阿里巴巴：輪崗讓員工可持續(xù)發(fā)展

輪崗的執(zhí)行基礎(chǔ)是有利于人才發(fā)展，不是為了換而換，而是為了更好地培養(yǎng)個(gè)人能力。

在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中，崗位輪換已逐漸成為培養(yǎng)、激勵(lì)和保留優(yōu)秀員工的一種重要措施，但如果輪換不當(dāng)，就可能弄巧成拙，出現(xiàn)“做一行，扔一行”的現(xiàn)象。那么，企業(yè)如何有效實(shí)施崗位輪換制呢?阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司在這一方面做出了頗有成效的實(shí)踐，而他們推崇的文化和價(jià)值觀體系也值得借鑒。輪崗是個(gè)人能力創(chuàng)新

從人才的發(fā)展和企業(yè)培訓(xùn)需要來(lái)說(shuō)，輪崗是一個(gè)實(shí)用的工具，無(wú)法簡(jiǎn)單地用利弊多少來(lái)評(píng)價(jià)，實(shí)施成敗的關(guān)鍵取決于執(zhí)行的好壞。輪崗的執(zhí)行基礎(chǔ)是有利于人才發(fā)展，不是為了換而換，而是為了更好地培養(yǎng)個(gè)人能力。能力提升不外乎有幾條：一是跟不同人打交道的能力；二是員工在輪崗的過(guò)程中可能會(huì)接觸到業(yè)務(wù)的不同的層面，企業(yè)以此培養(yǎng)員工從不同的角度看問(wèn)題的能力；第三，變化的環(huán)境中的應(yīng)變能力。

阿里巴巴人力資源總監(jiān)陸凱薇認(rèn)為，輪崗可以說(shuō)是提升能力的有效工具，但是也要把握好三個(gè)“度”。第一，從個(gè)人角度來(lái)看的話，要想培養(yǎng)一種能力和經(jīng)驗(yàn)是需要時(shí)間積累的，企業(yè)搞輪崗是要實(shí)實(shí)在在的培訓(xùn)人員，不是青蛙式的跳躍和蜻蜒點(diǎn)水式的輪崗。一些家族企業(yè)將自己的家人放到企業(yè)的不同部門去沾沾水，他們主要是想通過(guò)這樣的機(jī)會(huì)多認(rèn)識(shí)一些人，大概了解一些工作的流程和內(nèi)容，進(jìn)而快速地接班。正常的輪崗制度應(yīng)該是培養(yǎng)員工在這個(gè)崗位上的能力，所以必須有一個(gè)時(shí)間的度，讓輪崗的員工有足夠的時(shí)間學(xué)習(xí)；第二，輪崗不是把一個(gè)員工隨意放到一個(gè)陌生的環(huán)境里去。在輪崗過(guò)程中，必須要有一個(gè)好的輔導(dǎo)者帶領(lǐng)員工學(xué)習(xí)新的東西，并有專門人員觀察和追蹤整個(gè)過(guò)程；第三，崗位輪換要把握好各個(gè)部門輪換人員的比例，并掌握好以下三點(diǎn)：不是人人都可以輪崗。必須要確定哪些人被輪崗；絕對(duì)不是做得不好的人被輪崗。阿里巴巴的標(biāo)準(zhǔn)是：輪崗一定是對(duì)那些表現(xiàn)還不錯(cuò)的、對(duì)其他崗位有興趣的人，而公司又有這個(gè)崗位。有效地輪崗要求個(gè)人和公司都要匹配起來(lái)。

換個(gè)角度，成本就是投資

術(shù)業(yè)有專攻，崗位之間差別很大，輪崗過(guò)程中就涉及到不小的人力資源管理成本。“如果企業(yè)把輪崗看成一個(gè)對(duì)人培養(yǎng)的機(jī)會(huì)，那就是一種投資。”陸凱薇說(shuō)，“所以要確定選出來(lái)這個(gè)輪崗的人是值得的，他不是個(gè)最好的人，但起碼是個(gè)對(duì)的人，值得公司在他身上去投資。同時(shí)，不能把完全不相干的兩個(gè)部門的人進(jìn)行輪崗。阿里巴巴曾經(jīng)讓工程技術(shù)部門的人來(lái)做人力資源的工作。輪崗幾周后覺(jué)得還不錯(cuò)，因?yàn)樽鳛闃I(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)人力資源有很多看法，他來(lái)到這個(gè)部門后，就可以通過(guò)換位思考把在業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源的看法提出來(lái)，改善人力資源服務(wù)。可是人力資源的人要做工程技術(shù)就不可取，至少現(xiàn)在還沒(méi)有成功案例。”

“還有一個(gè)國(guó)際網(wǎng)站的設(shè)計(jì)師，但是他對(duì)人力資源部門的員工關(guān)系很感興趣，這就具備了轉(zhuǎn)換的可能。這位設(shè)計(jì)師個(gè)性活潑，參加了員工俱樂(lè)部，他在做國(guó)際網(wǎng)站的時(shí)候和不同背景的人接觸，包括和許多老外接觸，他的外語(yǔ)很棒，溝通能力很棒，做過(guò)很多在線的活動(dòng)，這些工作對(duì)于在做互聯(lián)網(wǎng)工作的企業(yè)員工關(guān)系中，是非常有利的，可以作一些員工關(guān)系的媒介體系，比如說(shuō)海報(bào)、內(nèi)刊和在線的電子刊物。做網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)和內(nèi)網(wǎng)的傳遞。這些能力都可以被充分地利用上，他就可以輪崗做人力資源。一個(gè)設(shè)計(jì)師具備了一些能力于是可以做人力資源，可見(jiàn)企業(yè)之間是可以轉(zhuǎn)化的，可以被運(yùn)用的。”

