東風(fēng)日產(chǎn)：在半熟的市場中穿梭

在消費(fèi)觀念改變的背景下，東風(fēng)日產(chǎn)天籟率先摒棄傳統(tǒng)的炫耀性和娛樂性，以注重安全和自我體驗(yàn)式駕駛性能的消費(fèi)理念，將車輛本質(zhì)核心回歸到消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)需求層面。

相對有20多年歷史的上海大眾來說，2003年才成立的東風(fēng)日產(chǎn)(全稱“東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司”)只能算是后來者，但擁有日本日產(chǎn)汽車的技術(shù)實(shí)力和在國際上的影響力，加上中國東風(fēng)汽車公司在中國市場的背景與資源，東風(fēng)日產(chǎn)天生就有“白馬”的胚子。

不過，這匹“白馬”最初有些失蹄，2004年銷量只有6萬輛，同比下降6.6％，第一次跌出了行業(yè)“十強(qiáng)”，甚至遜色于出生不過五六年的本土汽車企業(yè)奇瑞。

之后，東風(fēng)日產(chǎn)卻顯露出黑馬氣質(zhì)：2005年銷量增幅超過160％，達(dá)到15萬多輛2(906年又實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷超過20萬輛的預(yù)期目標(biāo)；2007年，東風(fēng)日產(chǎn)銷量目標(biāo)定為30萬輛，上半年已完成銷售128168輛，從去年的排名第9躍至第6。

其背景大勢是：日系車市場份額穩(wěn)步增長，2005年已經(jīng)超過1／4，僅次于中國本土品牌而穩(wěn)居市場第二位；歐系車市場份額呈急劇下滑趨勢，由2001年的第1位退居到2005年的第3位。

這樣的業(yè)績表現(xiàn)直接指向了一點(diǎn)：東風(fēng)日產(chǎn)如何做市場?東風(fēng)日產(chǎn)中方負(fù)責(zé)人、副總經(jīng)理任勇揭示——“要保持東風(fēng)日產(chǎn)的發(fā)展勢頭，我們必須永遠(yuǎn)領(lǐng)先半步”。

只需領(lǐng)先半步

雖然競爭者之間往往此消彼長，但市場的成長性卻是競者共生的福祉。據(jù)統(tǒng)計，從2001年開始，我國乘用車市場就開始進(jìn)入快車道，2001～2006年6年間年均增長36％，連續(xù)6年高增長。

而截止到2005年，歐洲的大眾、寶馬、奔馳、菲亞特，美國的通用、福特、克萊斯勒，日本的豐田、本田、日產(chǎn)、馬自達(dá)、鈴木，韓國現(xiàn)代起亞等世界主要的汽車跨國公司均已通過合資方式進(jìn)入了中國市場，并集中在以轎車為代表的乘用車領(lǐng)域。同時，中國本土企業(yè)也在迅速崛起，奇瑞、吉利、哈飛、一汽夏利等本土品牌快速發(fā)展起來。中國乘用車市場上的總體競爭格局，由以往的歐系車一支獨(dú)秀，轉(zhuǎn)變?yōu)闅W系、美系、日系、韓系汽車企業(yè)(通過在華的合資企業(yè))以及中國本土汽車企業(yè)的同場競技。

同時，國內(nèi)的市場需求也日益復(fù)雜起來，雖然乘用車市場需求正向富裕的中小城市擴(kuò)散，帶來了新銷售機(jī)會，但用戶面也臨更多的車型選擇，而新的需求也產(chǎn)生了——2000年以前購車的用戶也逐漸進(jìn)入車型更新周期，這部分用戶更加理性。另一方面，能源危機(jī)、原材料價格上漲、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重等因素也讓國內(nèi)消費(fèi)者趨于理性，購買時會考慮價格、養(yǎng)車成本、環(huán)保、使用殘值等綜合因素，這就給汽車廠商的既有車型和新產(chǎn)品推出帶來非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售總部副總部長陳斌波這樣描述現(xiàn)在的乘用車市場：“全球競爭最為激烈，世界上也沒有哪個市場像中國市場這么活躍，這么變化多端；市場成長非常迅速，產(chǎn)品檔次差別又很大，同時又是消費(fèi)者不很成熟的市場，很多人買車還不十分理性，因而市場的不確定性很強(qiáng)，不論是商品的變化，還是價格的變化，比一般成熟市場要復(fù)雜得多。”

