站在大象的肩膀上勇往直前

幾年前，劉煥寶還是家電行業的銷售精英，年薪十萬，但卻突然辭職，做了肯德基的一名學徒。漢堡這個美國任何一個鄉間老太都會做的東西，是怎樣賣到世界各地的，7其實他只是要以親歷的方式，揭開一直存在心里的這個謎。每個人都需要一間成功的啟蒙教室，劉煥寶在肯德基這個教室里學到了什么?

第一課：從打掃清潔開始

2000年的冬天。武漢，劉煥寶每天要加很晚的班才回家，天氣寒冷，路上人流車流明顯減少。轉眼經過肯德基江漢路店，這里的生意卻是十分紅火，很多人還排起隊等待。劉煥寶車內的暖氣開得很大，如此寒冷的天氣里，人們等待的不外乎是一份漢堡、一杯可樂。劉煥寶心里想著，暗暗失笑。

當時，家電行業的競爭已開始電熱化，劉煥寶供職的賣場夾在國美和蘇寧之間，稍不留意便會全軍覆沒。作為該賣場的市場部經理，他竟能讓銷售業績節節提升，真實值得欣慰。他突然也想去這家肯德基餐廳坐坐，用可樂慶祝一下自己。

六包換心情舒暢地排隊購餐。他發現里面的音樂，環境和人，包括小小的服務員，都那么快樂，讓人放松。管理課上，頭發花白的教授曾講過肯德基的案例，劉煥寶對教科書上的條文并不感興趣。僅是一家賣漢堡的餐廳，為什么能占據全球所有最繁華的商業口岸?這樣的奇跡，對一個經營者來講，誰都希望體會到原汁原味。

離開時，劉煥寶不經意間看到了玻璃門上貼的招聘海報。

兩個月后，劉煥寶辭職。眾多公司前來挖他，在各大獵頭公司他是榜上有名。戲劇性的事情終于發生，他騎著自行車去肯德基江漢路店上班了，他的職位也只是最低下的學徒。

學徒階段一般為三個月，前一個半月主要是拖地、接餐。“哪里臟了就清潔哪里。”在肯德基，清潔工作是一天不間斷、有規律的。第一天，劉煥寶忙乎了半天，正準備休息，店長突然又說：“15分鐘了，你去把門擦一下。”他很不解：“之前已經擦過了啊，很干凈的!”

“你過來看看，這里有水漬，這里有指紋。這些都是必須清潔的。”話畢，他之前的抱怨頓時化為震驚：原來做清潔也可以細致到這種程度——樓梯要每隔15分鐘拖一次。廁所要每隔5分鐘打掃一次……

剩下的一個半月，劉煥寶開始學習炸雞以及其它餐品的制作，要清楚什么時候炸多少雞，該配多少貨，并要學習掌握如何與員工進行溝通。

直到現在，劉煥寶擁有了自己的漢堡餐廳，也一直沿用這個方法——即使餐廳的地面清潔，也要不斷打掃。15分鐘并不是一個盲目的數字，它是餐廳依據來客數得出的一個準確時間。按照客流量計算，每隔15分鐘，樓梯就有可能會臟，如果不用這個時間標準去規定，而用服務員的觀察去衡量，往往在服務員還沒來得及清理時，顧客已經先看到了，而顧客并不會認為你的樓梯是此刻才臟的，他會認為你的樓梯一直就那么臟，也許餐廳里更糟。

所以，清潔情況必須保持在一個相對恒定的狀態，讓顧客認為餐廳環境時刻是清潔的。

這是劉煥寶在肯德基學習到的第一課。

第二課：商業原則不可改

許多外資企業都很注重員工的培訓，但這只是為了讓你勝任工作。他們只告訴你怎么做，絕不會告訴你為什么，也更不會教給你除了工作必備的能力以外的更多東西。所以，如果你不思考。那么你就只能永遠是一名操作工，離開了這里，你就又回到了起點。

劉煥寶做到見習經理的時候，已經是一年零兩個月。這時，他可以真正參與餐廳的管理了。一直知道管理要人性化，但沒有想到，在肯德基，連批評或表揚員工也有一套程序。比如你發現一位員工在接餐時沒有對顧客微笑，你要幫他改進，程序應該是這樣：從正面肯定開始。比如可以先夸獎這位員工今天的制服穿得很干凈，然后說出你看到的事實而不是評價，接著雙方討論出一個可行性方案。最后以肯定激勵的話語結束。

肯德基還有一個非常嚴格的規定：當天沒有賣完的炸雞和漢堡必須與垃圾一并處理掉。有一天下班以后，還有許多已腌制好的炸雞沒有賣出去，值班班長自做主張地要留做第二天用，作為見習經理的劉煥寶并沒有注意到這件事情。

哪知，第二天，店長知道了，當即將班長辭退，劉煥寶也被連累扣除了當月的獎金。當時，他覺得這樣的處罰太過分了，何況班長還是在為公司節約呢。所以，他主動找店長求情，店長卻言辭鑿鑿地解釋說：“炸雞雖然不多，卻可能因此砸了牌子!”

