學校管理的新視角：從制度到文化

[摘要]通過對制度管理與文化管理的對比分析，從策劃共同愿景、打造職業化團隊、開展高效課堂改進行動、校本研究創新、學校民主化建設幾個方面對切入文化管理進行了實踐探索，揭示了新時期學校管理范式的轉型，并結合行動研究，對實施文化管理提出了建議。

[關鍵詞]學校管理 制度 文化管理

全國教育科學“十一五”規劃課題“新學校行動計劃”旨在建構理想學校模型，研究從優質學校到理想學校的行動戰略，山東省高密一中承擔了該課題“制度與文化建設”的研究。從基于學校的問題出發，我們從學校制度與文化的共融貫通、集約合成、重建與經營、反思和實踐等方面切入，對學校實施文化管理進行了一些研究和探索。

一、對制度管理與文化管理的理論認識

從歸屬性上講，制度屬于文化，是一種次文化，在文化的同心圓中，制度文化是文化的中層圓。現代管理理論將制度與文化一同納入了管理學的研究視野，從企業的管理，移植到學校的管理，形成了新的學校管理理念。

用制度管理學校，體現了依法治校的思想，這種管理重在凸現一種預設的規范，通過建章立制，實現學校工作的秩序化運轉，有利于指揮暢通、落實目標、強化責任、提高效率、創造公平、量化考評，是現代學校普遍采用的有效的管理方式。但是，這種剛性的科學管理缺少必要的人文關懷、情感和諧、內力驅動，有時可能會造成一些意料之外的矛盾，有著先天的硬傷。人本主義的興起，又進一步對這種游戲規則提出了質疑。一些管理學家提出了文化管理的理念。

文化管理就是通過組織文化的培育，管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀、共同的行為規范，來實現有效的組織管理。文化管理理論強調以人為本、以價值觀塑造為核心，試圖實現物質與精神、理性與價值、個人與整體在管理中的融合與統一，契合了當代社會發展、科技進步所引發的勞動方式、管理方式的變化以及勞動者素質的提高等時代特征，是一種更符合人性、更有效率的新的管理理論。它一方面重視以制度化、理性化為基礎，另一方面，又特別強調共同的價值觀、和諧的人際關系、卓越的團隊精神、高超的管理藝術以及精神的激勵方式等，以文化價值等人文因素統攝物質、制度等理性因素和整個組織的經營管理活動，以含蓄代替嚴厲，以微妙取代精確，以人性充實理性，把管理的效率和效益在更大程度上訴諸人的自覺性和自我激勵，從而更準確地把握住管理的靈魂所在。因此。文化管理理論是對傳統理性管理理論模式的全面超越和揚棄。成思危先生認為，20世紀是由經驗管理進化為科學管理的世紀，21世紀則是由科學管理進化為文化管理的世紀。

對學校而言，文化管理即以培養人、塑造人、發展人為核心價值觀，確立為人生幸福奠基的教育思想，充分發掘、創造獨樹一幟的學校文化，將個人的發展與團體的發展并聯接通，形成共同愿景，通過建設科學的激勵機制和保障機制，激發師生內驅力，形成卓越的團隊力量，最終實現個人愿景與集體愿景的達成。從而為個人發展奠定理念、精神、意志、習慣、態度、品格和素質基礎，為學校可持續發展奠定文化的基因。

二、切入文化管理的探索

從文化管理的視角審視學校管理，我們在深入發掘60多年辦學歷史的文化內涵，借鑒國內外管理理念的基礎上，對學校的管理模式從實然狀態到應然狀態進行了認真的反思和研究，自覺地轉換管理理念，著力剔除舊有的體制性障礙，更加注重切合文化管理要求的機制建設，開始了對管理范式的調整和探索。

1 發展策劃：從影子規劃到愿景行動策劃

從目標管理理念來講，制定學校發展規劃，是不可或缺的管理環節，對于統一學校的思想和行動，引導師生的價值觀念，凝聚心智和力量，進而形成激越奮進的行為狀態，形成學校新時期的文化精神和文化內涵，都有著不可替代的重要意義。但由于認識上和執行力的原因，我們常常在事實上淡化了它的功效。雖然也制定了學校發展規劃，形成了學校的制度，但是卻沒有轉化成為集體的行動力量和價值取向，缺乏起碼的認同性，使學校的規劃淪落為一種霧里看花的幻想、虛無縹緲的“影子”。