這樣的市場，無疑讓每個汽車廠商都會小心翼翼，或區(qū)別對待。陳表示，“中國市場的與眾不同之處，就企業(yè)對效率的追求，對商品的推出速度，對價格的運(yùn)用都和成熟市場不一樣?！?/p>

任勇主張領(lǐng)先半步，而這個“半步”有一個微妙的尺度。陳斌波解釋，“(由于中國市場的復(fù)雜)要在市場上取得優(yōu)勢，勢必要超前于市場，但是同時又不能超前那么多，如果超前太多，市場不成熟，商家就要為培育市場付出太大的代價，而等到市場成熟的時候，果實(shí)不可能一人獨(dú)享，而是大家一起分吃。但是如果要等待市場已經(jīng)成熟再進(jìn)入的話，就已經(jīng)失去了市場的先機(jī)。所以，領(lǐng)先一步不行，不領(lǐng)先更不行，只有領(lǐng)先半步才是最適合中國市場的?！?/p>

新產(chǎn)品戰(zhàn)略

東風(fēng)日產(chǎn)以“領(lǐng)先半步”的心態(tài)體察著消費(fèi)者的需求。任勇指出，“在消費(fèi)觀念改變的背景下，東風(fēng)日產(chǎn)天籟率先摒棄傳統(tǒng)的炫耀性和娛樂性，以注重安全和自我體驗(yàn)式駕駛性能的消費(fèi)理念，將車輛本質(zhì)核心回歸到消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)需求層面。”

陳斌波也告訴記者，“不斷推出新的能滿足消費(fèi)者需求的新車型，是東風(fēng)日產(chǎn)一貫堅持的方針，只要市場有需要，消費(fèi)者有需求，我們就有責(zé)任去推陳出新。”

這道出了東風(fēng)日產(chǎn)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，“領(lǐng)先半步”的精義最直接地體現(xiàn)了在新品推出上。

在油價飆升的壓力下，“混合動力”車成為一個熱鬧話題。省油、減排的混合動力車，聽起來似乎切合用戶的經(jīng)濟(jì)性需求，也符合國家政策意向，但在東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)劃中，暫時不會出現(xiàn)類似的混合動力車，因?yàn)榛旌蟿恿嚨某杀灸壳斑€達(dá)不到用戶們的經(jīng)濟(jì)性要求。如果強(qiáng)勢涉入，那可能就會“領(lǐng)先一步”，成為“先烈”。

東風(fēng)日產(chǎn)清晰地按照自己的規(guī)劃適時地推出自己的產(chǎn)品。在第一款車“藍(lán)鳥”投產(chǎn)中國之后，自2004年以來，東風(fēng)日產(chǎn)相繼推出了陽光、天籟、騏達(dá)、頤達(dá)、軒逸、駿逸和驪威等車型，逐步形成高檔、中檔、經(jīng)濟(jì)型轎車和MPV的全系列產(chǎn)品覆蓋。

這也體現(xiàn)出東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個特點(diǎn)——“東風(fēng)日產(chǎn)新車年度投放頻次是日系車中最高的，東風(fēng)日產(chǎn)從來不依靠單騎救市，而是依靠豐富的全線車型實(shí)施集團(tuán)式的進(jìn)攻”，陳斌波說。(不過，這也跟東風(fēng)日產(chǎn)的歷史直接關(guān)聯(lián)，畢竟，東風(fēng)日產(chǎn)成立才四年多，一切都是新的，單一產(chǎn)品線很難迅速吸引消費(fèi)者的眼球。)

在東風(fēng)日產(chǎn)目前所推出的車型當(dāng)中，每一款都有自己的獨(dú)特定位和目標(biāo)消費(fèi)者。比如：驪威，價格區(qū)間在7.98-10.38萬元，定位為一款全時多功能轎車，為目前處于越來越多元化生活的消費(fèi)者提供了多方位的用車需求駿逸，日產(chǎn)歷史上第一款先于其他任何全球市場、在中國首發(fā)的車型，定位于家用車市場的“隨心空間休旅車”；騏達(dá)，東風(fēng)日產(chǎn)首款兩廂轎車，以時尚、高質(zhì)的外觀和內(nèi)飾及更顯輕快靈活的行駛性能，給熱愛生活、忙碌工作、追趕時代潮流的年輕新興白領(lǐng)們帶來青春炫動的精彩生活。