讓員工選擇喜歡做的事

管理學(xué)界有一句名言，“如果你讓別人干得好，就得給他一份恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳌薄：饬恳环莨ぷ鲗?duì)一個(gè)人是否恰當(dāng)，關(guān)鍵看他是否有興趣、有熱情。阿里巴巴在管理實(shí)踐中清楚地認(rèn)識(shí)到，如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會(huì)精神振奮，更加投入。

企業(yè)進(jìn)行輪崗制度，滿足員工的要求，是有相應(yīng)的條件的，如需要認(rèn)真考慮企業(yè)的規(guī)模及管理模式，企業(yè)性質(zhì)，人員素質(zhì)以及知識(shí)結(jié)構(gòu)等因素。

陸凱薇說(shuō)：“如果一個(gè)企業(yè)培養(yǎng)的復(fù)合型人才較多，輪崗起來(lái)就比較方便，因?yàn)檫@時(shí)候?qū)I(yè)性構(gòu)不成很大的障礙。但如果企業(yè)中工程師是一個(gè)梯隊(duì)，財(cái)務(wù)是個(gè)梯隊(duì)，管理是個(gè)梯隊(duì)，相互之間很少有交流的信息，在輪崗的時(shí)候就有些困難。輪崗對(duì)企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)也有要求，至少部門之間的各種管理制度有些類似，才可以輪崗。比如，一個(gè)部門要求員工平時(shí)不許笑，保持嚴(yán)肅，另一個(gè)部門要求員工保持笑容和隨意，如果這兩個(gè)部門輪崗的話，對(duì)員工的挑戰(zhàn)性就很大。此外，企業(yè)還要考慮年齡結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，如果派一個(gè)二十幾歲的小女孩到一個(gè)周邊都是四十幾歲人的環(huán)境去做主管，可能也會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。”

進(jìn)行崗位輪換還要考慮到崗位的特殊性和差別性。例如，技術(shù)型和管理類型的兩種崗位，在采取崗位輪換制時(shí)，在哪種崗位上能起到積極的作用?陸凱薇認(rèn)為，這要根據(jù)員工的具體情況而定。例如，這個(gè)人雖然說(shuō)是搞技術(shù)的，但是他在管理上有興趣，他愿意去慢慢摸索，而且，這個(gè)人在作技術(shù)的時(shí)候帶過(guò)新員工，愿意和別人分享自己的經(jīng)驗(yàn)，這就有潛力做管理工作。“我覺(jué)得能夠發(fā)揮人的所長(zhǎng)，為公司提供更多的價(jià)值，這個(gè)輪崗是對(duì)個(gè)人價(jià)值的提升就是有幫助的。”陸凱薇說(shuō)，“另外也不會(huì)帶來(lái)太多的效益上的損失，這些對(duì)于企業(yè)和個(gè)人都是成功的輪崗。”

整體意識(shí)是關(guān)鍵

崗位輪換制是把雙刃劍，它一方面可以幫助企業(yè)培養(yǎng)全面的人才，還可以避免不必要的崗位空缺，另一方面也可能導(dǎo)致人才的流失。各個(gè)部門主管通常對(duì)本部門業(yè)績(jī)方面非常看重，所以說(shuō)服他們采取崗位輪換制是有一定的難度的．對(duì)于這一點(diǎn)，阿里巴巴人力資源總監(jiān)這樣回答記者：第一，從主管的角度來(lái)講，很重要的一點(diǎn)就是我們要鼓勵(lì)這樣一種想法，就是所有的管理者都是HR，如果所有的管理者都肩負(fù)著人員發(fā)展的責(zé)任，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己部門的人平時(shí)上上課，和輔導(dǎo)都不足以讓有更大的發(fā)展的時(shí)候，就應(yīng)該考慮輪崗；第二，從人本身的角度來(lái)講，他的員工在他手下做了兩年了，工作做得不錯(cuò)但一直沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)，他也會(huì)鼓勵(lì)他的員工去輪崗；第三就是機(jī)制的保證，有的公司就制定了2年輪崗一次的機(jī)制，每?jī)赡陠T工就要把自己的位子讓給別人，同時(shí)也可以去競(jìng)聘別人的崗位，這種機(jī)制就逼你員工在兩年之內(nèi)，要考慮未來(lái)方面的問(wèn)題，首先要考慮自己位置由誰(shuí)接班，就要努力的培養(yǎng)接班人。第二，員工自己也會(huì)想要往哪里發(fā)展，要去應(yīng)聘哪些崗位。

另外，過(guò)于頻繁的崗位輪換，也會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的不穩(wěn)定性，使人不安于現(xiàn)狀，不踏踏實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)，傳統(tǒng)行業(yè)的輪崗可能需要3年到5年的周期，而在在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在同一崗位上至少要做一年到兩年的時(shí)間，才會(huì)是合理的輪崗。