化解人才流失危機(jī)五大路徑

今天，人才是第一競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為企業(yè)的共識(shí)，因此招到優(yōu)秀人才便成為人力資源管理工作的重中之重，但若不能有效地激勵(lì)并留住他們，也仍是竹籃打水一場(chǎng)空。比如，流失一個(gè)銷(xiāo)售人才，企業(yè)的直接損失將是其月薪的4 倍。其中最大的損失是該員工不良情緒對(duì)團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)的惡劣影響。那么，怎樣才能化解企業(yè)人才流失的危機(jī)，保有一支穩(wěn)定、健康、高效的人才隊(duì)伍呢？我們來(lái)聽(tīng)聽(tīng)王璞、洪朝陽(yáng)、張建國(guó)三位嘉賓的看法。

在線嘉賓：

王璞：北大縱橫管理咨詢(xún)公司首席合伙人，教授。中國(guó)著名管理專(zhuān)家、中國(guó)人力資源專(zhuān)家?guī)煸u(píng)委暨首批專(zhuān)家，兼任團(tuán)中央中國(guó)青年企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)等多家協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

洪朝陽(yáng)：諾華中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)兼監(jiān)督執(zhí)行官，知名人力資源專(zhuān)家。曾任諾和諾德( 中國(guó)) 制藥有限公司人力資源與企業(yè)文化交流部總監(jiān)。

張建國(guó)：中華英才網(wǎng)總裁，中國(guó)著名人力資源管理專(zhuān)家。在華為公司工作十年，曾任公司副總裁、人力資源總監(jiān)。之后，在美國(guó)麻省大學(xué)進(jìn)修人力資源管理一年，在國(guó)內(nèi)從事人力資源管理咨詢(xún)工作三年。

人才流失的五大原因

張建國(guó)：引起員工流失的原因往往是多方面的，比如企業(yè)沒(méi)有發(fā)展、分配不公、內(nèi)部互相排擠等。

王璞：我覺(jué)得有幾個(gè)原因，一個(gè)就是外部環(huán)境的變化，比如全球經(jīng)濟(jì)一體化導(dǎo)致人才全球化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，人才流動(dòng)也自然頻繁。還有一個(gè)就是中國(guó)正處于快速成長(zhǎng)期，人也變得相對(duì)浮躁。

洪朝陽(yáng)：從微觀上來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致離職的原因一般有五個(gè)方面：第一是發(fā)展機(jī)會(huì)。我們諾華公司專(zhuān)門(mén)在中國(guó)成立了“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”，相應(yīng)的經(jīng)理人或潛力員工除了可以接受一系列課程培訓(xùn)項(xiàng)目外，還可以跨部門(mén)、跨業(yè)務(wù)地進(jìn)行輪崗，也可以幫助去做海外的項(xiàng)目等，對(duì)員工發(fā)展都非常有幫助。讓員工看到在這兒有很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，就算在別的地方也有這樣的機(jī)會(huì)，但“做生不如做熟”，自己何必要離開(kāi)呢？

第二就是直線經(jīng)理人，比如直線經(jīng)理人分配是否公平，是不是以身作則，能力是不是突出，是不是愿意培養(yǎng)下屬等等，這些因素都會(huì)導(dǎo)致員工是否愿意穩(wěn)定地在這個(gè)部門(mén)繼續(xù)工作。其實(shí)員工的離職，往往70% 的原因和部門(mén)經(jīng)理有關(guān)。我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣一句話“員工因?yàn)楣径鴣?lái)，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人而走”，所以我經(jīng)常反過(guò)來(lái)問(wèn)經(jīng)理人“你的員工會(huì)不會(huì)因?yàn)槟愣粝隆保驗(yàn)楣咀鳛橐粋€(gè)組織相對(duì)來(lái)說(shuō)有些抽象，員工有時(shí)看不很清楚，但他們能很清楚地看清直線經(jīng)理怎么樣。

第三是報(bào)酬，就是物質(zhì)待遇是否達(dá)到自己的期望值，這個(gè)因素雖然很重要，但永遠(yuǎn)不是首選和唯一的因素，已經(jīng)越來(lái)越不占最主要的位置。

第四是工作環(huán)境，包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立一種文化和氛圍，使員工被激勵(lì)。

