平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具

對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行來說，首先需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的描述，形成組織—段時(shí)期內(nèi)清晰的發(fā)展目標(biāo)，然后圍繞這些目標(biāo)確定具體的衡量指標(biāo)，并通過清晰的流程和制度對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進(jìn)行評(píng)估和管理。

戰(zhàn)略歷來是商場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點(diǎn)，是引導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展的綱領(lǐng)，企業(yè)管理的核心。然而再優(yōu)秀的戰(zhàn)略如果不能得到有效執(zhí)行，一切只是空談。根據(jù)《財(cái)富》雜志對(duì)全球CEO的一項(xiàng)調(diào)查，在所有經(jīng)過精心制定的戰(zhàn)略中，只有不到10％得以有效執(zhí)行。《哈佛商業(yè)評(píng)論》做過的調(diào)研顯示，所有參與調(diào)研的公司平均只達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)期的63％的財(cái)務(wù)業(yè)績，其中超過三分之一的高管認(rèn)為這一數(shù)字不到50％，也就是說他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)；更為嚴(yán)重的是，有半數(shù)的企業(yè)高層坦言并不知道問題出現(xiàn)在哪里。

基于市場(chǎng)巨大變化的壓力和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)的局限性，羅伯特·卡普蘭教授和大衛(wèi)·諾頓博士在1992年提煉出平衡計(jì)分卡的概念。伴隨15年的不斷研究、提煉和總結(jié)，平衡計(jì)分卡已經(jīng)從最初的一種績效管理模式，擴(kuò)展為一種工具，抓住了成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的三個(gè)要素(突破性業(yè)績=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略)，幫助企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)能力、落實(shí)策略愿景。1996年引入中國以后，隨著理論界和實(shí)業(yè)界對(duì)平衡計(jì)分卡理念理解的不斷深入，越來越多本土企業(yè)嘗試借助平衡計(jì)分卡對(duì)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行梳理和描述，并整合公司的衡量系統(tǒng)與管理系統(tǒng)來實(shí)施戰(zhàn)略。

作為一種基于成熟市場(chǎng)的管理工具，平衡計(jì)分卡能否在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的中國市場(chǎng)同樣高奏凱歌?如何將全球戰(zhàn)略執(zhí)行的最新理論和工具應(yīng)用于中國的管理實(shí)踐?記者采訪了百略達(dá)集團(tuán)及平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)亞太區(qū)執(zhí)行總裁MahewTice與其中國唯一分支機(jī)構(gòu)博意門公司總裁孫永玲。

平衡長期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)

《銷售與管理》：平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略工具講究的是企業(yè)整體的平衡，源自成熟市場(chǎng)。但是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的創(chuàng)新型市場(chǎng)，很多企業(yè)就容易選擇突破性方向，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新發(fā)展和快速飛躍，而非從平衡角度出發(fā)，這類企業(yè)是否適用?

Matthew Tice：企業(yè)總是要平衡長遠(yuǎn)的發(fā)展和短期的業(yè)績，即便在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。企業(yè)歸根到底都是追求基業(yè)常青，突破和創(chuàng)新只是為了能迅速做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)短期和長期兼顧。如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出，由此可以看出平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來。

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展，幫助企業(yè)了解長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略各是什么。如果是要求短時(shí)間的收益，平衡計(jì)分卡可以用來分解驅(qū)動(dòng)性和結(jié)果性不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，適當(dāng)彌補(bǔ)所有疏漏和危機(jī)，降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)兩者兼顧。但是總體來說，如果企業(yè)一直關(guān)注短期成敗，那么他們一定是個(gè)相對(duì)滯后的公司，關(guān)注過程性指標(biāo)才能幫助企業(yè)長期發(fā)展。好比PSP等高科技游戲產(chǎn)業(yè)，朝夕變換，其實(shí)他們的戰(zhàn)略規(guī)劃早在5年前就有了，當(dāng)然這些公司是成熟企業(yè)。同樣的例子反映在中國，需要企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)相平衡。

《銷售與管理》：典型的平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長這幾個(gè)角度描繪了戰(zhàn)略和績效管理。但是中國企業(yè)相對(duì)來說基礎(chǔ)管理比較薄弱，這樣的分類是不是太過細(xì)致復(fù)雜而導(dǎo)致可操作性不強(qiáng)?執(zhí)行難度增加?

