匹克詮釋“紅海智慧”

2006年以來，一本《藍海戰略》帶動了中國企業發展模式的轉變。根據該書作者W.錢·金和勒妮·莫博涅教授的“藍海戰略”理論，體育用品市場無疑是競爭慘烈充滿殺戮的典型“紅海”領域。在眾多企業努力開辟新的“藍海”時，匹克集團卻選擇了堅守“紅海”。在這一片“紅海”中生存發展，更需要一種大智慧，相比于“藍海戰略”，“紅海智慧”更為高深、更為實際。事實證明，經過多年的努力，匹克不僅成為了中國著名的體育用品品牌，在全球的籃球用品市場也占有了一席之地。

2007年7月，匹克的形象代言人，著名NBA球星巴蒂爾“中國行”圓滿成功，匹克發布“巴蒂爾二代”籃球鞋；2008年8月6日，匹克和伊拉克國家奧委會簽約，贊助伊拉克奧運代表團出征北京奧運會。匹克在國際化品牌戰略上越走越穩，已經成為國際運動品牌市場不容忽視的力量。

匹克的成功之道在哪里呢?匹克集團的家族化管理、對籃球領域的專注、以及堅持走國際化道路主動參與全球市場競爭的發展模式引起了業內人士的關注。近日，匹克集團董事副總經理許志華接受了記者的專訪，與讀者共同分享匹克的“紅海智慧”。

筑巢引鳳的許氏家族

1989年，隨著改革開放的深入，福建泉州涌現了一批優秀的鄉鎮企業，匹克集團就是其中的代表。匹克的第一代創業者許景南從做小生意起家，匹克品牌從無到有，從小到大，發展至今終于進入中國體育鞋業品牌第一集團。2001年，畢業于四川大學的許志華進入匹克集團工作，經過幾年的鍛煉后擔任董事副總經理，負責集團的營銷和市場開發，他和主管生產的弟弟許志達一起，成為了匹克的第二代創業者。

談到匹克的創業歷程，許志華表達的更多是創業者的艱辛，在企業由小變大的過程中，無論是資金、人才還是市場，都是回避不了的困難和挑戰。“匹克的英文名Peak是山峰、高峰的意思，匹克在創業過程中不斷的迎接困難和挑戰，向一個又一個山峰沖擊，”許志華說，“雖然當初父輩創業的時候很艱辛也很懵懂，但在大家根本不知道品牌是什么的時候，匹克就提出要做品牌，這也使匹克成為中國最早的運動品牌之一。”從一開始接受國際品牌訂單的OEM企業模式到后來創立匹克品牌，匹克已經在籃球用品市場打拼了十幾年。正是緣于這種堅持和堅韌，匹克才能在競爭激烈的體育用品“紅海”得以發展壯大。

匹克作為一家典型的家族企業，在企業的高速發展過程中如何科學的完善自身的企業管理模式和引進優秀的人才成為了制約企業發展的關鍵因素，而社會上對于家族式管理的利弊也多呈不同的觀點。“管理模式的轉變應該因企業而異，因行業而異，并不是說家族企業就是一種落后的管理，”許志華表示，“家族企業目前來看還是很符合中國的國情的，關鍵要看企業管理者如何任人唯賢而不是任人唯親，家族企業中的優秀人才完全可以用，至少信任成本比較低。”在對本家族人才和外來人才取舍的時候，匹克不以是否是家族成員而是以人才的品德和能力為判斷標準。許志華認為，對于正處于二次創業階段的匹克集團來說，集團的創業者們更需要付出更多的努力，發展到一定規模之后，可能會慢慢的實現企業的管理社會化，請一些職業經理人，但起步階段很難的，有很多風險和艱辛在里面。職業經理人是不會和企業共同創業的，而只會幫企業守業。只有企業發展了，搭建了一個很好的平臺，才能筑巢引鳳，而筑巢只能靠自己。

“定位”理論的啟示

如果說生產部門是企業的基礎，那么營銷部門就是企業發展壯大的關鍵。而如何找準產品市場，準確地定位自己的企業，更是營銷工作的重中之重。

世界頂尖的營銷戰略與實戰營銷大師阿爾·里斯的“定位”理論認為：定位的不同，基于兩個理論：一個A理論，說的是在一個行業中需要精耕細作，垂直縱向發展。例如，戴爾專注于做個人電腦， 英特爾專注于做芯片，微軟專注于做軟件；與此相對，范圍寬而深度淺的G理論的代表是日本富士通。富士通生產的產品類別非常廣，包括個人電腦、芯片和軟件等，相當于戴爾、英特爾和微軟的結合。但在過去的20年里，戴爾的利潤和總體銷售額之比是6％，英特爾是20％，微軟是30％，但是，大而全的富士通在過去的20年里營業額反而下降了17億美元。

