塔吉特：時尚實惠主義者的家園

塔吉特總裁代頓說：“沃爾瑪經營的是價格，塔吉特經營的是時尚”。在塔吉特剛剛成立的時候，創辦者們就公開宣稱，要為消費者帶來買得起。同是折扣店，同是以低價取勝，但塔吉特從一開始就走了與沃爾瑪完全不同的道路。沃爾瑪以“天天平價”為核心理念、塔吉特以“得到更多、付出更少”為核心價值觀，字面意思的相近并不表示二者經營理念的相同。

塔吉特總裁代頓說：“沃爾瑪經營的是價格，塔吉特經營的是時尚”。在塔吉特剛剛成立的時候，創辦者們就公開宣稱，他們的目標是高端的折扣店業務，要為消費者帶來買得起的時尚。

買得起的時尚

《欲望都市》劇集中的時尚偶像杰西卡在脫口秀中，對主持人奧布賴恩滔滔不絕，大談塔吉特里的12.99美元的寬松睡衣；憑借在《律師本色》中的出色表演而獲得艾美獎的曼海姆在頒獎現場大秀她的塔吉特耳墜；曼哈頓的那些喜新厭舊、朝秦暮楚的超級購物狂與時尚人士頻頻到塔吉特大肆采購……在美國，塔吉特在消費者中形成了信徒般的追隨局面，塔吉特“信徒”遍布了美國的各個階層，從高端的消費者，到講究品味與個性的普通大眾。

其實，就在十幾年前，美國很多城市還不知道“塔吉特”為何方神圣，仿佛塔吉特是一夜之間冒出來的。成立于1962年的塔吉特，在很長時間都表現得默默無聞，影響力只局限于一些區域市場、局限于特定的消費者。是什么力量使得塔吉特迅速成為眾多消費者的“購物天堂”，答案只有一個，塔吉特所主張的“買得起的時尚”充分迎合利用了美國消費者時尚實惠主義的風潮，而現在這一風潮正演化為不可逆轉的消費大趨勢。

從上世紀九十年代中期開始，講究實惠、重視物有所值開始蔚然成風，平價時尚開始得到認可，甚至開始變得時髦。就連《時尚》、《W》、《哈潑時尚》等時尚界的標志性刊物都開始定期性的推出專題，告訴消費者“如何花得少穿得俏”了，而在以前，這是其他普通雜志對上班族姑娘講的內容。

“省錢的感覺太好了”已經為越來越多的消費者所接受，這不僅是物質上的，更是心理上的一種快感。正如一位狂熱的塔吉特愛好者、一家獵頭公司的老板所言：不管我們掙得錢多不多，我們都工作得非常辛苦，因此能說一句“我省了錢”，我感覺非常自豪，我并不認為這顯得寒酸，這是一種光榮，顯得我聰明與精明。

新的消費大潮洶涌而來，但這并不意味著所有的折扣店都能夠經營“時尚”，正如一位分析師所言“在塔吉特，你可以看見腳蹬菲拉格慕(Ferragamos)鞋子的人在購物，在沃爾瑪就不會有?！薄皶r尚”已經成為塔吉特折扣店的核心競爭力，原因在于塔吉特追隨中上層消費者已經有幾十年的歷程，當時尚實惠主義的大潮來臨之時，塔吉特早已做好了準備，并充分把握住了這個顛覆性的巨變了。

塔吉特是如何贏得那些高端消費者與講究品味的大眾消費者的呢?