Matthew Tice：不論公司大小，成熟與否，都需要管理好股東、客戶、雇員、操作流程以及無形資產(chǎn)等等，平衡計(jì)分卡就是對(duì)應(yīng)了這些管理對(duì)象應(yīng)運(yùn)而生的有效工具，即使沒有很好的組織結(jié)構(gòu)，平衡計(jì)分卡依舊可以幫助企業(yè)建立管理框架和平臺(tái)，幫助企業(yè)清晰面對(duì)四個(gè)主要角度，管理好相關(guān)內(nèi)容。當(dāng)然平衡計(jì)分卡非財(cái)務(wù)指標(biāo)的財(cái)務(wù)核算，可能因?yàn)楸就疗髽I(yè)的管理不到位，衡量不完善，造成職能部門在最基礎(chǔ)的核算體系不能完成的問題比跨國企業(yè)突出一些。但是，任何企業(yè)設(shè)立指標(biāo)和衡量指標(biāo)都是需要一個(gè)過程的，并不是說可以一蹴而就確定一個(gè)最好的核算指標(biāo)，而是像戰(zhàn)略一樣需要不斷更新、不斷優(yōu)化。隨著企業(yè)整體管理成熟度的提升，對(duì)于指標(biāo)的選擇也會(huì)日趨成熟，在這個(gè)過程中，那些非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)將慢慢有效衡量和被認(rèn)同。總之，平衡計(jì)分卡開發(fā)和更新過程遠(yuǎn)遠(yuǎn)比結(jié)果重要，實(shí)施經(jīng)過是戰(zhàn)略統(tǒng)一的過程，是組織溝通公司管理逐漸優(yōu)化的過程。

實(shí)施平衡計(jì)分卡的基本步驟

《銷售與管理》：平衡計(jì)分卡針對(duì)成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的三個(gè)要素(突破性業(yè)績=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略)開發(fā)出了工具：戰(zhàn)略圖提供了描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一框架，計(jì)分卡提供了從多個(gè)視角衡量戰(zhàn)略的衡量體系，戰(zhàn)略中心型組織提供了全面的管理戰(zhàn)略的方法。具體如何來實(shí)施?

Matthew Tice：描述戰(zhàn)略：畫出戰(zhàn)略圖，突出戰(zhàn)略重點(diǎn)。通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的深入分析，從全局上掌握企業(yè)真實(shí)情況，確定并解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度具體的目標(biāo)。

衡量戰(zhàn)略：戰(zhàn)略圖以最簡練的方式對(duì)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行了提煉，但是這些戰(zhàn)略重點(diǎn)只是一些定性的方向性的描述，接下來還需要圍繞戰(zhàn)略圖的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)分卡的其他要素(衡量指標(biāo)，行動(dòng)方案以及其他細(xì)節(jié))，從而將公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)和行動(dòng)方案分解和落實(shí)到下屬利潤中心和職能部門，做到縱向一致與橫向協(xié)調(diào)，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，再逐級(jí)分解直到個(gè)人。

管理戰(zhàn)略：戰(zhàn)略執(zhí)行體系架構(gòu)完成以后，還需要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行體系進(jìn)行維護(hù)和管理。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。形成完整有效的管理流程，對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行體系的運(yùn)行是否有效進(jìn)行準(zhǔn)確的監(jiān)控和把握，這個(gè)過程需要流程，組織／人員，制度，以及IT方面的保障。采用績效結(jié)果修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

《銷售與管理》：從公司，部門，直到個(gè)人，各個(gè)層面的平衡計(jì)分卡的制定如何保證一致性?

Matthew Tice：公司、部門與個(gè)人之間不是簡單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實(shí)與從下到上的層層推動(dòng)，就象鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時(shí)針。秒針推動(dòng)分針，分針推動(dòng)時(shí)針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。戰(zhàn)略地圖分解也分縱向和橫向兩個(gè)方向：縱向方面集團(tuán)層面有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以量化為單個(gè)不同的數(shù)據(jù)和要求。然后直接分解到各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略圖，比如有些目標(biāo)是單個(gè)部門可以直接完成，就由該部門去執(zhí)行和承擔(dān)，有些目標(biāo)需要兩到三個(gè)不同部門，就分別分解下去，量化責(zé)權(quán)利關(guān)系。另外事業(yè)部除了完成集團(tuán)要求以外，會(huì)圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，同樣這些目標(biāo)又量化成具體指標(biāo)分解到部門層面。依次類推，戰(zhàn)略目標(biāo)就有效地從集團(tuán)到個(gè)人層面逐層分解。橫向方面部門和部門間也會(huì)有戰(zhàn)略支撐，打消部門的壁壘，形成合力。

動(dòng)態(tài)管理過程

《銷售與管理》：戰(zhàn)略規(guī)劃通常5到5年，在歐美很多成熟企業(yè)發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定，大都1年制定，也有不少企業(yè)對(duì)會(huì)更短一些，國外報(bào)道根據(jù)不同情況平衡計(jì)分卡可以按月制定。顯然長周期和短周期指標(biāo)不同，企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)該如何選擇?