第五是繼續(xù)教育。諾華公司在人才培養(yǎng)方面投入很大，于是很多人問(wèn)我，投了那么多錢(qián)，如果人才流失了，不就白培養(yǎng)了嗎？樂(lè)觀地講，為中國(guó)的人才庫(kù)進(jìn)行人才的培養(yǎng)，我們感到非常高興；而且這也是大勢(shì)所趨，所有公司都在做培訓(xùn)，都在為提高中國(guó)人才庫(kù)的水平和能力獻(xiàn)出自己的一份力，如果大家都不往這個(gè)庫(kù)里存“錢(qián)”，那這個(gè)庫(kù)就可能會(huì)破產(chǎn)；另外，也要讓人才之水在一個(gè)有出有入的管道內(nèi)流動(dòng)起來(lái)。每年有四五十人到我們這里先實(shí)習(xí)，經(jīng)過(guò)實(shí)習(xí)，他會(huì)看到前途和機(jī)會(huì)，絕大多數(shù)都會(huì)留下來(lái)。

留才第一招

招聘最合適的潛力員工

張建國(guó)：人才流失跟招聘環(huán)節(jié)關(guān)系緊密，如果最初招來(lái)的就不是合適的人，離職率自然也就居高不下。

洪朝陽(yáng)：我認(rèn)為，想穩(wěn)定人才隊(duì)伍，在招聘環(huán)節(jié)有三點(diǎn)是需要重點(diǎn)把握的：首先是重品性。“有毒的不吃”是最重要的，HR 絕對(duì)不能招品質(zhì)惡劣的害群之馬。如果招人時(shí)一定要在能力和人品之間取舍的話，我們寧愿招那些能力“第二好”、人品最好的人，日后發(fā)展他的能力，也不要能力

第一，但人品有問(wèn)題的人。

其次是重文化。不能招和公司文化和價(jià)值觀不契合的人，比如，如果公司認(rèn)同的是正直善良、勤奮努力、耐心誠(chéng)信等這樣的價(jià)值觀，那么一個(gè)急功近利、自我中心、事事向錢(qián)看的人就是不合適的，因?yàn)檫@樣的人在工作中為了達(dá)到自己的目標(biāo)會(huì)不擇手段，甚至?xí)e人的利益。

第三是重動(dòng)機(jī)。我曾見(jiàn)過(guò)這樣一個(gè)人，從簡(jiǎn)歷上看，他一年換一個(gè)工作，其實(shí)憑這一點(diǎn)我就已經(jīng)很擔(dān)心他的動(dòng)機(jī)，但我還是給了他一個(gè)面談的機(jī)會(huì)，最后了解到，他每一次換工作都是因?yàn)楦叩墓べY，竟然是哪家公司給的錢(qián)多就去哪家。

王璞：這幾點(diǎn)我特別同意，但現(xiàn)實(shí)情況是小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，可能顧不過(guò)來(lái)，也沒(méi)有能力測(cè)試應(yīng)聘人的價(jià)值觀，只要他有經(jīng)驗(yàn)、有能力，就招過(guò)來(lái)，盡快把業(yè)績(jī)沖上去，先活下來(lái)再說(shuō)。就像一個(gè)饑餓的人，得到一個(gè)饅頭，就算饅頭有些臟他也會(huì)吃，畢竟保命要緊。所以，為什么中小企業(yè)比大企業(yè)、成熟企業(yè)流動(dòng)率高，其中很重要的一點(diǎn)是跟招人時(shí)的心態(tài)和關(guān)注的因素有關(guān)。

張建國(guó)：成功的企業(yè)眼光比較長(zhǎng)遠(yuǎn)，往往會(huì)選擇那些能力和經(jīng)驗(yàn)可能稍微低一點(diǎn)，但一定是有潛力的人。

另外，在中國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)里面，勞動(dòng)者本身的職業(yè)化技能在企業(yè)里受到的鍛煉和熏陶是非常少的，如果只招有經(jīng)驗(yàn)的人，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以長(zhǎng)期發(fā)展的。

留才第二招

把人選拔到他不能勝任的崗位上

張建國(guó)：不同職位需要的特質(zhì)是不一樣的。有些人就是適合個(gè)人奮斗，不適合帶隊(duì)伍。在選拔干部的時(shí)候，不一定業(yè)績(jī)最好的就適合做部門(mén)經(jīng)理，那些業(yè)績(jī)優(yōu)良且綜合能力很強(qiáng)的人可能更適合做部門(mén)經(jīng)理。

