擺脫風險 保證現金流供血

在投資資本運轉過程中，最主要的一個風險就是財務風險。

有這樣兩種企業，一種是資產負債率很高，但卻在正常地運轉著，而且活得有滋有味；一種是資產負債率很低，有形和無形的資產數量相當可觀，卻不能運轉。究其原因可能很多，最終都歸結為現金存量的枯竭。對于現金流的控制是靈魂資本的關鍵。

汪醒生的惡夢

2006年底時，汪醒生真的不知道該如何向他的員工交代，當年年終獎肯定是發不出來了。剛剛看完財務送上來的報表，沒有任何贏利的跡象！“沒錢可發呀”，汪醒生一臉的無奈。

以往每到歲末年終都是要發年終獎的。雖然不多，平均下來每個人也就2000元左右，但是對于東莞這家紡織廠的工人們來說，卻是一筆為數不小的錢。最為重要的是，在辛辛苦苦忙碌了一年之后，這筆獎金是他們莫大的安慰，也是他們最大的盼頭。正因為如此，汪醒生的員工隊伍才比其他廠穩定。他不想為了一點年終獎而讓自己多年來在職工中形成的“仁義”形象受到破壞。

汪醒生很清楚，今年他們廠的200多個工人比以往任何年份都要忙碌，因為今年接了沃爾瑪的一個數目不小的單子，為此大伙可沒少加班加點。

汪醒生的廠在業內屬于中等規模。漂亮地做了幾張國內訂單，口碑在業內不錯。去年夏天，汪醒生接到一個電話，對方稱是沃爾瑪的采購商，為沃爾瑪采購襪子，想過來考察一下。那天晚上，汪醒生興奮得一宿沒睡著覺：乖乖，這樁買賣如果能成，那可真是了不得的事啊！成為超級巨頭沃爾瑪的供貨商，那是多少企業的夢想呀？為此，他們削尖了腦袋都要去鉆營。沃爾瑪可是全球最大的零售商，其在全世界有多少家分店，一旦成為它的供應商，那業務量可不是一星半點的。如果大家知道你是沃爾瑪的供貨商，看你的眼光絕對都不一樣，以后再做其他國外商家的生意就簡單多了。

興奮之余，汪醒生不免生出幾許擔心，沃爾瑪對供貨商準入之嚴格他是早有耳聞，能不能達到他們的要求他心里沒底。

不過舍不得孩子套不到狼，汪醒生豁出去了。“賺錢不賺錢，攤攤要擺圓。”先把廠子搞得像樣點，首先要給別人一個好印象。第二天一上班，汪醒生就指揮下屬把廠房的通風、防火設備、職工食堂的設備都重新清掃收拾一番，買來些花草樹木往廠區一種，再把廠子從里到外大大小小的角落都清理了一番，花了10來萬元，廠里馬上就面貌一新。

一周后，沃爾瑪的中間供貨商如約而至。那檢查讓汪醒生感覺真的是吹毛求疵：車間是否干凈、工作環境是否人性化、有沒有用童工，員工的福利完不完善、工人的作息時間是否嚴格控制在８小時以內等，都調查了個底朝天，提了一大堆問題，挑了一大堆毛病，要求汪醒生整改，否則就不可能成為沃爾瑪的供貨商。汪醒生只得頻頻點頭稱是。

接下來進入正題。到底是沃爾瑪的供貨商，陣勢真是不一樣，開口就是30多萬打棉襪訂單。30萬打可是汗醒生一年產能的30%！其時的汪醒生正對國內市場打得頭破血流的競爭憂心忡忡，如果能搞定這么一個大單，無異于天上掉下餡餅。而且，只要按沃爾瑪的要求做了第一單，大家有了信任，以后訂單還會源源不斷。

接下來，汪醒生按照沃爾瑪的規定，進一步改善生產和工作環境，同時制作樣品送檢，僅樣品就反復了好幾次才通過。等到對方提的所有要求都達到了，雙方開始進行價格談判，此時的汪醒生已經被折磨得沒有了一點銳氣。

價格談判的過程，現在想起來，汪醒生還有種身上被割肉的感覺，沃爾瑪那邊要求這批襪子要用杜邦公司的萊卡和韓國的棉紗來做，這些都是目前世界最好的襪子生產原料。按照汪醒生的想法，用這些原料加上生產成本再保證15%左右的毛利率，每雙襪子的報價應該最少在3.5元人民幣左右，也就是0.4美元，1打襪子就應該是5美元。汪醒生對這個價格很有信心，他認為這個價格對雙方來說都是公平合理的。

然而，采購商那邊當即就否定了。“不行，這個價格有點高，我們對六七家同樣的企業做了調查，同等產品的報價都比你們低。”

汪醒生心里一沉，不會吧，還有比我報得低的？原材料的價格是透明的，15%的毛利率是這個行業多年的老規矩，自己的這個價格可是一點水分都沒有。汪醒生解釋了半天，對方絲毫不為所動，雙方的話語都閃爍著刀光劍影。談判無果而終。

看著對方絕塵而去，汪醒生心里像貓抓似的難受。沃爾瑪正在接觸的另幾家企業是汪醒生的老對頭，正與汪醒生打得難解難分。看來，對方對市場行情非常了解。

翻來覆去想了幾天，沃爾瑪那邊也沒有什么動靜，汪醒生終于坐不住了，他一狠心，將價格降到了3．2元一雙，這可是他能承受的極限價位，按這個價格他的毛利只有7%左右，搞得不好，算計不精，就要虧本。他決定低于這個價位就絕對不做。