沒幾天，劉煥寶從同事那里得知，店長和班長是從小一起長大的朋友。

這次事件，不僅讓劉煥寶更深刻地認識了中國式的人情與西方的商業原則。他也真正見識到了“品質是扔出來的”——它承諾給顧客的不是驚喜，而是每一口食物味道的統一以及嚴格的健康保證。

顧客是一次性消費，他絕對不會理解你的節約是要控制成本，也絕對不會認為你的東西是做出來后放置時間過長，導致味道不好，他只會根據自己的口感認為你這家的水平不怎么樣。

再以后，當劉煥寶的加盟商在為扔掉炸雞可惜，或為節約兩毛錢在漢堡中少放1克蛋黃醬竊喜時，他都會告訴他們“節約了成本卻流失了顧客，這是一筆更大的浪費”。

2001年底。劉煥寶的工資已經不算低了。但他毫不猶豫地選擇退出，決定開一家跟肯德基同等性質的漢堡餐廳。

幾個月后，他的派樂漢堡餐廳在武漢六中附近開業了。開業第一天，營業額就達到了740元，第二天1170元……這些戰績令劉煥寶激動不已，他說他的人生重新開始了。打鐵趁熱，劉煥寶又連續開了5家店。

第三課：跳出外企的包圍

除了地利，要想增加利潤，提高營業額是關鍵，眾所周知，營業額的提高是靠顧客數量的增加和點餐費的增加。在成功截住人流以后，劉煥寶開始動腦筋，如何在不提高單個菜品價格的基礎上，增加我們的點餐費。有一個很好的方法，就是捆綁大品牌做活動。

比如他設計一個套餐，而這個套餐的價格稍微偏高一點，但你在點了這份套餐以后，可以免費得到一杯雀巢紅茶或者百事可樂。除此以外，他們還開發了很多應季的新品，這樣營業額自然就上去了。但他不得不承認這種經驗來自于當年在肯德基當見習經理時熬夜做報表到兩三點的經歷。經歷了實干，他也開始學習肯德基把所有的經驗都變為程序。讓員工操作起來簡單便捷。當初他的納悶和抱怨，在自己經營的時候變成了寶貴的資源。

雖然在接下來的幾年，“派樂”經歷了火災、非典、禽流感的天降橫禍……在他最困難甚至堅持不下去的時候，他就看看街對面的肯德基餐廳。“我一定要做出中國人自己的漢堡餐廳”這種信念讓他一路走來，不言放棄。

比起肯德基全球鋪天蓋地的廣告轟炸以及各種配套的營銷策略，“派樂”無疑是拿著步槍的游擊隊。橫垣在自己面前的是一座不可逾越的高山，劉煥寶一開始就另辟新徑，決定以“農村包圍城市”的戰術拓展。

首先“派樂”的店面小，投資少，因此可以遍地開花，近火車站，進社區，進學校……適宜人們選擇就近消費；其次，二級城市是“派樂”施展拳腳的廣闊天地。在這些地方，肯德基的廣告已經讓人知道了什么是漢堡，什么是炸雞，什么是西式快餐，消費者需求卻鮮見肯德基餐廳。

好似蒲公英的種子，只要有一點縫隙“派樂”就倔強地生長，別人不愿去的地方，他們去；別人沒法去的地方，他們能去。當我們遭遇實力懸殊的巨無霸企業時，不是以卵擊石的魯莽，而是承認差距，學習它，先依靠強者活下來，然后再逐步尋找自己的新藍海。

因此，劉煥寶合他的“派樂”就這樣站在大象的肩膀上勇往直前，迅速地崛起。

現在，他已經在全國擁有了200多家加盟店、700余名員工，總資產達500萬元。接下來的劉煥寶的計劃是，占據大城市，開大店，跟麥當勞、肯德基正面競爭，打造真正的中國漢堡品牌。