孫永玲：戰(zhàn)略管理的方法都是如出一轍的：畫出戰(zhàn)略圖，突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，做成具體指標(biāo)和行動(dòng)方案，逐級(jí)分解，做到縱向一致與橫向協(xié)調(diào)，隨后跟蹤修正不斷完善。只是本土市場(chǎng)特殊，企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)來說更新速度加快。一般企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃都做3到5年，因?yàn)橐氲瞄L遠(yuǎn)，但是戰(zhàn)略規(guī)劃同樣每年都會(huì)滾動(dòng)更新一次，更新完以后就開始設(shè)置戰(zhàn)略圖，分解也是一年一次。平衡計(jì)分卡是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理，這是與KPI最大的不同，每個(gè)月要跟蹤，每個(gè)季度要分析，可能戰(zhàn)略目標(biāo)不用改進(jìn)，但是行動(dòng)方案需要改進(jìn)，也有可能是市場(chǎng)出現(xiàn)變化，戰(zhàn)略目標(biāo)也需要改進(jìn)。雖然看似同樣都是1年做1次，但是實(shí)際上是做完以后一直在動(dòng)態(tài)管理和更新。我們經(jīng)常看到這樣的案例，一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行得不好，最后不成功；但是一個(gè)中等的戰(zhàn)略執(zhí)行得很好，最終創(chuàng)造了商業(yè)傳奇。因?yàn)閼?zhàn)略本身就是一種假設(shè)，只有經(jīng)過實(shí)踐不斷地修改和進(jìn)步，才能慢慢調(diào)整成為一個(gè)最好的戰(zhàn)略。所以說卓越企業(yè)不在于制定出多么優(yōu)秀的戰(zhàn)略，而在于能根據(jù)市場(chǎng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷修正和改進(jìn)，尤其在中國這樣一個(gè)變化的市場(chǎng)。

平衡計(jì)分卡體系的誤用和成功因素

《銷售與管理》：國外先進(jìn)的管理方法和工具在中國實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)因?yàn)榍闆r特殊而水土不服。平衡計(jì)分卡給許多中國的企業(yè)帶來收獲，但是也有許多的企業(yè)在實(shí)施后沒有達(dá)到預(yù)期的效果，其中的原因是什么?

孫永玲：平衡計(jì)分卡本身實(shí)際上是一個(gè)覆蓋面廣、層次多，并且和其他工具比如六西格瑪?shù)鹊榷寄茼樌溄拥墓ぞ撸孕枰獙?duì)平衡計(jì)分卡的理念有比較深刻的認(rèn)識(shí)。有許多的企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，因?yàn)楦鞣N原因?qū)е缕胶庥?jì)分卡的使用出現(xiàn)了偏差，主要的類型有：一、將平衡計(jì)分卡作為單純的績效考核工具引入企業(yè)，不從戰(zhàn)略的角度出發(fā)考慮問題，平衡計(jì)分卡就失去了成功執(zhí)行的基礎(chǔ)；二、將平衡計(jì)分卡作為一個(gè)KPI體系來使用，公司雖然有了所謂的平衡計(jì)分卡，但是平衡計(jì)分卡內(nèi)部的要素并沒有和公司掛鉤，各個(gè)要素之間也沒有驅(qū)動(dòng)關(guān)系和相互的因果關(guān)系，只是將KPI指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度進(jìn)行了重新組織，實(shí)際上只是有了平衡計(jì)分卡的“形”，而沒有平衡計(jì)分卡的“神”。

《銷售與管理》：基于國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中出現(xiàn)的這兩個(gè)誤區(qū)和不同的表現(xiàn)，如何才能保證平衡計(jì)分卡有效實(shí)施?

孫永玲：平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施有它的先決條件，主要?dú)w納有以下四點(diǎn)：

一、組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，最基本的一點(diǎn)是要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。高層領(lǐng)導(dǎo)需要在整個(gè)公司范圍內(nèi)宣傳和倡導(dǎo)平衡計(jì)分卡的理念，使得公司的中高級(jí)管理人員形成對(duì)平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)，從管理的角度而不是從考核的角度來理解平衡計(jì)分卡，以便在正式實(shí)施時(shí)能夠提供支持和配合。

二、確保平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性。組織是出于什么目的引入平衡計(jì)分卡，換言之，企業(yè)希望平衡計(jì)分卡來幫助解決哪些問題，這對(duì)于平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施具有重要影響。平衡計(jì)分卡最大作用的發(fā)揮，在于幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略執(zhí)行和組織績效管理的體系，完善戰(zhàn)略管理流程，而不是績效考核。平衡計(jì)分卡的輸出信息可以成為績效考核的依據(jù)，但本身并不等同于績效考核。

三、形成持續(xù)改進(jìn)的流程。平衡計(jì)分卡給企業(yè)帶來的是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的變革，組織變革是否有效還取決于組織是否形成了持續(xù)改進(jìn)的流程，通過制度的形式在組織內(nèi)進(jìn)行固化。

四、在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行良好的溝通，使組織的上下級(jí)形成對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的共同認(rèn)識(shí)。平衡計(jì)分卡也是一個(gè)戰(zhàn)略溝通的平臺(tái)，建立平衡計(jì)分卡體系的流程其實(shí)也是戰(zhàn)略溝通的過程，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)需要利用這個(gè)機(jī)會(huì)和組織的下級(jí)管理人民進(jìn)行溝通和討論，充分聽取下級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見并達(dá)成一致，從而獲得下級(jí)對(duì)平衡計(jì)分卡體系的認(rèn)可和支持。