么樣。董事會中也會有一些眼光長遠的人，他們對公司的發展能起一定的積極作用。我認為挑選董事會成員是非常重要的。如果董事會實在不堪，就把他們清理掉。我以前在一個上市公司做CEO，結果我就把董事會給炒了。當時，我的觀點和董事會有很大的沖突，董事會本來想開除我的，他們用投票的方式對我突然襲擊，但持股人卻站到了我這一邊，我戰勝了董事會。當然這是一件很困難的事。據我所知，中國的職業經理人似乎沒有這種權力。那么職業經理人的溝通說服能力就非常重要。

《管理學家》：企業壟斷了技術或者市場，一個財務特質不適合的CEO，也會取得不錯的業績。如果身處競爭激烈的微利行業，一個財務特質很適合的CEO，也可能業績平平。

普林斯：要相對地來看這個問題，一個公司身處微利行業，CEO很可能業績不佳，但可以拿同行業中的其他企業來做比較。他的工作是不是比那些CEO更優秀。一個財務特質出色的CEO在一個整體虧損的行業中，他管理的公司應該比同類企業虧損少得多。如果一個CEO身處一個暴利行業，盡管公司能賺很多錢，但也要拿他的業績和同行業中的其他公司的CEO相比較。如果他在財務上不夠優秀，自是一目了然。就是說，財務特質不是一個絕對的東西，是否出色需要和競爭對手相比較。CEO要和同行業其他公司的CEO相比較，你們各自做了什么。一個CEO的財務風格結合他的行業特征，明眼人能很快預測出這個公司的績效。

《管理學家》：產品利潤率和市場占有率，很多時候，CEO們必須只關注其中的一個，這很矛盾。

普林斯：這不是黑與白的問題。財務特質本身沒有好與壞之分，財務特質只有結合經理人所處的行業和公司的目標來考察，才會有好壞之分。比如你想大面積占有市場，而這個市場的利潤比較低，公司很可能故意選擇一個財務技巧不太好的CEO來掌管公司。因為這個時候，你如果選擇一個以盈利為目標的CEO，你很可能會失去市場占有率。這時，你的目標是以比較低的利潤來占有市場。所以你必須先決定你的目標是什么，公司所處的競爭環境是什么，然后你才能決定你所需要的CEO應該具有什么樣的財務特質。在別人眼中優秀的CEO，在你的公司可能會帶來災難性的后果。好的董事會往往會選擇一個財務特質和公司目標相符的CEO。判斷是否相符非常復雜，其實很多公司的董事會并不具備判斷的能力，但是卓越的公司確實是這樣做的。

《管理學家》：財務特質是不是天生的，是否有有效的方法來塑造？

普林斯：財務特質是天生的，很難改變，但經理人可以改變他的行為。在經理人的成功之路上，財務特質不是主要因素。成功的主要因素是他是否了解自己的財務特質，以及他是不是容易改變或者愿意改變他的行為來適應環境。一個財務特質優秀的CEO，如果他不愿意改變的話，那最終也很可能失敗。固執的CEO，盡管很多時候也能為公司賺錢，但是一旦競爭環境變了，而他不做改變，公司會在競爭中失利。而一個CEO的財務特質不太恰當，但他能夠從善如流的話，那么也會收獲好的結果。如果財務特質不恰當，又不肯改變，那么除了失敗，別無選擇。如果經理人很自省，就算不能改變自身的財務特質，也能改變公司的績效，關鍵要有開放的心態。

