寶姿：踏準節拍

憑借中國白領階層的認同，寶姿這個來自加拿人，卻扎根中國的高檔服裝品牌，在市場中賺得盆滿缽滿。

在2006年《ELLE》雜志委托A·C尼爾森公司進行的“《ELLE》讀者年度調查”中，“你最希望擁有的服裝品牌”一項顯示：寶姿名列第一，成為消費者最希望擁有的服飾品牌。首席執行官兼董事總經理陳啟泰有足夠的理由驕傲，2003年10月31日寶姿在香港聯交所上市(0589.HK)，獲得九十倍超額認購。作為香港上市公司，它保持每年30％以上的銷售額增長。

目前，寶姿已經是全球盈利最好的時裝公司之一。它創造了一個奇跡：逾越大眾消費品與高價值的奢華品牌之間的鴻溝，既追求品牌價值的提升，又兼顧商業利益，寶姿的“平衡木”走得精準干練，節奏從容。進入中國

寶姿由加拿大人塔納比(LukeTanabi)于1961年創立，開創了其簡約優雅的時裝風格，很快在加拿大聲名鵲起；1972年開始進入鄰近的美國市場和大洋彼岸的英國市場，并取得了成功。到上世紀80年代，寶姿在北美和歐洲的專賣店數量已經達到60余家。

塔納比退休以后，他的繼承者并不善于經營。1989年，他將寶姿品牌賣給了主要從事保險業和服裝業的朋友陳(啟泰)氏家族。陳氏家族掌舵后，北美便發生了嚴重的經濟危機，寶姿在加拿大、美國和歐洲的業務都受到嚴重影響。

1993年，時年46歲的陳啟泰到中國大陸考察市場。

當時國內經濟已經開始新一輪起飛，社會上涌現出一批崇尚生活品質的白領階層，但還沒有國際一流時裝品牌進入中國市場，高檔服飾幾乎是一片空白。寶姿委托國際著名的調研機構調查顯示，良好的經濟環境和消費者日益增強的購買能力和購買欲望，都堅定了寶姿進入中國市場的意愿。陳氏家族果斷將寶姿在英國的店面全部出售，并把套現的200萬英鎊投向中國。

1993年，寶姿先后在廈門和上海開設了兩家專賣店進行試營業，并專門從多倫多和溫哥華選派兩名經驗豐富的經理人擔任店長，因為這兩個城市華人很多，店長對中國人穿衣比較了解。公司更是放手讓店長選擇所需要和最適合的商品，這樣就避免了缺貨或者竄貨。

市場比預期還要好，開業當年兩店的盈利總和就達500萬元人民幣。

于是，寶姿全力出擊，以外資獨資企業的形象出現在中國，并進行獨立經營，十分規范地進入了中國市場。陳氏家族決定將市場發展的重點放在中國大陸，并期望借助中國市場創造出一個世界級服裝品牌。

精耕細作

寶姿品牌定位在高級時裝和普通成衣之間，即寶姿的服裝具備高級時裝新穎時尚的設計風格、一流的面料及精致完美的做工，同時又具備成衣在日常生活中的適穿性及適中的價格。

這一定位也被搬到中國。當時中國市場正缺少這樣的服飾，尤其是滿足了職場成功女性的需求。調查表明，女性對時尚的事物有很強的接受能力和很大的需求，因此，寶姿最初將自己的女裝系列引入中國市場。“我們的目標并不是豪門巨富，而是25歲到40歲的精英人士，目前是以女性消費者為主。”陳啟泰說。

寶姿的價格策略，很好地滿足了中國白領這一主力消費群體對國際品牌的追捧。寶姿在國內的價格通常是歐美市場的50％，一件在美國賣800美元的寶姿夾克，在大陸市場價格為3000元人民幣。這是有悖于常理的，因為服飾一類的商品，通常會被征收高額關稅，所以許多國際品牌在內地定價都遠遠高于品牌擁有地，比如普拉達(PRADA)，在中國定價是意大利價格的3倍，CK國內定價是美國市場的2倍。