“在車型的引進(jìn)和推出方面，東風(fēng)日產(chǎn)充分考慮到中國消費(fèi)者的需求和承受能力，都進(jìn)行了細(xì)致周密的市場調(diào)研，確保我們的產(chǎn)品能夠適應(yīng)消費(fèi)者的需求并具備足夠的區(qū)隔能力，因此產(chǎn)品推出后，無論在車型、功能、技術(shù)應(yīng)用還是在定價策略上，都得到了市場的充分認(rèn)可?！标惐蟛ㄕf。

而東風(fēng)日產(chǎn)的市場推廣手段，除一貫的針對目標(biāo)消費(fèi)群體進(jìn)行情感營銷外，也會適時跟進(jìn)更新。比如天籟在C-NCAP2007年度第二批碰撞測試中獲得五星級評價后，東風(fēng)日產(chǎn)就提出了“5(C-NCAP：五星級評價)+6(V6引擎)”模式，并被推薦為消費(fèi)者選擇中高級轎車的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。針對天籟，東風(fēng)日產(chǎn)還在深圳地區(qū)開創(chuàng)性地推出“保值回購”：凡在2007年8月31日前購買天籟轎車的客戶，自購買之日起(以發(fā)票日期計算)一年內(nèi)想換車，深圳經(jīng)銷商可按該車發(fā)票價格的80％進(jìn)行回購。

在產(chǎn)品定位和市場推廣的雙重努力下，“07年上半年，東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)品平均日銷量為707臺，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的523臺”。

跨職能團(tuán)隊

產(chǎn)品在市場上的動銷直接檢驗(yàn)著其是否真正做到了“領(lǐng)先半步”，而對消費(fèi)群體需求的細(xì)微體察，又直接決定了產(chǎn)品的推出能否“領(lǐng)先半步”，這構(gòu)成了東風(fēng)日產(chǎn)“領(lǐng)先半步”策略的簡要邏輯。在實(shí)施“領(lǐng)先半步”策略的時候，企業(yè)面對的一大難題是如何讓產(chǎn)品設(shè)計部門能領(lǐng)會消費(fèi)者的消費(fèi)心態(tài)，設(shè)計出切合目標(biāo)消費(fèi)群體的車型?

東風(fēng)日產(chǎn)用“跨職能團(tuán)隊”來解決這一關(guān)鍵問題?？缏毮軋F(tuán)隊是指由來自不同職能部門的人員、為了完成共同的使命和目標(biāo)而集合在一起、以工作為導(dǎo)向的臨時團(tuán)隊組織。早在合資公司創(chuàng)立的時候，日產(chǎn)就把這種組織方式引入東風(fēng)日產(chǎn)，通過不同部門的員工組合來尋求公司內(nèi)部問題的解決方案。

組建“跨職能團(tuán)隊”團(tuán)隊看起來不難，但在東風(fēng)日產(chǎn)這樣有不同企業(yè)文化背景的合資公司里，要讓跨職能團(tuán)隊發(fā)揮效力，需要面臨著諸多障礙。企業(yè)必須解決合資雙方的文化融合和優(yōu)勢對接問題。

合資形成的東風(fēng)日產(chǎn)，推行的是日產(chǎn)的管理模式。日產(chǎn)作為成熟的國際大公司，在組織管理上強(qiáng)調(diào)組織的嚴(yán)密性、分工的細(xì)致性，例如，在每年年初推出的全年營銷計劃上，日產(chǎn)會詳細(xì)分解成可執(zhí)行的短期計劃，并且要求營銷部門嚴(yán)格按照這個計劃去執(zhí)行。