王璞：有一句話叫做“人總是被選拔到他不勝任的崗位上去”，這是一個(gè)經(jīng)典的人力資源管理的悖論。比如一個(gè)人慢慢做到副總了，第一天他肯定不勝任，因?yàn)樗麤](méi)有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。而當(dāng)他經(jīng)過(guò)一些時(shí)間的努力，證明自己可以99% 勝任副總職位的時(shí)候，他就有可能被提拔成總經(jīng)理了，所以，他在往上走時(shí)，總是被選拔到他不勝任的崗位上去。剛才兩位講的橫向走也是這樣。那么怎么解決這個(gè)悖論呢？這就需要加強(qiáng)在新崗位上的培訓(xùn)，使他的勝任度由60% 盡快提升到99%，然后再通過(guò)人力資源規(guī)劃將他牽引到另外一個(gè)更有挑戰(zhàn)的崗位上，然后再?gòu)?qiáng)化培訓(xùn)……就這樣螺旋式上升。

洪朝陽(yáng)：所以企業(yè)要系統(tǒng)地關(guān)注人才，因?yàn)槿瞬攀莿?dòng)態(tài)的，他的能力和需求兩方面都在發(fā)展。所以我們逐步開(kāi)始，自上而下地為每一個(gè)職位（包括醫(yī)藥代表）制定“接班人計(jì)劃”，根據(jù)對(duì)每個(gè)職位需要幾個(gè)接班人、這些接班人的能力優(yōu)點(diǎn)和弱勢(shì)是什么、他們分別什么時(shí)候可以成熟等方面的分析，做出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。我們每年都會(huì)進(jìn)行回顧和再評(píng)估。通過(guò)這種方式，讓人才在一個(gè)流動(dòng)的傳送帶上不斷地被往前推著走，或者往其他地方傳送，讓他感到工作永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)，都有挑戰(zhàn)性。

張建國(guó)：工作的挑戰(zhàn)性是人之所以從事某項(xiàng)工作的一大動(dòng)機(jī)，一個(gè)人在一家公司里如果不能被提拔到更有挑戰(zhàn)的位置上，他就會(huì)離開(kāi)。所以，內(nèi)部的發(fā)展空間對(duì)于留住優(yōu)秀人才非常重要。

王璞：北大縱橫有十幾個(gè)部門(mén)，40 位合伙人，我常鼓動(dòng)他們，在公司內(nèi)部，任何人都可以選擇任何一個(gè)崗位去做。最后大家經(jīng)慎重考慮后，有個(gè)別人選擇了與原來(lái)不同的崗位，大部分人都還是干自己原來(lái)的工作。讓員工在組織內(nèi)部選擇的做法有三個(gè)好處：一是讓真正有能力的人從事自己更喜歡、更有挑戰(zhàn)性的工作，達(dá)到人崗適配，績(jī)效提升；二是通過(guò)輪崗培養(yǎng)未來(lái)打大仗的隊(duì)伍；三是滿(mǎn)足員工心中的欲望，他認(rèn)為到哪個(gè)崗位自己能成功或掙錢(qián)多，他馬上就可以去做；如果干不好，他自然就會(huì)回到原崗位上了。所以，給員工選擇權(quán)就是對(duì)人的最大尊重，在內(nèi)部有了更好的選擇，大家也就沒(méi)必要再去外邊選了，人才隊(duì)伍就穩(wěn)定。

留才第三招

尊重為先，增強(qiáng)歸屬感

張建國(guó)：直線經(jīng)理人的關(guān)懷以及日常工作環(huán)境對(duì)人才流失也會(huì)起到很大的影響。那么，在這兩個(gè)方面又應(yīng)該采取怎樣的措施呢？

洪朝陽(yáng)：企業(yè)需要良好的企業(yè)文化、優(yōu)秀的經(jīng)理人、有激勵(lì)性的體系、和諧的工作氛圍、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)等。有些人認(rèn)為文化是一種非常天真可笑、不切實(shí)際的東西，但實(shí)際上文化的力量是無(wú)窮的，就像當(dāng)年中國(guó)的解放戰(zhàn)爭(zhēng)，共產(chǎn)黨在條件異常艱苦的情況下最終取得勝利，靠的就是實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義的理想讓每一個(gè)參與的人被吸引和激勵(lì)，形成堅(jiān)定不移的信念，從上到下，前赴后繼。同樣，如果一個(gè)企業(yè)把自己的價(jià)值觀和使命植根到每一位員工心中，那這個(gè)企業(yè)就是堅(jiān)不可摧的。