出于這樣的認識，我們在制定新一輪發展規劃的開始，就注重了學校未來品牌的影響力、師生主體的參與和群體智慧的合成。我們廣泛征集全校師生的建議，5年后我們的學校應該成為一個什么樣子，讓師生們廣泛地思考、討論、表達，這個過程，就是引導大家主動思考、求同存異、建立形成共同愿景的過程。師生們討論得非常熱烈。在教代會上，我們又經過了接近10個回合的“交鋒”，最后確定出了我們的發展藍圖。很明顯，有了這樣一個過程，我們的發展規劃已經在每位師生心目中留下了烙印，成為全校的精神追求。當然我們也沒有忘記，適時地把學校發展規劃制作成可視可感的宣傳文化，我們制作了宣傳版面，樹立在學校的主路旁，讓所有的師生每天在經過它時，都會感受到它的感召力量。同時，我們將學校發展規劃進行分解，各部門圍繞這個大目標制定更加具體的部門工作目標。教職工、學生也要制定個人的發展目標，包括階段性發展目標、年度發展目標。這樣，就把共同愿景分化成更為具體的部門愿景、個人愿景。每年年底，我們要對照目標進行考查，對發展卓越的，幫助他們調整發展方向和層次目標，向更高水平發展；對于不能實現計劃的，我們要求他們做出說明和整改，幫助他們查找原因，提高進步，將個人與集體發展結成共同體。在這種激勵引導下，共同愿景就融入了每一個人的血液，成為了我們實實在在的學校文化。

2 人才培養：從單一的行政提拔到打造職業化團隊

在我們的人才培養體系中，似乎有著這樣一種慣性：當一名教師發展得非常出色時，就會被提拔為干部。在別人看來，這似乎是天經地義的事情，對其本人來說，也得到了極大的成就感，這本來無可厚非。可是，管理大師彼得·圣吉奧卻告誡我們，在科層式的管理體制中，一個人最終將會晉升到他所不能勝任的階層位置上，對一個組織來說，沒有比這種失敗更糟糕的事情了。一名教師可能是一位卓越的名師，但他未必是一位稱職的領導。

馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的最高層次的需要乃是自我實現的需要，而我們當前的管理體制對最高需要的滿足僅僅定位在了行政提拔上，卻忽視了更重要的專業發展的需要。所以我們就開始思考，如何創造一種能夠有效地激勵教師追求卓越，引導實現自我價值，卻不單單是提拔為領導的文化管理機制。我們設計了一個層級式發展的體系——名師鍛造工程。在這個體系中，共分5個等級：學校名師、縣級名師、市級名師、省級名師和全國名師，而在校級名師中，我們又細分為學術委員、首席教師、首席班主任、未來首席教師等，在教師評聘的職級中也分為10個等級，等級越高，專業要求也就越高，待遇也相應增高。與此同時，我們還實行了教職工記功辦法和系列教育教學獎勵制度等等，不斷創造教師們成長的臺階，使我們把人才培養的重點放在了打造專業化發展的團隊上來，引導教師們走專業化的發展途徑，逐漸形成了我們的人才矩陣。主動進入矩陣，成為教師們自覺的價值追求和發展的需要，而矩陣的規模效應也為學校可持續發展準備了充足的優質人力資源。在人才培養和專業成長方面，形成了一種新的文化轉型。

3 高效課堂教學改進行動：從關注教學規范到關注生命價值

反思我們的教學管理，不能不說是嚴密謹慎、認真細致，從集體備課到教學常規檢查，從課堂診斷到考試分析，從績效考核到學年聘任，我們制定了大量關于教學管理的文件、規定，但教學仍不能盡如人意，促使我們進行了新的思考和探索。

課堂教學應該關注什么?事實上，我們把更多的注意力放在了課堂程式化、規范化的建設上，我們制定的所有教學管理規定都是在圍繞著這中心服務，卻忽略了課堂應有的文化價值和對人的生命、價值的尊重，沒有真正體現學生的主動選擇、多元發展，不能有效激發學生內部學習機制，所以，偏離了教學規律。什么樣的課堂才是真正的課堂?我們認為，真正的課堂一定是師生互動、以學為主的課堂，而不是以教為主的課堂；真正的課堂一定是關注學生的生命價值，充滿思維碰撞和心靈交融的課堂，而不是靜態化的課堂；真正的課堂一一定是民主、和諧的課堂，而不是固化的課堂。基于這樣的認識，我們開展了還課堂文化本色、注重激發教學智慧的課堂教學改進行動。

首先是歸還學生主體地位，我們在課堂中實施了“自主學習、互助合作”小組合作學習，通過優化組合、任務驅動、合作探究、結果共享、教師釋疑，構建了“自主互助型”學習課堂，把解決問題、建構知識的過程留給學生，讓學生真正成為課堂學習的主人；其次是改革教學方法，在全校開展了“自學一講解一檢測”為基本流程的高效課堂三段法教學，以導學案為線索，引導學生自主學習，當堂檢測，做到課課清、堂堂清、單元清；三是加強課后實效性反思和課堂質量研究，查找教學中學生學習的難點、疑點、重點和影響學習的典型性因素，開展了破解教學難點、研究學生認識點和知識點的90度角問題，積極搭建學生思維和知識體系的“引橋”工程，努力尋找開啟學生心智的“金鑰匙”，引導學生從科學世界走向生活世界，強化知識與人文的聯系，達成知識、過程和情感、態度、價值觀三維目標，實現了課堂教學從單純的技術取向到文化取向的范式轉換。新的課堂教學關注學生的認知差異、主體意識、合作需要、創新精神和多元思維發展，激發了學習的內在動力和興趣，使課堂煥發出了生命的活力。