最像百貨商場的折扣店

通常我們在普通的折扣店，比如沃爾瑪，會有這樣的體驗：摩肩接踵的人群、震耳欲聾的噪音、骯臟混亂的店面、傲慢無知的售貨員、令人抓狂的結賬長龍。這樣的購物環境顯然是無法吸引那些時尚主義者光臨的，雖然他們也講究實惠，但不會為了省幾個錢忍受這樣的購物環境，因為他們在這里感受不到尊重。

塔吉特像一個百貨商場與折扣店的混合體，在這里雖然沒有百貨商場那么講究，但是同那些邋遢的大眾折扣店相比，它最像百貨商場了。在塔吉特你感覺不到刺耳的促銷噪音、沒有混亂的背景音樂、沒有落得一地的貨物、沒有遙遙欲墜的堆頭、過道暢通沒有障礙物。

上世紀八十年代的一項調查表明：顧客希望得到更多、更好、更快的幫助。塔吉特知道僅僅有較好的購物環境是不足以經營時尚產品的，因此塔吉特改變了傳統折扣店的定位：將塔吉特定位于協助自助型公司，而非嚴格意義上的自助型折扣店。

為了給時尚顧客提供最好的購物體驗，塔吉特格外重視服務的品質，“服務、友好、迅捷”是塔吉特核心的服務理念，為此塔吉特在1989年成立了“塔吉特大學”以提升員工的服務水準，特意從迪斯尼公司引進了培訓與服務方案，迪斯尼被公認為是服務最好的公司之一。在塔吉特，顧客被尊稱為客人，員工被稱呼為團隊成員，一線員工被授予了很大的服務決定權。折扣店的員工流動率一直居高不下，這是一個行業普遍存在的現象。塔吉特意識到，“我們怎么對待員工，與員工如何對待顧客之間，存在著直接的相關性?！弊?989年后，那年塔吉特的員工流動率達到了100％，塔吉特開始大幅度提升員工的福利待遇，這一點與絕大多數折扣店相反。

在零售業中，塔吉特是第一家引入客戶管理系統的企業，也是第一家發行自己智能消費卡(塔吉特維薩卡)的企業。通過客戶管理系統與智能卡，塔吉特可以識別忠誠客戶、分析顧客的消費模式，從而更好地鎖定時尚顧客，并可以根據顧客的偏好為顧客量身定做各種推廣活動。

與設計聯姻的產品策略

顯然，顧客不是沖著環境來的，他們是來購物的。塔吉特貨架上的貨物是有別于競爭對手最明顯的地方。它們有趣、與眾不同、有創意，并且好用。

為了在時尚競爭中領先，塔吉特采用三管齊下的產品策略。一方面與主流品牌商合作，開發塔吉特所特有的平價產品系列；一方面根據時尚的變化，生產自有品牌的產品一方面同前衛設計師合作，通過商標授權的方式，生產符合塔吉特藝術理念的產品。

塔吉特剛開張的時候拉不到名牌產品，所以他們創造自己的名牌，這樣一來反而把劣勢變成了優勢。塔吉特公司內部有一個時尚觀察員團隊，或者叫“塔吉特觀察員”。他們全球巡回，發掘下一個流行的顏色、形狀或是材料，以便使他們自有的時令服裝、家庭飾品等等能夠與眾不同。塔吉特的觀察員們還與百貨公司保持著密切的聯系，盡管百貨公司在衰落，但是百貨公司仍然維系著大量的高端顧客，在時尚界仍然有著無法比擬的

塔吉特為他們的超前曾經付出了近二十年的代價。

1962年，對于美國零售產業來說是一個轉折點，替吉特、凱馬特和沃爾瑪這三家折扣店都誕生于這一年。

如今，沃爾瑪憑借著“天天平價”成為世界最大的零售商，“沃爾瑪帝國”是人們對它最常用的稱呼；一度是美國最大零售商的凱馬特在申請了破產保護之后(凱馬特走向衰落的一個重要原因是其多元化經營的失敗)，開始艱難的重生，但是有沃爾瑪的存在，人們并不看好它的未來；而塔吉特，在蟄伏了最初的十幾年后，開始了迅猛的成長，現在一躍成為美國的第三大零售商。

起家于百貨業的代頓家族，在創立塔吉特的時候，未必知道折扣店是未來的潮流，但他們清晰地知道百貨業的衰退是不可避免的。塔吉特的創始人布魯斯·代頓說：“我們確實知道，百貨公司已經日薄西山，盡管我們的百貨公司非常成功，曾經帶來了大量的利潤，現在也是如此，但是它走不遠了，我們在百貨業沒有增長機會了?！?/p>