其秘密就是“國際化設計+本土化生產”的模式。在產品設計上，寶姿與國外的設計工作室及服裝設計師合作，保證產品的時尚性與領先性；在生產上，則通過設立在中國廈門的自有生產供應企業進行產品的制作加工，降低了初期生產成本。寶姿也由此規避了高額的關稅，使產品不僅快速供應到終端，更能夠以低于同類品牌50％-70％的價格吸引到消費者。

在終端經營方面，寶姿絕大多數專賣店都采取直營的方式。對每家專賣店實行精細化管理，比如更新店面裝修、增加產品類別和優化服務質量等，希望能夠獲得盡可能高的店銷售額。專賣店的銷售人員入職前必須在總部接受過嚴格培訓，通過員工對品牌文化和產品特性的熟悉掌握，最大限度地實現品牌與客戶的溝通交流，將高額的培訓成本轉化為經營收益。

同時，為保證目標客戶的準確性及品牌的長久發展，寶姿沒有一味追求經營利潤及市場占有率的最大化，每一個專賣店的設立都仔細考慮營業商圈的消費環境和消費能力。寶姿專賣店通常設在各城市最繁華和高端人士出沒較多的地方，比如中心商業街區及商務人士密集的機場，高級百貨商場的專賣店占總數的75％。

除了自營專賣店外，寶姿的廣告業務也完全由自己打理。“這個行業的廣告支出一般占利潤的7％，而寶姿只占4.2％。”陳啟泰對此很自豪。

截至2006年底，寶姿共設有357個零售終端網點，單店平均年銷售額200多萬元人民幣，最好的店面年銷售額可超過1，000萬元人民幣。這正是其精耕細作的市場經營模式取得的成果。

擴展商業模式

進入21世紀，隨著品牌競爭加劇，國際品牌的運營方式與理念已深入眾多企業，寶姿先期成功的經營模式已不再是核心優勢。因此，寶姿需要為自己在全球化商業發展的時期尋找另一個起點。

2000年后，寶姿開始嘗試多品牌經營。

經過多年積累，寶姿最有潛力的業務增長點是制造能力和對銷售渠道的經營。2000年，寶姿時裝與寶馬汽車達成合作協議，寶馬汽車授權寶姿生產和經銷寶馬品牌服飾(BMWLifestyle)，定位與寶馬汽車“運動、精確、瀟灑”的風格保持一致。寶馬通過寶姿在大陸相對成熟的銷售渠道，吸引一定規模的新客戶，寶姿在時尚圈的知名度甚至幫助寶馬品牌的消費群體更加年輕化。

2001年，第一家寶馬品牌服飾專賣店在北京開張，此后在中國市場的銷售增長年均達到70％。寶馬品牌店一般毗鄰寶姿專賣店，一個主打商用及商務休閑服飾，一個主打運動休閑服飾。2006年寶馬品牌服飾占寶姿整體營業額達到10％。

嘗到甜頭后，寶姿又籌劃與頂級跑車品牌法拉利合作，計劃在全國推出紅色主色調的法拉利品牌服裝旗艦店。

除了品牌合作之外，寶姿還考慮收購新的品牌，以擴大市場占有率。目標將定位在與時裝相關的奢侈品牌。此前，寶姿曾與普拉達(Prada)商討買入旗下品牌吉尚達(Jil Sander)，后因價錢問題未達成共識。目前寶姿正與一家歐洲皮具品牌商討合作事宜，產品包括皮鞋和手袋等。這個項目的成功將使寶姿更深地介入跨品牌經營。

寶姿在進行多品牌經營的同時，開始邁出向零售業進軍的步伐。

2001年，寶姿收購原由TOPFORM擁有的巴黎春天百貨的股份，巴黎春天百貨成為寶姿的全資子公司。寶姿的目標是在中國各大城市開連鎖百貨。為此，寶姿引進美國花旗銀行和英國3A投資基金這兩家世界級股東，打算每年在全國增開3至5家連鎖百貨商店。現在，寶姿面向高端消費者以巴黎春天百貨為主，面向流行消費者設立“來雅百貨”。