但中國市場充滿著不確定性，很快，日產(chǎn)的管理模式的弊端逐漸顯露了出來：機(jī)構(gòu)冗長導(dǎo)致決策緩慢，計劃精密導(dǎo)致應(yīng)對僵化，例如，生產(chǎn)的計劃安排往往跟不上市場需求的突變。即使為照應(yīng)中國用戶的“特殊”需求對汽車內(nèi)飾做點(diǎn)小改動(中國用戶喜歡講究面子，低檔車也要配置高檔車的內(nèi)飾)這樣的“小事”，也需要按日產(chǎn)的嚴(yán)格程序報上去，再等待下面的審批，這個過程往往需要半年甚至一年的時間，這種反應(yīng)速度顯然跟不上市場的變化。

合資的中方東風(fēng)風(fēng)神公司，是在本土市場上迅速成長起來的，曾在2000年無現(xiàn)成產(chǎn)品和生產(chǎn)基地、缺少資金和品牌依托的條件下實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年生產(chǎn)和銷售預(yù)期，并盈利5000萬，到第三年資產(chǎn)就增長到了70億。東風(fēng)風(fēng)神公司熟悉本土市場營銷，在經(jīng)營管理上的最大特點(diǎn)就是快速、靈活、創(chuàng)新，任勇在總結(jié)風(fēng)神公司成功經(jīng)驗(yàn)時強(qiáng)調(diào)，速度是風(fēng)神成功的一個法寶。

顯然，在相互熟悉和彼此認(rèn)同之前，雙方的優(yōu)勢沒能互補(bǔ)。

在基本的員工層面，日方人員容易形成較封閉的小圈子，在建立人際關(guān)系方面不積極，不跟中方員工溝通。而在研發(fā)環(huán)節(jié)方面，日方研發(fā)人員與中方同事之間缺乏溝通，信息不通暢，導(dǎo)致研發(fā)人員不能把市場的消費(fèi)需求反饋到研發(fā)上，無法及時支持銷售工作。

經(jīng)歷一段時間的磨合后，雙方一致認(rèn)為，只有取長補(bǔ)短、相互結(jié)合，才能創(chuàng)造出一套適應(yīng)中國市場的東風(fēng)日產(chǎn)營銷管理體系。磨合過程中的標(biāo)志性事件是，熟悉市場的中方總經(jīng)理任勇開始從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向主管市場，而日方總經(jīng)理則從市場轉(zhuǎn)向了生產(chǎn)與研發(fā)。

隨著東風(fēng)日產(chǎn)企業(yè)文化的進(jìn)一步融合，不同部門、不同國別的員工之間的溝通與交流變得順暢，跨職能團(tuán)隊的組織方式開始發(fā)揮出效力。

“東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)過四年的探索經(jīng)營，已經(jīng)形成了一套‘顧客至上’的企業(yè)管理體系和不斷追求‘創(chuàng)新進(jìn)取’的企業(yè)文化?！爆F(xiàn)在，“日產(chǎn)會派技術(shù)人員到東風(fēng)日產(chǎn)來與中方人員共同工作，而東風(fēng)日產(chǎn)現(xiàn)在每年都會派員工前往東京總部進(jìn)行一段時間的學(xué)習(xí)。中方的技術(shù)人員能很快地學(xué)習(xí)到最新的技術(shù)，能夠研發(fā)出中國消費(fèi)者所接受、喜愛的產(chǎn)品，這些都有利于東風(fēng)日產(chǎn)推出更多適應(yīng)于本土的汽車產(chǎn)品?！标惐蟛ǜ嬖V記者。這反映了東風(fēng)日產(chǎn)的新生狀態(tài)，即東風(fēng)日產(chǎn)作為獨(dú)立的個體存在，合資雙方注入優(yōu)勢并為之利益負(fù)責(zé)。

談及東風(fēng)日產(chǎn)當(dāng)前的業(yè)績，陳斌波認(rèn)為，東風(fēng)日產(chǎn)“在產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、服務(wù)、渠道等方面的綜合實(shí)力最終體現(xiàn)而形成的速度優(yōu)勢”。在乘用車市場日益復(fù)雜化的今天，多車型、多品牌充斥著這個市場，消費(fèi)者的消費(fèi)意識尚處于半熟狀態(tài)，還存在中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)和文化水平差異及容易受外來觀念沖擊的影響的情況，在這種情況下，把握準(zhǔn)小眾消費(fèi)群體的心態(tài)、能夠迅速推出與之切合的新產(chǎn)品無疑是能有效減少走彎路的，而這是“領(lǐng)先半步”者最見功力的所在。