青島平衡記分卡試驗

如何讓人們接受這一陌生的管理工具，侯永平面前有三個回避不了的問題：一是要讓人們知道平衡記分卡是什么；二是讓人們看到它在公共機構運用成功的實例；三是讓人們了解青島的土壤是否具備移植平衡記分卡的條件。

9月12日，當侯永平出現在2007中國“戰略執行明星組織獎”頒獎儀式上時，他的青島市委副秘書長、市直機關工委書記的身份引起了大家的關注。徜徉于青啤、蘇泊爾、華潤、新奧集團等企業群倫中間，侯永平的“光芒”絕不遜于任何一位。在這樣一個旨在褒獎戰略執行方面取得突破性成就機構的評選活動中，青島市直機關工委憑借將平衡記分卡（BSC）這一先進管理工具引入政務而斬獲“明星組織獎”。

侯永平說，“青島工委將繼續探索平衡計分卡在黨政機關中的應用，并將在適當時機在全市黨政機關中推廣。”

一個人與一塊土壤

博士、南京大學兼職教授、中國管理科學研究院特邀研究員——作為官員，侯永平的學術背景一直是媒體關注的焦點。

1998年，侯永平將目標績效管理引入黨政機關之后，“青島模式”就成為公共部門紛紛效仿的榜樣。如何將西方先進的管理理念和方法移植到中國來，推進中國黨政機關績效管理水平，這是侯永平一直在探索的主題。

2005年3月，青島工委向青島市委建議提出“創建高績效機關，做人民滿意公務員”的機關建設新目標，從黨的建設、行政管理體制改革、績效管理、文化建設、處室建設、信息化建設等六個方面著手，并將平衡計分卡引入機關建設，使政府績效管理的理念和技術進一步與世界前沿接軌。

在管理科學界，“平衡記分卡”一直被稱為最先進、最有效的管理工具，但對于中國人來說還很陌生，不僅在中國企業界鮮有成功范例，在黨政機關中更沒有運用成熟的案例。如何讓人們接受這一陌生的管理工具，擺在侯永平面前的有三個繞不過去的問題：一是要讓人們知道平衡記分卡是什么；二是讓人們看到它在公共機構運用成功的實例；三是讓人們了解青島的土壤是否具備移植平衡記分卡的條件。

于是，2005年開始，青島機關工委組織全體人員學習平衡計分卡。《創建高績效政府組織》、《公共管理學》、《政府及非營利組織平衡計分卡》、《平衡計分卡中國戰略實踐》等專業書籍，放到了每一位工作人員的案頭，讓大家對平衡計分卡這一戰略導向的績效管理工具有了初步認識。

隨后不久，機關工委先后派出4個考察團，分別到美國、加拿大、英國、新加坡、日本和香港等國家和地區就政府績效管理進行專題考察。當大家看到，美國70%以上的州在實施BSC，并且擴展到縣一級；韓國更是通過立法去推動公共部門實施BSC，這讓侯永平和他的管理團隊堅信，高績效機關的創建需要平衡計分卡。既然美國能做，韓國能做，中國為什么不嘗試呢？如果引入平衡記分卡，青島的政務環境是不是一塊成熟的土壤？

侯永平在接受記者采訪時介紹，從 1998年開始，青島在全市各級機關和部門實行目標管理，2001年進行政府管理體系“五項工程”改革，再到2002年開始研究平衡計分卡，提出建設學習型、創新型、競爭型、服務型“四型機關”，2003年將目標管理拓展為目標績效管理，2005年提出“創建高績效機關，做人民滿意公務員”機關建設目標，青島市一直嘗試向管理要效益。

政府的管理變革力量到底有多大？侯永平經常用海關城市的“平均通關時間”這個指標來說明政府管理變革帶來的效益。青島海關的平均通關時間為4.1天，離最高效的深圳4天的標準差了0.1天，但就是這個0.1天的差距，就會造成兩個城市每一小時的集裝箱吞吐相差一千多個。深圳之所以更快一些，原因在于深圳過關口時欄桿會對集裝箱上的一個數碼條進行掃描，這樣欄桿就會自動升起，少了人工的介入。這一個小小的流程，背后則蘊涵了大量的工作，比如標準的統一，IT的支持、跨部門的協調等等。青島盡管與深圳速度尚有差距，但是同一項指標，上海海關卻需要6天。

一道“方程式”