王璞：當(dāng)組織的使命成為個(gè)人的使命時(shí)，就成了組織幫個(gè)人實(shí)現(xiàn)他的使命，這種動(dòng)力確實(shí)是無(wú)窮的。

王璞：經(jīng)常性的小獎(jiǎng)勵(lì)以及直線經(jīng)理的關(guān)心與輔導(dǎo)對(duì)于激勵(lì)并保留員工確實(shí)非常重要。在此我也講一下我們公司的做法。北大縱橫成立十周年了，成立之初曾被戲稱(chēng)為“MBA 后流動(dòng)站”，就是說(shuō)MBA 往往都是在我們這兒過(guò)渡一下后就跳槽了。這些年我們已經(jīng)將流動(dòng)率由行業(yè)的50% 降到原來(lái)的20%，到現(xiàn)在的5%，但這個(gè)過(guò)程是極其艱難的。因?yàn)橐皇荕BA 素質(zhì)和能力很高，屬于社會(huì)稀缺人才，他本身不怕流動(dòng)，所以是高流動(dòng)人群；二是我們公司地處中關(guān)村這樣一個(gè)人才高流動(dòng)的地區(qū)。那么我是怎樣留住他們的呢？我認(rèn)為增加他們對(duì)公司的歸屬感非常重要，這方面我們主要是通過(guò)增加豐富多彩的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，比如我們的“活力營(yíng)”、“88 式旅游”等。

所謂“活力營(yíng)”，取的是“激發(fā)鮮活思想，暢想潛力遠(yuǎn)景，營(yíng)造和諧團(tuán)隊(duì)”的意思，我們春夏秋冬都有“活力營(yíng)”，春季由團(tuán)支部組織，夏季由工會(huì)組織，秋季由黨支部組織，冬季（元旦）由公司組織，四個(gè)“活力營(yíng)”的活動(dòng)各不相同，比如春季去植樹(shù)，夏季去北戴河，秋季去爬山，元旦開(kāi)合伙人工作年會(huì)等。

“88 式旅游”是指我們跟中青旅達(dá)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，他們每個(gè)月幫我們組織一個(gè)8 人8 天的旅游團(tuán)。每名員工都可以根據(jù)自己的時(shí)間、想去的地點(diǎn)、想一起同行的人，自由報(bào)名，各取所需，非常靈活。除了公司內(nèi)部的8 個(gè)人，還可以帶上家屬、朋友（這些人雖是自費(fèi)，但享受團(tuán)購(gòu)優(yōu)惠）。因?yàn)槠綍r(shí)大家分布在不同的項(xiàng)目組，相互之間接觸較少，而這樣的隨機(jī)組合，調(diào)動(dòng)起了相互的情感紐帶關(guān)系。這些活動(dòng)隨小，但卻融洽了感情，凝聚了人心，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)歸屬感，相應(yīng)地也降低了員工的流動(dòng)率。

洪朝陽(yáng)：我特別同意王老師說(shuō)的歸屬感，每個(gè)人其實(shí)都是非常渴望隸屬于某一個(gè)團(tuán)體的。我再補(bǔ)充一些我們諾華各個(gè)事業(yè)部的小竅門(mén)。

第一是成立興趣俱樂(lè)部。我們有七八個(gè)俱樂(lè)部，每一個(gè)俱樂(lè)部都有一個(gè)特別漂亮的名字，比如攝影俱樂(lè)部叫“行攝天下”，乒乓球俱樂(lè)部叫“愛(ài)拼才會(huì)贏”等。大家在活動(dòng)中共同分享生活的樂(lè)趣、流汗的感覺(jué)。

第二是增加與管理層的交流，比如定期的總經(jīng)理午餐會(huì)，每個(gè)部門(mén)派一個(gè)代表，大家在聚餐中說(shuō)出工作中的問(wèn)題、困惑與挑戰(zhàn)，人力資源和總經(jīng)理一起回答這些問(wèn)題，然后再整理出來(lái)放到網(wǎng)上給大家分享，同時(shí)公司也會(huì)從這里面挑出一些問(wèn)題切實(shí)去落實(shí)。這讓大家感覺(jué)到跟企業(yè)第一領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有距離，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。

第三，組織員工參加公益活動(dòng)。我們每年有一個(gè)公益日，那一天是我們公司十年前成功合并的日子，但我們當(dāng)時(shí)決定不是去做慶典，而是去做公益活動(dòng)。員工在活動(dòng)中，真正體會(huì)到了一種對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，也意識(shí)到公司的社會(huì)責(zé)任。