進入中國之初，面對當時一片空白的高級成衣市場，寶姿也沒有失去理性盲目擴張，以市場占有率為目標。因為寶姿深知，服裝的多元化和個性化是品牌發展的必然規律，深耕一個品牌成功之后，寶姿根據自身的長處，適時選擇多品牌的經營模式，進一步擴大在市場中的實力。從1993年進入中國內地市場，寶姿沒有迷惘擾疑，也沒有盲目沖動，而是根據市場和自身的發展需求，每一步都踏得準確果斷。

金山：遲來的上市夢想

網絡游戲和海外市場，是金山再度崛起的兩個絕佳切入點。

隨著金山公司的一紙公告，業界風傳已久的金山上市傳聞終于在近日塵埃落定。

九月中旬，金山公司正式發布了上市消息。按照計劃，金山將于10月9日在香港上市，集資額約為7.8—15.6億元。金山軟件的初步銷售文件同時披露，公司計劃發行總股本25％，新股占其中的75％，其余為舊股。但除此之外，在業界一片喧嘩聲中，金山方面再也沒有披露過任何財務數字。

作為金山的CEO，雷軍有足夠的理由如此低調。對于這家公司而言，此次上市的意義非同尋常——早在1998年，雷軍就放言要在三年內于香港上市。此后的四五年間，關于上市的傳聞接二連三地傳出又因為種種原因而擱淺。將近十年后，這個一波三折的上市夢想才變成現實。

盡管金山早已不再是十年前那個風光無限的明星企業，但作為首個在香港上市、兼具網絡性質的中國通用軟件廠商，依然得到了業界足夠的重視。保薦人之一雷曼發表報告稱，金山軟件今年合理值為31-41.3億元人民幣，明年合理市盈率12－16倍，預測今年盈利將急升40％至1.39億元。

與概念中的皆大歡喜不同，金山內部似乎很平靜，因為上市也代表著它必須拿出更好的業績來回報。對于這些年經歷了無數風雨并急于國際化的金山來說，2007年，它再一次站在了關鍵點上。

業務模式的回歸

單看金山目前的業務架構非常簡單，一邊是辦公軟件，包括WPS、詞霸、毒霸等，一邊是網絡游戲，兩大業務都有各自獨立的研發、銷售部門。這似乎是對金山早期業務模式的一次回歸。

金山最早是WPS單一業務，實行事業部制，隨著業務的增多改成了矩陣結構。現在，金山又重新采用事業部制，盡量保持各業務的完整體系。事實上，這看似簡單的組合卻是金山多年來四方出擊后，在復雜的加減法運算后所作出的決定。

作為中國老牌的軟件公司，金山曾經有過被稱為“中國微軟”的風光歲月。WPS是金山早期的惟一產品，一度成為國家公務員考試的試題，為建立金山品牌立下了汗馬功勞。但是在微軟和盜版的雙重夾擊下，壟斷一時的WPS開始丟城失地，只能靠政府采購勉力維持。據說從1996年開始，wPS就沒有真正地賺過錢。1997年，金山陷入了生存危機。之后，扛著民族軟件大旗的金山在辦公軟件、工具軟件、殺毒軟件市場上左沖右突，多方嘗試，投資過卓越網，開發過影霸，雖然也取得了一定的成果，卻始終難成大氣候。在摸索之中，這個企業開始向網絡游戲和反病毒軟件轉型。

進軍游戲領域，對于金山來說是一種很自然的延伸。早在2001年，金山便決定進入網游產業，但與其它本土企業通過把握代理游戲的機會快速切入不同，金山選擇了自主研發這種見效慢的運營模式。為此，金山不惜投入了兩年多的寶貴時間，董事長求伯君認為，“那是因為金山的程序員情結比較重，程序員總會認為沒必要花錢買東西，自己做一個會更好!”