侯永平坦陳，青島市直機關工委運用實施平衡計分卡的過程是一個艱難的探索過程。如何將這一先進的現代企業管理工具移植到黨政機關，侯永平遇到了難題。

財務、顧客、業務流程和學習與成長是平衡記分卡最核心的四個維度。一開始青島機關工委是按照這四個維度進行設置，但是操作中很快發現了問題。因為企業的工作成果、業績、產品優劣、工作努力情況都是從財務維度上體現的，但是機關的工作成果卻不能在財務中體現。“我們一開始就感到平衡計分卡四個維度的設置更適用于企業，在黨政機關中，要提高客戶滿意度、變更工作流程、提高機關干部素質和能力，都要開支更多的費用，使財務指標上升，很難達到四個維度的平衡協調”，侯永平說。

于是他們將原來的維度進行調整創新，確定為“服務對象、工作業績、業務流程、學習與創新”。用工作業績取代財務維度，集中反映機關的工作效果。按照新維度，在工委、處室、個人三個層次分別制定平衡計分卡，確保每個處室、個人的工作都與工委的戰略目標一致，保證最終實現“率先創建高績效機關”的戰略目標。

解決了四個維度的問題之后，侯永平又發現，機關工委的很多工作定性多、定量少，難以設置量化指標，指標設定后基準數值更難以確定。

在關鍵績效指標設置方面，工委全體工作人員動了許多腦筋。客戶服務維度，對外部的滿意度測定每年一次，內部的滿意度測評，每季度一次。工作績效維度，許多的指標評估都由處室負責人和分管領導進行打分。對部室中無法設定量化指標的工作，則采取諸如在全國、省市取得的名次、獲得的表彰等指標進行定性考核。

為加強對工作過程的管理，建立了工委月例會、處室周例會、全體人員每天記個人工作日志等制度，并將月例會紀要、處室周例會紀要等全部通過計算機局域網進行公開，既可以掌握整體工作情況，又增強了工作透明度，還便于上級督查和相互監督。

2006年6月開始，工委機關與北京懇創科技有限公司合作，開發在線平衡計分卡管理系統---高績效管理平臺，對戰略執行情況全部實現動態化管理。從而使工委機關所有的日常管理、公文流轉、年終考核、戰略重點進展、個人工作日志、處室周例會紀要、工委月例會紀要等全部通過計算機局域網進行公開。提高了工作效率，降低了行政成本，開辟了黨政機關加強績效管理的新模式。

一些改變

平衡記分卡到底給青島市直機關工委的工作帶來哪些變化？

機關工委辦公室主任趙春生深有感觸：引入平衡計分卡之后，從內部管理上來看，變化體現在三個方面：一是在工作安排上目標更明確，處內安排各項工作都圍繞戰略目標來安排，凡是與目標背離或無關的工作，一律不再費時費力去做；二是工作管理更輕松，10余項重點工作按照平衡計分卡要求都設置流程圖，每個環節都有具體人員負責，并設置具體數量指標進行衡量，減少了管理的工作量；三是工委人員的節儉意識逐步增強，行政成本逐漸下降，其中車輛費用年均下降6%。

趙春生口中的變化僅僅是一個內部評價，那么，外部評價如何？侯永平在接受采訪時介紹，運用平衡計分卡之后，服務對象滿意度顯著提高。2006年度，在市直機關社會評議中，對工委滿意度由2004年的84.5%提高到94.8%，位居全市機關第一名。2006年，全市受理投訴同比下降15.8％。2007年7月，青島市導入平衡計分卡的實踐，被全球平衡計分卡協會中國分支機構評為首屆中國“戰略執行明星組織獎”，成為中國第一個獲該獎項的黨政機關。

中央國家機關黨建研究會常務副會長姜永輝認為，青島推行的平衡計分卡管理是一種先進的管理模式，走在了全國的前列。通過明確使命、愿景、核心價值觀和戰略，創新了機關管理方式，提高了城市核心競爭力，很有典型意義和推廣價值。

有關專家認為，平衡計分卡的原理符合科學發展觀和構建和諧社會的要求，是當前最先進的管理工具，如果應用成功，將使我國機關建設發生跨時代變化。而就在青島市直機關工委將平衡記分卡引入政務獲得了階段性成果的時候，中組部也開始在黑龍江海林市建立試點，這一名為《中國領導人才績效評估體系研究》項目實施的目的，就是將“平衡記分卡體系”運用于黨政機關。

看來，青島的平衡記分卡試驗已經不是“孤本”。