二戰以后，講究時髦的實惠顧客不斷增長，但是顧客們發現，無論在哪里購買，那些令人覬覦的名牌的價格都是一樣的貴。通用電器、RCA電視楓、派克鋼筆、ZlPPO打火機……I937年通過的《米勒·泰丁斯修正案》更加強化了名牌制造商的強勢地位，該法案規定，該法案提供了反托拉斯豁免，名牌產品制造商有權強制要求零售商以建議零售價來銷售他們的產品，不能打折．

代頓家族敏銳地發現了這一消費趨勢的變化。買得起的時尚。將成為一種不可阻擋的潮流，毅然投身于名牌折扣業，創立了塔吉特折扣店，任何檔次的產品，我們都可以打折，我們認為自己最合理的定位是做一個優質產品折扣商”。之所以選擇名牌折扣業而不是大眾折扣業，還有一個重要的原因，“這部分是源于我們的傳統”“品牌與精品”意識已經成為經營百貨出身的代頓家族無法抹去的基因。當然這也是他們的優勢。

塔吉特創業之初的艱難是現在的人無法想象的。主要原因在于塔吉特盼選擇有些超前。在當時。大眾化意味著粗鄙和低劣，高端消費者拒絕到塔吉特購物，以免自貶身價，對于高端消費者而言，到折扣店購物的人?！皩儆诹硪粋€階層”這導致了上游名牌廠商拒絕向塔吉特供影響力。《哈佛商業評論》的一項研究表明，塔吉特領會流行趨勢比競爭對手快得多，因為他們關注高端零售市場。一旦時尚觀察員確認了具有流行潛力，他們就立馬趕到——趕在它大紅大紫之前。他們不能到得太早，換句話說，追求領先，而不是風險。

隨著塔吉特“時尚”品牌地位的確立，名牌制造商開始進駐塔吉特。特百惠的主席兼CEO瑞克-格因斯認為，“塔吉特具有和我們的品牌定位相同的氣質”。如今塔吉特已經成為很多知名品牌在大眾市場的直銷店，甚至是唯一的直銷渠道。例如索尼電器、飛利浦電器、考法龍廚具、卡特童裝等。這些制造商往往專門為塔吉特設計一批專供產品。顧客認識這些牌子，但是未必會明白這些產品會與制造商的高端產品有所不同，也有很多人并不在乎其中的差異，但無論如何，知名制造商的進入，進一步提高了塔吉特的時尚地位。

與塔吉特合作的設計師有兩種，一類是功成名就的大牌設計師，一類是默默無聞卻富有才華的設計師。在和最紅的設計師合作的同時，塔吉特致力于挖掘那些有潛力的設計師。無論是哪類設計師，其設計的產品必須從屬于塔吉特本身的品牌之下，因為公司經營的是塔吉特品牌而不是設計師的個人品牌。塔吉特強調自己就是原創設計的代名詞，從而能夠創造與領導時尚潮流。

正因為塔吉特的產品有趣、與眾不同、富有創意，從而使得很多時尚消費者深深地迷戀上了塔吉特的產品。正因為有了獨特的設計，塔吉特的產品線比任何折扣店都要短，并且更新頻率很快，這給消費者造成了購物的緊迫感。“如果看到什么樣的好東西，最好趕快買下來，因為下次你有可能看不到了?！焙芏囝櫩驮谒刭徫飼r都懷有這樣的心理。

另類的品牌推廣

折扣店很少做廣告進行品牌推廣，遍布各個區域的賣場就是活生生的廣告。但塔吉特不同。塔吉特認為，作為一個經營時尚的折扣店，需要通過各種廣告形式來強化自己的時尚地位與品味。于是，塔吉特每年的廣告貨，以保護他們高檔的形象，一些敢于越雷池者都走了麥城，塔吉特現在的自有品牌策略也是源于當時的困境。而大眾消費者雖然對時尚品牌有著強烈的需求，卻受消費能力的限制，還沒有真正形成購買力。