2004年，金山自主研發的首款網絡游戲產品《劍俠情緣Online》初戰告捷，帶來的收入使金山公司的整體收入在一夜之間幾乎翻番；2005年，金山的兩款網絡游戲《劍俠情緣Online》和《封神榜》，平均在線人數都已超過10萬。現在，運營網絡游戲成為了公司的核心業務。

隨著主業務線的逐漸清晰，金山開始做減法。在開發出第一款網游的同年8月，金山把旗下的卓越網以7500萬美金賣給了國際電子商務巨頭亞馬遜。隨后，又陸續砍掉影霸、快打等利潤較低的業務，而保留一直堅持的辦公軟件及盈利最多的游戲業務。

金山的這種組合雖然很難找到先例，但是卻使其在堅持主業與投資熱點間找到了平衡。網絡游戲目前是金山公司的主要贏利事業群，而且發展勢頭很猛，支撐著整個金山公司的運營，并讓金山有能力堅持一直被稱為“精神支柱”的操作系統。現在WPS的大部分訂單來自于政府采購，據了解，去年最大的一個訂單來自于中國農業銀行的一千萬人民幣，但WPS依然是一個“活得并不好的孩子”，在回答媒體提問時，雷軍的說法是：轉型互聯網戰略將把公司帶入高速發展的軌跡，使公司經營更加良性，財務結構更加健康，WPS的長遠發展也將更有保證。借用“孫子兵法”的一個策略就是：以戰養戰。

向互聯網公司轉型

介入游戲領域只是金山網絡化的一部分。早期，金山是一個純粹的技術公司，骨子里的企業氛圍就是一種松散的程序員文化。技術至上的理念也無法抵擋強大微軟的攻勢。從1996年開始，金山開始轉變為一個注重營銷的公司。而雷軍認為現在的金山其實更像一家互聯網公司。他宣稱：互聯網時代的傳統軟件企業必須革命，否則就會像恐龍一樣消亡。

準確地說，雷軍最早對互聯網全面轉型的思考，還要源于網絡游戲的啟發。金山陷入危機的那幾年，恰恰是互聯網在中國開始興起的日子。早年，金山也曾經在單機版游戲上取得過輝煌業績，但始終沒有形成太大的氣候。喜歡上BBS灌水的雷軍對互聯網顯然有著更全面的認識，互聯網的迅猛發展促使他頻繁思考為什么最近五年已經很少產生世界級的知名軟件公司，而互聯網同行卻迅猛發展?

卓越網是金山公司對互聯網的初次嘗試。最初，金山的設想是把卓越網當作金山的業務支持，這個網站一開始就以低價、大眾、集中于圖書和音像產品走大規模批量的道路，在很短的時間內就聲名鵲起。但后來卻發現這條路是行不通的，互聯網這種新興的業態，無論在物流的配送或者人員的管理上已經與傳統的企業大相徑庭，把主業放在通用軟件上的金山當時并沒有足夠的精力來經營這個“新生事物”。但無論如何，對金山來說，這都是一次成功的投資，這家傳統的公司體會到互聯網帶給企業在經營和推廣方面上的變化，同時也感慨在網絡時代，傳統的銷售方式和理念已經過時。

2004年底開始，金山正式向互聯網公司全面轉型，在金山內部，雷軍不止一次地強調，無論是毒霸詞霸業務、WPS業務，還是網絡游戲業務，統統要互聯網化。按照雷軍的計劃，這個所謂的互聯網轉型涉及到研發、銷售、管理、服務模式的變化。

傳統的銷售概念中，渠道與廣告占了絕大多數的成本。從企業開新聞發布會開始，到大規模砸廣告，終端促銷來拉動銷售上揚形成強大的攻勢；等到賣不動了，再砸廣告，拉動又一輪銷售上揚……其間，從生產、包裝，到訂貨、發貨、促銷、回收，每一個階段都要投入巨大的成本。而現在，互聯網把這些最小化甚至全部砍掉：比如網絡讓用戶和商家零距離接觸，公司的產品可以在網上自動升級等。

關于互聯網的實質，雷軍有他自己的理解：口碑及聯盟。與十多萬家網站的聯盟給他帶來了豐富的用戶流量，而注重用戶口碑則讓他從盯著競爭對手到關注用戶需求。他表示，一款網絡游戲在線人數不管有多少，一旦你的產品出現了漏洞、服務器崩潰等原因，用戶會在瞬間就流失掉，這樣帶來的損失更是難估量的。所以，現在更多關注的是用戶對產品的滿意度，設計的是否合理，玩家是否真正得到了自己的樂趣和滿足感。