《管理學家》：一個財務特質很適合的CEO，管理能力低下，導致員工紛紛離職，你覺得他合適嗎？

普林斯：有一個詞叫商業智商。管理技巧和商業智商是兩碼事，很多管理技巧很強的人，商業智慧不是很高。而一些商業智商很高的人，做起管理來，卻不能得心應手。一個管理能力不怎么樣的人在管理公司，這種情況在家族企業很普遍，很多企業是由創始人來管理的。要找一些既是好的管理者，有具有很高商業智商的人來管理公司很難，只有卓越的公司會花大力氣去尋找這種人才。大公司善于尋找出色的管理者，但不善于尋找商業智商高的人，這就是很多大公司隨著時間的推移走下坡路的原因；而一些小的家族企業找到的卻是一些管理技巧不怎么樣，但商業智商很高的人來管理公司。這樣的企業會很賺錢，但壽命不會很長。很多大公司雖然利潤很薄，但它們能持續存在下去。所以需要有一種識別方式來鑒別不同的經理人才。管理技巧高的人往往商業嗅覺遲鈍，而這些人卻成為經理人大軍中的主流，這是受學界影響的結果。學界看中的往往是管理能力，而不是商業智商，這是管理學界和實踐界的一個脫節。如果一個公司想長期保持活力，就必須關注管理者的商業智商，好的管理者把商業智慧揉入了管理之中。 桑迪?韋爾遣散了很多人，曾被媒體批評濫用權力，被看成是一個失敗的管理者。但結果恰恰相反，被他解雇的人往往和公司是不匹配的，留下他們會對公司不利。一般的人在看待管理時，習慣從下往上看，而管理者的習慣是從上往下看的?？磫栴}的角度不一樣，得出的結論也是不同的，當然學院里的那些管理專家也是從下往上看的。 管理者和領導者是有區別的，很多經理人只是管理者，他們的行為是可以預知的，而領導者的行為往往不可預知。如果領導的行為是可以預知的，他會失去所有的力量。作為一個領導者，他需要一些不為外人所能預知的東西支撐他。領導者做出一些出格的事情，或許并不壞，比如濫用權力。只要他做得不能太過火，這是一個需要掌握分寸的問題。

《管理學家》：既然財務特質對CEO如此重要，那CEO和CFO的分界在哪里？

普林斯：CEO不僅僅應該關注財務，如果他的管理行為是合理的，那么他的公司財務往往也是好的。如果他只關注財務，而不是他的管理行為的話，那么，他的公司很可能會失敗。如果CEO插手太多CFO的事，那么肯定不是一個好CEO。CEO的工作是確保財務的結果是他所預期的，他更應該關注整個公司，而不僅僅是CFO。很多CFO僅僅關注財務數字，也不是一個好CFO，如果他忽視公司的財務行為的話，很可能會忽視驅動公司盈利的因素。很多公司存在這樣的問題，CFO是會計出身，只會關注數字，那就不怪CEO干涉CFO的工作了。CFO們也應該參與到企業管理中來，而現實是，他們往往把自己的工作定位得很窄，僅陷于技術層面。一般公司的CFO只是一些削減成本的人，而不是增加價值的人。他們必須要懂得如何給公司增加價值，如果只關注資源利用、公司花費等事務，那么公司得到的是一個短期的結果，這樣的CFO是不會給公司的未來增加價值的。

《管理學家》：董事會如何選擇財務特質匹配的CEO？

普林斯：為什么很多CEO會失敗，因為雇主對他所雇傭的人不太了解，董事會往往對他們所選擇的人也不太了解。有的CEO，他干得不怎么樣，但是口才很好。其實很多高層人士都是極其善于表達的。這里有一個常常會遇到的問題，雇主或董事會如何去區分一個好的演講者和實干家。通常情況下，越能說的人，他的財務特質往往都不太好，那些口若懸河的CEO，你很難發現他的致命缺陷，因為他把這些都掩飾起來了。很多創業者很成功，但他們雇傭CEO的時候會犯這樣的錯誤。如果你是一個很嚴謹的雇主，就需要做一些工作來檢驗你所要雇傭的人。

《管理學家》：多元化失敗與經理人財務特質的關系？

普林斯：一個人的財務特質會在某些領域內取得成功，因為他的財務特質是這個市場所需要的，而他的財務特質不太可能適合所有的領域。很多人沒有意識到這一點，所以失敗了。每個經理人必須清楚自己的財務特質適合什么樣的領域，他才能成功。

《管理學家》：你做CEO最困難的時候？

普林斯：作為一個CEO，一定要表現得好一點，不然別人會對你很殘忍。我經營過七家公司，包括上市公司和家族企業。我曾被一家公司解雇，因為我和董事會之間出現了很大的分歧。我應該知道什么時候加入，什么時候選擇離開。當時，董事會企圖將公司出售，而我想收購這家公司，一個CEO想買自己管理的這家公司，那么CEO和董事會以及持股人的關系就徹底變了。一場利益沖突在所難免，我被解雇了。作為一個CEO，我認為必須明確自己的利益和公司利益之間的關系，有很多CEO因為個人利益損害了公司的利益，CEO的利益往往被最大化了。在美國，CEO操縱董事會很容易，但二者之間一旦爆發大的利益沖突，情況就不妙了。

《管理學家》：你平時讀哪方面的書？

普林斯：很少讀管理類的書，我更喜歡社會學方面的著作，特別是歷史和人物傳記。我不想讀在我知識范疇之內的書，讀這樣的書會加深我的偏見。我喜歡通過閱讀了解對我來說很陌生的領域，這能迫使自己從另一個角度思考問題，整合自己的思維。