許志華率領的匹克營銷團隊成為了A理論的當然實踐者。成立于1989年的匹克集團一直堅持不懈的做籃球，從來沒有離開過，雖然經歷了許多艱難和曲折，但正是這種專注和堅持，使得匹克取得了今天的成就。作為完全競爭程度最高的產業之一，體育用品市場飽和度高，競爭也自然最激烈。對于匹克來說，國內面臨李寧、安踏等傳統品牌的競爭壓力，國外有耐克、阿迪達斯等世界巨頭環伺，如果現在就與國際品牌全面競爭，無異于以卵擊石。“雖然我們現在的實力和著名國際品牌差距很大，暫時還沒有足夠的實力參與全面競爭。但是在籃球領域，我們的資源和優勢并不比耐克阿迪差，甚至會在某一點上取得局部的優勢。”許志華表示，“我相信有那么一天，再給我們十年，中國的企業肯定可以和國際品牌面對面的直接競爭。”

許志華的自信，來源于匹克積極參與國際競爭所顯現出來的成效。2006年匹克成為火箭隊主場贊助商并簽約巴蒂爾做形象代言人，今年7月又順利續約；通過贊助巴蒂爾和火箭隊，給匹克帶來的，不僅僅是每年千萬美元的投入，更是每年70％～80％的高增長率。同目前體育用品行業平均增長率30％相比，匹克的增長率，無疑已經排在了本行業的最前列。其中，與匹克主動出擊NBA市場的競爭戰略無疑做是密不可分。從NBA休斯敦火箭隊主場的廣告牌，到NBA球星巴蒂爾代言的廣告攻勢，匹克的籃球品牌形象已經深入人心。“傷其十指，不如斷其一指”，許志華在談到匹克發展策略認為，“準確的定位自己的企業，專注于某一細分行業，用自身企業的優勢產品去和別人競爭，這才是企業發展的王道”。

國際化訴求

隨著中國改革開放的深入，尤其是加入WTO之后，中國市場日益成為世界市場的重要組成部分。因此，國際市場競爭意味著競爭中國化，中國市場競爭意味著競爭國際化。對于跨國品牌而言，中國化意味著發展的必需；對本土體育用品企業而言，國際化并非只是發展的愿望，更是生存的現實要求。中國企業面對的不僅是中國的“紅海”，而是世界的“紅海”。隨著國際體育品牌的逐漸逼近，中國企業是等著國際品牌打到家門口再做出反應還是應該主動走出去參與國際市場的競爭?匹克顯然選擇了后者。

李寧公司CFO陳偉成認為：“未來企業的國際化競爭不一定是產品銷售的國際化，但一定是產品品質、品牌的國際化。”作為匹克國際化品牌戰略堅定不移的推動者，許志華親自制定并實施了匹克的一系列國際化動作。除了進軍NBA，早在2004年，一直專注于籃球裝備領域的匹克集團就開始為烏茲別克斯坦、希臘等國家籃球隊的運動員提供運動裝備；2005年又贊助了歐洲籃球全明星賽和“斯坦科維奇洲際籃球冠軍杯”，同時與澳大利亞國家隊建立了合作關系；匹克已經在200多個國家注冊了商標，并開設了多家海外分公司。匹克也成為了唯一一家同時贊助NBA、CBA、和歐洲聯賽的企業。為了能在球鞋科技含量上能與國際接軌，匹克聘請了100多位球鞋的設計師，每年開發多達2000個款式的產品。簽約巴蒂爾作為形象代言人之后，匹克籃球鞋研發了核心專有技術一PKrocket三級緩震技術，其過硬的質量通過巴蒂爾在NBA的征戰得到了驗證。

關于中國企業如何走國際化路線，許志華有自己獨特的理解。他認為，國際化要取決于企業家的眼光和視界，在創業初期，各家企業的情況都差不多，但福建的企業從一開始就定位于全國市場，讓全國的資源為自己服務；企業發展以后，企業家更加要敢于參與國際競爭，讓全世界的資源為我所用。民族品牌是中國的，更是世界的。民族品牌不僅可以在中國做，更能代表中國和美國品牌、歐洲品牌競爭。“在地球村和全球經濟一體化的背景下，信息、語言、交通、國籍都已經不是企業發展的障礙了，任何人也無法把中國市場和世界市場隔離，”許志華呼吁說，“中國企業不要等到國外的品牌打到家門口了再做出反應，應該更快的走出去，主動去挑戰別人，說不定會發現更多的機會。”的確，同安踏的資本國際化，和361度拿下央視標王的營銷策略相比，匹克另辟蹊徑的國際化品牌戰略已經經受住了市場的考驗，在國際體育用品市場豎起了中國民族品牌的大旗。