想明白互聯網所帶來的變化后，雷軍把原來上百個網吧推廣人員裁掉了一大半，走上由營銷回歸技術之路。同時，也推出了金山在線，并且在一個月內招聘了近100名新員工。向互聯網轉型也讓金山2005年的業績全線飄紅。2006年，金山毒霸的收入達到了一個多億，按照預計今年應該會實現翻番。其中最主要的業務來自于線上，通過手機、銀行、游戲點卡付費和客戶達到了上千萬次，而此前，讓金山在渠道上耗資不菲的電腦商城和硬件軟件店，在暑期最高峰時也僅賣出了十幾萬套。

在依靠互聯網轉型的同時，金山開始重新強調“互聯網公司首先是技術公司”。現在，產品研發成為雷軍花精力最多的地方，也是金山最舍得花錢的地方。雷軍自稱是Google的粉絲，他不止一次地說過金山目前最大的變化就是跟Google學習：技術立業，強調用戶口碑。

從重技術輕營銷，到重營銷，再到關注用戶體驗，這個近二十年的公司正在努力捕捉行業內的每一個變化。

踏上國際化道路

在本土被微軟打壓的金山，開始學會打游擊戰，反其道而行，金山做出了一個長遠的戰略安排：在國內做強，在國際做大。

在制定國際化計劃之前，整個金山的高層、核心中層頻繁地飛赴海外實地學習。短短幾個月內，雷軍去了美國、韓國，求伯君去了美國、越南，在反復體驗中，雷軍感觸最深的是，要想國際化，最關鍵的是自己先要有一個國際化市場的意識，而這個意識要從產品策劃開始。比如網游，為了照顧“全球網民的文化背景”，金山“以后主要做三國題材”，因為“三國文化比武俠、古代神話更普及”，而在此之前，金山的《劍網》主打武俠，Ⅸ封神榜》取材神話。

2005年，金山以日本為試驗田，開始向海外進軍，聲稱要在五年內進入日本市場前兩名。因為日本不僅是全球第二大軟件市場，同時也缺乏強勢的本土品牌。在深入研究了日本市場后，金山選擇了低價的切入點。這個后來者依靠只有微軟十分之一的價格，在短短的兩年間擊敗了先行者賽門鐵克和微軟，現在，WPS業務已經成為日本市場同類產品第一名。

在越南，金山幾乎完全復制了盛大當初的模式，較早進入市場，并與當地的代理商合作。現在，金山在越南、馬來西亞等國家的游戲市場，至少已經占據了80％以上的份額，而金山的合作伙伴也成為了越南首富。坊間甚至傳言，金山游戲中濃厚的人文內涵使越南當地興起了中國古典文學熱，因為許多玩家需要了解書中的情節以便讓游戲繼續下去。現在，金山還推出了英文版的WPS。

從網游進軍越南、殺毒產品和辦公軟件進軍日本市場就能看出，金山的目標已經瞄向海外市場。而這次的上市更被視為其國際化的一個具體象征。對于海外市場，金山軟件副總裁葛柯曾說，WPS國際化戰略將按照日本、英文市場的步驟穩步前進。

金山終于找到了適合自己發展的方式。這讓人想起當年微軟曾在金山陷入危機時，用七十五萬美元挖求伯君去當技術總監的傳聞。在旁人看來，對于求伯君來說，在市場被侵占、公司處于危機時這應該是一枚橄欖枝。但求伯君拒絕了，這也造就了金山的今天。熟悉金山的人說，金山生存了近二十年，又和微軟PK了數十年，如今就像一個化石般的公司。也許這么多年來，金山人學得最多的是，在每一個大環境的變化中非常謹慎地捕捉這種變化，并選擇進入的時機。可以說，它終于找到了如何帶孩子的方式，但把它帶大的道路還很漫長。

從這個意義上看，上市僅僅是一個開始。