超前的選擇限制了塔吉特成長的步伐，塔吉特成為很少一部分消費者的選擇。其實當時，真正的潮流是大眾消費折扣，凱馬特才是那時真正把握住消費變化趨勢的企業，從這個角度說，凱馬特才是真正的領先半步，而塔吉特錯失了良機。在三家企業成立的八年之后，也就是1970年，凱馬特成為美國最大的零售折扣店，銷售額為16.8億美元，擁有417家門店，而同期的塔吉特只有24家門店，銷售額不到凱馬特的1／8；從小城鎮起家的沃爾瑪同期也只有25家門店，銷售額只有凱馬特的1／45。

當大眾時尚化與高端顧客實惠化真正成為湖流之后，早已做好準備的塔吉特開始崛起，成為品牌折扣店的領先者。當沃爾瑪與凱馬特意識到這種趨勢后已經為時已晚，既有的品牌形象成為他們試圖染指品牌折扣店最大的障礙。從這個角度看，塔吉特領先了半步。

領先一步的塔吉特之所以沒有成為烈士，一方面是源于家族百貨產業對它的支撐，另一方面是因為塔吉特采用了穩健的發展戰略，沒有隨凱馬特和沃爾瑪的步伐去擴張。我想，有這樣條件的企業恐怕是少之又少，還是那句話，“領先一步成烈士”，領先半步才有可能創造奇跡。預算都超過了幾億美元，比如，2001年，塔吉特的廣告預算為9.42億美元，其中大部分投向了紐約地區。塔吉特總裁在接受《財富》雜志時說：紐約是全世界的媒體中心，所以對我們來說，在曼哈頓占領眼球很重要，在這里曝光總能引起轟動。

以時尚為品牌推廣的目標，塔吉特的廣告在很多時候都顯得非常另類，或者說別致。2002年11月，塔吉特將一條長67米的船開進了哈德遜河，上面載滿了便宜的節假日用品，這次活動引起了巨大的轟動。同一年，塔吉特在紐約地鐵里隧道中上演了一場激動人心的激光時裝秀。當列車從隧道經過時，穿著塔吉特服飾的動畫模特就開始神氣活現地進行表現。塔吉特的招貼畫非常富有設計感與時尚感。在一幅招貼畫中，一位穿著黑色毛衣的模特脖子上纏著一個空氣過濾器，這是模仿伊麗莎白女王標志性的領子。塔吉特的另類推廣活動不僅贏得了廣告界的贊譽，更是吸引了大批時尚顧客進入塔吉特的門店中。

塔吉特還大量使用關聯策略將自己與頂級時尚活動聯系在一起，進入最有影響力的時尚事件與人物。比如2002年，塔吉特贊助了時尚大師云集的第七大道時裝發布會的新聞發布中心，要知道這項活動的主贊助商包括梅賽德斯一奔馳、白雪香檳、依云礦泉水、WO酒店等知名時尚品牌。

此外，塔吉特還通過以慈善捐助為主的公益營銷來提升自我與客戶的價值與形象。塔吉特從創立之初就有一項明確的政策：將稅前利潤的5％捐贈給慈善事業。1997年，塔吉特又推出了一項影響廣泛的捐贈政策，顧客可以指定將其銷售額(用維薩塔吉特卡消費)的1％捐贈給教育事業。塔吉特的這些捐贈政策提高了自身的品牌美譽度，也提升了來塔吉特消費顧客的自豪感與社會責任感。在現代社會，關注社會、關注慈善事業本身就是一件很時尚的事情，很多顧客就是沖這一點成為塔吉特的忠實客戶。東風日產：在半熟的市場中穿梭