第四，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們組織了很多團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的活動(dòng)，比如拓展訓(xùn)練、管理游戲等。

王璞：剛才我們談了一些小竅門(mén)、小故事。而這些措施的根本一點(diǎn)就是：通過(guò)公司有目的地組織一些活動(dòng)，讓員工感受到一種被重視和尊重的感覺(jué)，逐漸建立起對(duì)公司的自豪感和歸屬感。其實(shí)在活動(dòng)中，通過(guò)某一個(gè)點(diǎn)、某些興趣形成了圈子，員工之間相互的吸引力加強(qiáng)了，互相之間的紐帶更緊了，所以總的紐帶就會(huì)更強(qiáng)。

留才第四招

像開(kāi)發(fā)產(chǎn)品一樣讓公司與眾不同

張建國(guó)：?jiǎn)T工對(duì)于職業(yè)的忠誠(chéng)往往大于對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，這也容易引起高流失率，那么如何改變這種現(xiàn)象，讓員工更加看重企業(yè)呢？

洪朝陽(yáng)：我曾經(jīng)到內(nèi)蒙古出差，碰到公司的一個(gè)銷(xiāo)售人員，他先坐飛機(jī)到東北，然后坐火車(chē)、汽車(chē)、甚至馬車(chē)，一個(gè)城市一個(gè)城市地去拜訪醫(yī)生，20 天后才能回到家，稍事休整后，又接著繼續(xù)飛去下一個(gè)循環(huán)，工作非常辛苦。我問(wèn)他是怎么做到的，他說(shuō)他剛加入公司的時(shí)候，公司給他寄來(lái)一個(gè)小包裹，太太打開(kāi)包裹一看，里面是一只寫(xiě)著他名字的水杯，太太感動(dòng)地說(shuō)：“這家公司太不一樣了，我支持你！”其實(shí)這真是公司不一樣的地方，因?yàn)椴还苁请y做還是容易做的時(shí)候，公司首先考慮到的是把員工當(dāng)“人”來(lái)看待，并通過(guò)家屬的支持和鼓勵(lì)來(lái)影響員工。

這種人文的關(guān)懷要持續(xù)地成為公司的一種價(jià)值觀，而不是說(shuō)做些活動(dòng)大家熱鬧一下，想換一個(gè)老板就換了。我最不喜歡有的老板說(shuō)“兩條腿的人有的是”，這是最不可救藥的老板。這種文化對(duì)公司的業(yè)績(jī)具有很大的殺傷力。我碰到過(guò)這樣的人，一個(gè)部門(mén)走了近60% 的人，整個(gè)業(yè)績(jī)立馬下滑。我的朋友中也有人在那樣的公司，原本在中國(guó)的業(yè)績(jī)遙遙領(lǐng)先，新來(lái)的老板開(kāi)掉了很多員工，對(duì)管理層大洗牌，結(jié)果業(yè)績(jī)一落千丈，總部不得不又開(kāi)除這個(gè)老板，最后整個(gè)公司也被別人并購(gòu)了。

洪朝陽(yáng)：我覺(jué)得企業(yè)的形象和文化也需要像制定市場(chǎng)戰(zhàn)略那樣追求差異化，因?yàn)閮?nèi)部雇主品牌的建設(shè)需要把員工當(dāng)成外部客戶(hù)一樣去對(duì)待，你的文化和價(jià)值觀一定要有與眾不同之處才會(huì)吸引到志同道合的人才，得到他的認(rèn)可與尊崇，并在他的工作中體現(xiàn)出來(lái)，客戶(hù)和大眾才能看到和認(rèn)可。

張建國(guó)：這就是說(shuō)，不光外部要經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，內(nèi)部還要經(jīng)營(yíng)人才，給員工提供個(gè)性化、差異化的產(chǎn)品以及獨(dú)特的價(jià)值觀；不光是大公司需要這樣的系統(tǒng)思考，小公司也同樣適用，因?yàn)樾」救松伲菀诇贤ǎ伺c人之間的傳播會(huì)更加快捷。