可是對方仍然不接招。眼看第二輪談判又要告吹，汪醒生咬牙切齒地丟下一句話，“那你們報個價！”“3元。”對方慢悠悠地說出來，語氣堅定得不容置疑。汪醒生只好又回去算賬：對方每年輸出襪子30萬打甚至是更多，我拿到的訂單多了，做的量大，在原材料商面前也說得起話，到時也可以壓壓材料商，讓他們讓點價，這利潤也就出來了。再說，成為沃爾瑪的供貨商，那是多大的廣告效應呀，自己的襪子就可以借著沃爾瑪的東風成為名牌……關鍵是大家都談了這么幾輪了，為此汪醒生已經耗費了不少人力物力財力。如果放手不做了，那么前期的投入就全打了水漂。

算來算去，汪醒生終于屈服了。然而等年終報表出來時，汪醒生卻發現，廠里單子倒是做得多了不少，工人們也比以往任何年份都更忙，自己也沒少費精力，可財務報表卻亮起了紅燈，完全就是虧本賺吆喝。汪醒生傻眼了。

保證現金流供血

其實，現金流中斷只是一個表象，其深層原因可以一層一層地剝下去，一直追溯到諸如核心競爭力、營銷水平等。因此，解決斷流應該是從根本入手，進行“綜合治理”。其主要的問題在兩個方面：

一是“損益平衡點通病”。這是投資者最為常見的疾病。該病的臨床表現是，在資金使用上，只計劃到把產品制造出來推向市場的那個時間“點”為止。其潛意識中頑固地認為，只要到了那個“點”，資金就會回流，銷售收入就會源源不斷。

而事實是無情的，投資的進程一旦到了計劃中的那個“點”，銷售收入往往不會按自然產生。這時，如果沒有后續資金的補充，運轉所需要的現金流就要中斷了。

二是管理失控。主要原因是，有的是攤子鋪大了，戰線拉長了，控制能力失去了，管理手段跟不上了，出現了無處不在的現金滴、漏、跑、冒。有的是“定單危機”，就像汪醒生碰到的一樣。定單這個東西，不怕小就怕大。大了往往就會出事，因為大額定單全部兌現的可能性小，運作周期長，隱含的意外因素多。接下了大額定單，企業往往集中資金開足馬力生產，可是一旦在交貨、結算等環節出了故障，資金不能及時回流，危機就會接踵而至。還有就是“兩頭擠壓”，一頭是采購方面全部現金預付，另一頭是賒銷銷售。現金受到兩個終端的拉扯，隨時都有斷流的危險。

在確保現金流的基礎上進行成本的壓縮，正泰終端電器公司可謂是動足了腦筋。

2004年初售價1.2萬-1.3萬元/噸的矽鋼片，10月份漲到了2萬元/噸；11月份漲到了2.7萬-2.8萬元/噸；2005年初漲到了4.2萬-4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執行生產企業的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產廠置于水與火的煎熬中，很多企業產品尚未銷售，虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現產業集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業第一！”要挺過去就要確保現金流的充足，而產品銷量的快速增長又對現金流起著重要的作用。既要保證價格不增長，以確保競爭力，還要應對成本的增加，對管理的要求就更加嚴峻。

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環繞的小市鎮，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發豆芽一樣地擠在這個小鎮中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產在保障定單的交付方面的優勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業屬于勞動密集型產業，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。“畢竟設備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去”。

雖然自動化生產效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業的生產成本。“而且，越是復雜的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元。”用人工還是機器，正泰的角度就是看成本、看現金儲備量。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產的材料消耗也隨之上升。”正泰生產采購中心總經理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業園，只有12條全自動生產線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產車間，通道右邊是真正的手工生產線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來“咔咔”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是4條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都由機器完成。

正是采用了這種混合式生產單元，不僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產線更具有彈性，在處理多品種多規格定單時優勢更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產中心，目前日產量可以達到24萬臺。

“不要迷信自動化。”在對人力的應用上，正泰仔細研究生產線分解與勞動力要素配置的關系，根據每一道工序對生產速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

鄧華祥說，“定單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產品，我們需要在生產線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。”

正泰對處理不同型號定單的生產方式別出心裁，由于定單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產變得困難，并且不經濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。

另外，對于一些自動流水線生產效率并不高的工序，也從整條生產線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后，發現效率提高很多。正泰對生產成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產線上的某些環節是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。

在降低生產成本方面的舉措，不僅體現在對生產線的生產要素分解、組合與替代的理解上，也體現在對生產損耗的控制上。

“機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力。”正泰將原材料進行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量定單的處理能力。

正泰的人機混合確保了產品更具備競爭力的同時，也確保了現金流的穩定。從中不難看出，如果知道了現金流斷流的原因，就可以采取相應的解決辦法：

一是投資計劃要以財務實力為基礎。量力而行，不要留缺口，不要過度舉債，不要追究高起點大規模，不要幻想有奇跡出現，不要講排場搞形式主義，不要聽信諸如“飛速”、“超越”之類豪言壯語的蠱惑，不要把計劃建立在可能性和某些承諾的基礎之上。

二是為“回流期間”準備維持費用。所謂“回流期間”，對制造業而言，是產品生產出來后到獲得銷售收入的時間；對服務行業來說則是提供服務后獲得傭金的時間。任何實體投資必須承認這期間的存在，它是投資過程中的一個必然階段，是從銷售條件的創造到銷售實現的過渡。這期間的運轉費用在投資伊始就要做出安排。除了回流期間的維持費用之外，還應該有“總預備隊”，以備不時之需。