謝海峰

在消費觀念改變的背景下，東風日產天籟率先摒棄傳統的炫耀性和娛樂性，以注重安全和自我體驗式駕駛性能的消費理念，將車輛本質核心回歸到消費者現實需求層面。

相對有20多年歷史的上海大眾來說，2003年才成立的東風日產(全稱“東風日產乘用車公司”)只能算是后來者，但擁有日本日產汽車的技術實力和在國際上的影響力，加上中國東風汽車公司在中國市場的背景與資源，東風日產天生就有“白馬”的胚子。

不過，這匹“白馬”最初有些失蹄，2004年銷量只有6萬輛，同比下降6.6％，第一次跌出了行業“十強”，甚至遜色于出生不過五六年的本土汽車企業奇瑞。

之后，東風日產卻顯露出黑馬氣質：2005年銷量增幅超過160％，達到15萬多輛2(906年又實現了產銷超過20萬輛的預期目標；2007年，東風日產銷量目標定為30萬輛，上半年已完成銷售128168輛，從去年的排名第9躍至第6。

其背景大勢是：日系車市場份額穩步增長，2005年已經超過1／4，僅次于中國本土品牌而穩居市場第二位；歐系車市場份額呈急劇下滑趨勢，由2001年的第1位退居到2005年的第3位。

這樣的業績表現直接指向了一點：東風日產如何做市場?東風日產中方負責人、副總經理任勇揭示——“要保持東風日產的發展勢頭，我們必須永遠領先半步”。

只需領先半步

雖然競爭者之間往往此消彼長，但市場的成長性卻是競者共生的福祉。據統計，從2001年開始，我國乘用車市場就開始進入快車道，2001～2006年6年間年均增長36％，連續6年高增長。

而截止到2005年，歐洲的大眾、寶馬、奔馳、菲亞特，美國的通用、福特、克萊斯勒，日本的豐田、本田、日產、馬自達、鈴木，韓國現代起亞等世界主要的汽車跨國公司均已通過合資方式進入了中國市場，并集中在以轎車為代表的乘用車領域。同時，中國本土企業也在迅速崛起，奇瑞、吉利、哈飛、一汽夏利等本土品牌快速發展起來。中國乘用車市場上的總體競爭格局，由以往的歐系車一枝獨秀，轉變為歐系、美系、日系、韓系汽車企業(通過在華的合資企業)以及中國本土汽車企業的同場競技。

同時，國內的市場需求也日益復雜起來，雖然乘用車市場需求正向富裕的中小城市擴散，帶來了新銷售機會，但用戶面也臨更多的車型選擇，而新的需求也產生了——2000年以前購車的用戶也逐漸進入車型更新周期，這部分用戶更加理性。另一方面，能源危機、原材料價格上漲、產品同質化嚴重等因素也讓國內消費者趨于理性，購買時會考慮價格、養車成本、環保、使用殘值等綜合因素，這就給汽車廠商的既有車型和新產品推出帶來非常嚴峻的考驗。

東風日產市場銷售總部副總部長陳斌波這樣描述現在的乘用車市場：“全球競爭最為激烈，世界上也沒有哪個市場像中國市場這么活躍，這么變化多端；市場成長非常迅速，產品檔次差別又很大，同時又是消費者不很成熟的市場，很多人買車還不十分理性，因而市場的不確定性很強，不論是商品的變化，還是價格的變化，比一般成熟市場要復雜得多?！?/p>

這樣的市場，無疑讓每個汽車廠商都會小心翼翼，或區別對待。陳表示，“中國市場的與眾不同之處，就企業對效率的追求，對商品的推出速度，對價格的運用都和成熟市場不一樣?！?/p>

任勇主張領先半步，而這個“半步”有一個微妙的尺度。陳斌波解釋，“(由于中國市場的復雜)要在市場上取得優勢，勢必要超前于市場，但是同時又不能超前那么多，如果超前太多，市場不成熟，商家就要為培育市場付出太大的代價，而等到市場成熟的時候，果實不可能一人獨享，而是大家一起分吃。但是如果要等待市場已經成熟再進入的話，就已經失去了市場的先機。所以，領先一步不行，不領先更不行，只有領先半步才是最適合中國市場的?！?/p>