洪朝陽(yáng)：實(shí)際上很多小公司是有意無(wú)意這么做的，最初就是凝聚志趣相投的人。

留才第五招

讓員工有發(fā)泄的出口

張建國(guó)：?jiǎn)T工的離職與自己的建議得不到應(yīng)有的重視、怨言無(wú)處發(fā)泄也有很大關(guān)系。

王璞：是的，所以說(shuō)讓員工有一個(gè)發(fā)泄的出口，也是留住人才的一個(gè)辦法。在企業(yè)里，員工有怨言，讓他說(shuō)出來(lái)。比如在內(nèi)部開(kāi)一個(gè)BBS，說(shuō)出來(lái)他的心理獲得平衡，反而不容易流失了，其實(shí)這就是疏大于堵。

洪朝陽(yáng)：我很贊同這一點(diǎn)。諾華就有一個(gè)網(wǎng)上論壇，在這里員工除了提出業(yè)務(wù)、福利方面的問(wèn)題外，還會(huì)說(shuō)出自己的困惑，大家互相傾訴、互相學(xué)習(xí)。而且諾華公司還設(shè)有全球匿名投訴熱線和“商業(yè)行為執(zhí)行官”，任何一個(gè)員工的匿名電話都會(huì)在48 小時(shí)之內(nèi)得到回復(fù)，而且絕對(duì)為投訴人保密。我覺(jué)得在這一點(diǎn)上，公司要有氣度，要真正關(guān)心員工。

其實(shí)人才流失危機(jī)的產(chǎn)生都是由一個(gè)量變到質(zhì)變的過(guò)程，比如說(shuō)員工和直線經(jīng)理關(guān)系不好，等到員工要走的時(shí)候再去挽留就晚了，之前一定要讓他有一個(gè)渠道反映或發(fā)泄自己的不滿(mǎn)。我們?cè)?jīng)統(tǒng)計(jì)過(guò)，如果員工的抱怨沒(méi)有得到應(yīng)有的重視和答復(fù)的話，連續(xù)幾次，他覺(jué)得沒(méi)有希望肯定就走了。

王璞：我們北大縱橫不僅設(shè)有匿名BBS，而且從不刪貼，這在中國(guó)企業(yè)里很少有做到這樣的。其實(shí)我并不主張所有企業(yè)都這么做。因?yàn)椋?dāng)一個(gè)企業(yè)處在業(yè)務(wù)下滑，問(wèn)題如山的時(shí)候，企業(yè)要做的是解決問(wèn)題，如果讓BBS 上的負(fù)面信息太多，可能會(huì)使企業(yè)崩潰；但當(dāng)企業(yè)處在上升期，問(wèn)題越來(lái)越少的時(shí)候，就可以大膽使用BBS，讓大家有個(gè)匿名發(fā)泄渠道，而且不用刪貼，企業(yè)反而會(huì)變得更好。

正如臺(tái)灣宏基集團(tuán)老總的一句話——企業(yè)的核心價(jià)值觀不是在企業(yè)下滑或?yàn)l臨倒閉的時(shí)候建立起來(lái)的，因?yàn)檫@時(shí)說(shuō)得再好也沒(méi)人信；而當(dāng)企業(yè)開(kāi)始上升的時(shí)候，企業(yè)的理念和價(jià)值觀才容易被推廣。所以要想留住員工，在企業(yè)的上升期就要盡快構(gòu)建企業(yè)文化，尤其是在發(fā)泄通道的建設(shè)上，更要抓住時(shí)機(jī)。

洪朝陽(yáng)：另外，我們還有一個(gè)離職訪談系統(tǒng)，通過(guò)訪談一方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，另一方面也通過(guò)離職管理，讓員工離開(kāi)后即使不能成為公司文化的“傳教士”，至少也不要成為公司的“恐怖分子”，中國(guó)人講好和好散、善始善終，我覺(jué)得這一點(diǎn)很重要。

王璞：我覺(jué)得建立離職訪談系統(tǒng)可起到三個(gè)作用：第一，通過(guò)離職面談?dòng)锌赡馨讶肆糇。坏诙ㄟ^(guò)面談，發(fā)現(xiàn)公司的問(wèn)題，有利于下一步改進(jìn)；第三，通過(guò)坦誠(chéng)的離職面談，與離職者強(qiáng)化信任關(guān)系，或許他離開(kāi)后，在企業(yè)里能為公司起到更大的作用。比如，在我們公司，我導(dǎo)入了一個(gè)“掛職干部”的概念，就是說(shuō)對(duì)于自己提出要離職的員工，我們視其為“掛職干部”，他隨時(shí)可以再回到公司，這就相當(dāng)于我們把員工派出去鍛煉。我們現(xiàn)在的40 個(gè)合伙人，有四五個(gè)都是以前的“掛職干部”。