4 校本研究：從要求到習慣

科研是學校文化力的一個重要特征。在新課程背景下，教學面對更多的復雜性、不確定性、多元性，需要重建新的課程文化，校本教研就顯得尤為重要。我們對校本教研機制進行了改革。

為了搭建校本教研平臺，我們聘任省市特級教師，組織成立了學術委員會，負責名師培養和引進教師、教科研工作、高效課堂教學研究、教育教學策略研究、科學評教機制研究，并定期組織課堂診斷、學術報告、教師論壇等活動，為校本教研提供了組織保障。在這個基礎上，我們創新校本教研形式，實施了教研組和班級作業組集體備課制度。教研組每周兩次集體備課，重點對教學目標、難重點、三易點(易錯點、易混點、易漏點)以及教案、學案的編寫、檢測題命制、課件的制作進行研討，引導廣大教師通力協作，打造優秀教研組團體和強勢學科。班級作業組是以班級為單位聯結的任課教師工作團隊，我們每月組織一次班級作業組集體備課，協調各科教學，促進學生全面發展；分析學生各科學習發展情況，研究分層次教學和個別輔導；交流優生優培和希望生轉化措施，研究學法指導；診斷學生在思想、學習各方面存在的問題，共同研究解決辦法；結合學生評價，對各科教學提出建議等，充分調動每位教師的積極性、創造性，樹立一盤棋思想，同心協力提高教育教學質量。我們圍繞學校管理機制、國家課程的二度開發、學校課程建設、課堂教學效益、學科教學難點、弱科教學突破、分層次教學等方面開展研究，并建立了教科研支持政策，營造了濃厚的教科研氛圍。不但使一些教學問題從根本上得到了很好的解決，更使校本教研由原來的硬性要求轉變為教師們自覺行為和工作習慣，促進了學習型組織建設。

5 學校管理：從集權到民主

科學管理體現了一種法制化、規范化、科層化的集權式管理，而文化管理則體現了人本化、民主化、情感化的和諧性管理。我們當前推行的學校管理機制，基本上是科層管理，在中小學，校長負責制、人事聘任制的實施，又進一步加強了集權，暴露出了一系列的問題。民主則體現了一種人文關懷，是人心所趨。學校管理從集權走向民主，是時代發展的必然。

我們提出了“學校是大家的，大家的事情大家說了算，學校的事情師生說了算”的治校原則，在校園內大力倡行民主、建設民主、推進民主，對學校的民主化機制建設進行了探索。

首先是學校通過教職工代表大會成立了由教學督查委員、參政議政委員等13人組成的工會委員會，作為教代會常務機構。工會委員是教職工代表的代表，直接對校長負責，即時參與學校決策和管理，征詢師生的意見和建議，討論審議學校工作和重要文件，破解了許多管理難題。學校還健全了招標采購、績效考核、評優晉職等各層面的民主管理小組，將學校管理中的熱點、敏感問題，由民主小組陽光作業讓全校師生監督。

其次是我們創立了民主理校座談會制度，定期召開征詢意見會、聽證會等，對學校工作進行專題調研，形成座談會決議，作為學校決策的重要參考依據，最大限度地保證了師生的參與決策，解決了民主決策中的干部“越位”和師生“缺位”問題；同時實行民主建議獎勵制度，對“金點子”建議實行重獎，為廣大師生搭建了參政議政和民主監督的平臺。

再次是讓學生民主管理、自我教育。建立了團員學生代表大會制度，對學校管理制度進行審議修訂，最大程度地擴大了學生對制度的認同度，增強了執行力和教育效度；通過競選招聘，成立了領導干部學生助理團，讓學生參與管理，培養學生的民主精神、組織能力、責任意識；組織成立了自律委員會和法治委員會，讓學生進行自律自治，加強遵法守紀教育，法治委員會還負責化解、仲裁學生糾紛，對違紀學生，通過聽取申訴或辯護、集體討論、民主評議，根據規章制度，做出令學生滿意的處理意見，并進行跟進教育。從而加強了以人為本的管理，促進了和諧校園建設。

在教學中，我們也大力倡行教學民主、師生民主，尊重差異、尊重特長、尊重發展，在課堂中落實學生的主體地位，實施了分層次教學，促進了學生的差異發展、全員發展；選修課、活動課也讓學生自主選擇，讓學生做學習的主人、活動的主人，創造了一種民主和諧的教學關系。我們還成立了學術委員會等專業化組織，充分發揚教學管理民主和專業自主，像課程設置、課時增減等問題，由教學研究會組織全校教研組長集體研究，大家同意，學校即予以批準，提高了管理的科學性、專業性和民主性，創造了寬松政策環境。

實行民主管理，使我們實現了人心思上、崇尚卓越、不斷創新工作，形成了民主的學校精神。

三、思考與啟示

在實施策略上，文化管理需要學校本土文化的積極融入，文化管理不是將既有的管理機制推倒重來，另起爐灶，而是根植基礎并推陳出新，需要營造新的思想文化、制度文化、環境文化，形成科學的文化管理操作體系；同時，需要優秀的領導團隊來推進文化管理。

從外部環境說，推進文化管理，單靠某個學校來實施，困難很大，需要立法保障和環境氛圍的支持。