新產品戰略

東風日產以“領先半步”的心態體察著消費者的需求。任勇指出，“在消費觀念改變的背景下，東風日產天籟率先摒棄傳統的炫耀性和娛樂性，以注重安全和自我體驗式駕駛性能的消費理念，將車輛本質核心回歸到消費者現實需求層面。”

陳斌波也告訴記者，“不斷推出新的能滿足消費者需求的新車型，是東風日產一貫堅持的方針，只要市場有需要，消費者有需求，我們就有責任去推陳出新?！?/p>

這道出了東風日產的新產品戰略，“領先半步”的精義最直接地體現了在新品推出上。

在油價飆升的壓力下，“混合動力”車成為一個熱鬧話題。省油、減排的混合動力車，聽起來似乎切合用戶的經濟性需求，也符合國家政策意向，但在東風日產的產品規劃中，暫時不會出現類似的混合動力車，因為混合動力車的成本目前還達不到用戶們的經濟性要求。如果強勢涉入，那可能就會“領先一步”，成為“先烈”。

東風日產清晰地按照自己的規劃適時地推出自己的產品。在第一款車“藍鳥”投產中國之后，自2004年以來，東風日產相繼推出了陽光、天籟、騏達、頤達、軒逸、駿逸和驪威等車型，逐步形成高檔、中檔、經濟型轎車和MPV的全系列產品覆蓋。

這也體現出東風日產產品戰略的一個特點——“東風日產新車年度投放頻次是日系車中最高的，東風日產從來不依靠單騎救市，而是依靠豐富的全線車型實施集團式的進攻”，陳斌波說。(不過，這也跟東風日產的歷史直接關聯，畢竟，東風日產成立才四年多，一切都是新的，單一產品線很難迅速吸引消費者的眼球。)

在東風日產目前所推出的車型當中，每一款都有自己的獨特定位和目標消費者。比如：驪威，價格區間在7.98-10.38萬元，定位為一款全時多功能轎車，為目前處于越來越多元化生活的消費者提供了多方位的用車需求駿逸，日產歷史上第一款先于其他任何全球市場、在中國首發的車型，定位于家用車市場的“隨心空間休旅車”；騏達，東風日產首款兩廂轎車，以時尚、高質的外觀和內飾及更顯輕快靈活的行駛性能，給熱愛生活、忙碌工作、追趕時代潮流的年輕新興白領們帶來青春炫動的精彩生活。

“在車型的引進和推出方面，東風日產充分考慮到中國消費者的需求和承受能力，都進行了細致周密的市場調研，確保我們的產品能夠適應消費者的需求并具備足夠的區隔能力，因此產品推出后，無論在車型、功能、技術應用還是在定價策略上，都得到了市場的充分認可?！标惐蟛ㄕf。

而東風日產的市場推廣手段，除一貫的針對目標消費群體進行情感營銷外，也會適時跟進更新。比如天籟在C-NCAP2007年度第二批碰撞測試中獲得五星級評價后，東風日產就提出了“5(C-NCAP：五星級評價)+6(V6引擎)”模式，并被推薦為消費者選擇中高級轎車的一條重要標準。針對天籟，東風日產還在深圳地區開創性地推出“保值回購”：凡在2007年8月31日前購買天籟轎車的客戶，自購買之日起(以發票日期計算)一年內想換車，深圳經銷商可按該車發票價格的80％進行回購。

在產品定位和市場推廣的雙重努力下，“07年上半年，東風日產的產品平均日銷量為707臺，遠高于行業平均的523臺”。

跨職能團隊

產品在市場上的動銷直接檢驗著其是否真正做到了“領先半步”，而對消費群體需求的細微體察，又直接決定了產品的推出能否“領先半步”，這構成了東風日產“領先半步”策略的簡要邏輯。在實施“領先半步”策略的時候，企業面對的一大難題是如何讓產品設計部門能領會消費者的消費心態，設計出切合目標消費群體的車型?

東風日產用“跨職能團隊”來解決這一關鍵問題?？缏毮軋F隊是指由來自不同職能部門的人員、為了完成共同的使命和目標而集合在一起、以工作為導向的臨時團隊組織。早在合資公司創立的時候，日產就把這種組織方式引入東風日產，通過不同部門的員工組合來尋求公司內部問題的解決方案。

組建“跨職能團隊”團隊看起來不難，但在東風日產這樣有不同企業文化背景的合資公司里，要讓跨職能團隊發揮效力，需要面臨著諸多障礙。企業必須解決合資雙方的文化融合和優勢對接問題。

合資形成的東風日產，推行的是日產的管理模式。日產作為成熟的國際大公司，在組織管理上強調組織的嚴密性、分工的細致性，例如，在每年年初推出的全年營銷計劃上，日產會詳細分解成可執行的短期計劃，并且要求營銷部門嚴格按照這個計劃去執行。

但中國市場充滿著不確定性，很快，日產的管理模式的弊端逐漸顯露了出來：機構冗長導致決策緩慢，計劃精密導致應對僵化，例如，生產的計劃安排往往跟不上市場需求的突變。即使為照應中國用戶的“特殊”需求對汽車內飾做點小改動(中國用戶喜歡講究面子，低檔車也要配置高檔車的內飾)這樣的“小事”，也需要按日產的嚴格程序報上去，再等待下面的審批，這個過程往往需要半年甚至一年的時間，這種反應速度顯然跟不上市場的變化。

合資的中方東風風神公司，是在本土市場上迅速成長起來的，曾在2000年無現成產品和生產基地、缺少資金和品牌依托的條件下實現了當年生產和銷售預期，并盈利5000萬，到第三年資產就增長到了70億。東風風神公司熟悉本土市場營銷，在經營管理上的最大特點就是快速、靈活、創新，任勇在總結風神公司成功經驗時強調，速度是風神成功的一個法寶。

顯然，在相互熟悉和彼此認同之前，雙方的優勢沒能互補。

在基本的員工層面，日方人員容易形成較封閉的小圈子，在建立人際關系方面不積極，不跟中方員工溝通。而在研發環節方面，日方研發人員與中方同事之間缺乏溝通，信息不通暢，導致研發人員不能把市場的消費需求反饋到研發上，無法及時支持銷售工作。

經歷一段時間的磨合后，雙方一致認為，只有取長補短、相互結合，才能創造出一套適應中國市場的東風日產營銷管理體系。磨合過程中的標志性事件是，熟悉市場的中方總經理任勇開始從生產轉向主管市場，而日方總經理則從市場轉向了生產與研發。

隨著東風日產企業文化的進一步融合，不同部門、不同國別的員工之間的溝通與交流變得順暢，跨職能團隊的組織方式開始發揮出效力。

“東風日產經過四年的探索經營，已經形成了一套‘顧客至上’的企業管理體系和不斷追求‘創新進取’的企業文化。”現在，“日產會派技術人員到東風日產來與中方人員共同工作，而東風日產現在每年都會派員工前往東京總部進行一段時間的學習。中方的技術人員能很快地學習到最新的技術，能夠研發出中國消費者所接受、喜愛的產品，這些都有利于東風日產推出更多適應于本土的汽車產品?！标惐蟛ǜ嬖V記者。這反映了東風日產的新生狀態，即東風日產作為獨立的個體存在，合資雙方注入優勢并為之利益負責。

談及東風日產當前的業績，陳斌波認為，東風日產“在產品、技術、營銷、服務、渠道等方面的綜合實力最終體現而形成的速度優勢”。在乘用車市場日益復雜化的今天，多車型、多品牌充斥著這個市場，消費者的消費意識尚處于半熟狀態，還存在中國區域經濟和文化水平差異及容易受外來觀念沖擊的影響的情況，在這種情況下，把握準小眾消費群體的心態、能夠迅速推出與之切合的新產品無疑是能有效減少走彎路的，而這是“領先半步”者最見功力的所在。