國有企業(yè)績效管理研究

摘 要：績效管理是提高企業(yè)績效、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。隨著市場競爭的加劇，競爭層次的升級，企業(yè)為了提高競爭能力和適應(yīng)能力，就要建立一套科學(xué)的績效評估體系，通過改變員工的行為方式，達(dá)到激勵(lì)員工的目的，從而提高企業(yè)的整體績效。從分析國有企業(yè)績效管理中存在的問題著手，重點(diǎn)探討改進(jìn)國有企業(yè)績效管理的對策措施， 

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；績效評估；績效考核

中圖分類號：F42文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號：1672-3198（2007）12-0134-02

1 引言

績效管理最早以公共組織為對象出現(xiàn)于 20 世紀(jì) 60 年代中期的美國?？冃Ч芾硎菍⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解到企業(yè)組織的各個(gè)業(yè)務(wù)單元中去，并實(shí)現(xiàn)崗位上員工的工作要求的產(chǎn)生，對每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高績效水平，促進(jìn)企業(yè)核心能力的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾硎且环N人性化的科學(xué)的管理方法，是提高組織整體績效的有效工具。績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，并不是單純地為每年一次的評估和為來年制定目標(biāo)，績效管理系統(tǒng)能為組織完成許多任務(wù)：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓(xùn)、環(huán)境塑造、設(shè)備更新、選拔和評估等。

2 績效管理體系的實(shí)施過程

績效管理的過程是一個(gè)循環(huán)過程，這個(gè)循環(huán)過程包括：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋及溝通、績效結(jié)果的應(yīng)用?？冃в?jì)劃是績效管理的起點(diǎn)， 是一個(gè)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的合同書，是管理者和員工共同溝通、確定員工在評價(jià)期間應(yīng)該完成什么工作和怎樣達(dá)到績效目標(biāo)要求的過程?？冃?shí)施是績效管理過程， 主要內(nèi)容有兩方面：（1）是績效溝通，（2）是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的采集和利用。溝通的目的是在不間斷地追蹤績效的進(jìn)展情況，前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題， 防止問題的出現(xiàn)或便于及時(shí)地解決問題。信息的收集和分析的目的在于，為員工的工作結(jié)果進(jìn)行評價(jià)與反饋，提供一份以事實(shí)為依據(jù)的績效記錄， 收集與績效改進(jìn)有關(guān)的信息。

績效考核是對員工在績效考核周期內(nèi)為企業(yè)組織貢獻(xiàn)或完成績效目標(biāo)做出評價(jià)的過程。其目的是為了增強(qiáng)組織的整體效率，提高員工的職業(yè)技能，推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人期望共同實(shí)現(xiàn)。

績效反饋是指被評價(jià)者了解自身績效水平的過程，通過管理者和被評價(jià)者的溝通來實(shí)現(xiàn)。通過績效反饋使員工產(chǎn)生表現(xiàn)優(yōu)秀的欲望。

績效改進(jìn)是分析員工績效結(jié)果，找出員工績效中存在的問題，制定合理目標(biāo)和方案的過程。為員工今后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲、晉升提供依據(jù)，更側(cè)重于不斷地提高整體績效的持續(xù)改進(jìn)。

3 國有企業(yè)績效管理存在的問題

3.1 績效評估形式化

隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展，許多的國有企業(yè)采用的傳統(tǒng)的績效評估是一個(gè)相對獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與企業(yè)組織和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等相脫節(jié)。而這些背景因素對于成功地實(shí)施績效評估有著非常重要的作用。很多的國有企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的績效評估辦法，對員工的評估表面上和私下里是不一致的，表面上的分?jǐn)?shù)可能很高，但私下里卻想解雇他們。注重評估的過程和形式，不注重評估的價(jià)值，對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標(biāo)的作用也不大。

3.2 績效考評標(biāo)準(zhǔn)模糊

國有企業(yè)績效考評的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)?shù)哪：?。主管們?nèi)鄙賹^去業(yè)績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，導(dǎo)致員工對評價(jià)結(jié)果的不認(rèn)同。同時(shí)，主管沒能在評估中就員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)給予明確的反饋信息，沒有能傳達(dá)公司的期望，沒有為員工晉升、調(diào)動(dòng)、加薪提供決策依據(jù)，而只是作為一個(gè)應(yīng)付上級檢查的手段，同事之間的考評也是你好，我好，大家好，考評成了形式，不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用，還影響了人際關(guān)系。

3.3 績效考評中缺乏激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制在組織中的作用是顯而易見的，它不僅可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高組織績效，而且有利于創(chuàng)立一種組織文化，形成全企業(yè)尊重知識(shí)，尊重人才的風(fēng)氣和努力進(jìn)取，奮發(fā)向上的氛圍。許多的國有企業(yè)的制度規(guī)定中對請病假或事假、遲到、工作中導(dǎo)致的差錯(cuò)等都有很詳細(xì)的處罰規(guī)定，而對工作表現(xiàn)積極、出色的員工相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施卻涉及很少，如果員工得不到應(yīng)有的激勵(lì)，他就不可能有努力工作的積極性，就會(huì)“做一天和尚撞一天鐘”，得過且過，而且牢騷滿腹，不僅不能發(fā)揮正常的業(yè)務(wù)水平，而且還會(huì)成為組織中的不穩(wěn)定因素，擾亂組織的正常秩序，影響他人的工作績效。

4 對策分析

針對國有企業(yè)按市場運(yùn)作的呼聲越來越高，國家也出臺(tái)了一些政策減少行政干預(yù)。無論作為母公司還是子公司，國有企業(yè)老總有一定的權(quán)力在限定的框架下，企業(yè)還是有一定的作為的。為此，筆者提出自己的對策：建立一套科學(xué)的績效評估體系。

績效評估工作的建立大致要經(jīng)歷制定評估計(jì)劃、確定評估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運(yùn)用五個(gè)階段。

（1）指定績效評估計(jì)劃。為了保證績效評估順利進(jìn)行，必須事先制定計(jì)劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容、時(shí)間。

（2）確定評估的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu估必須有標(biāo)準(zhǔn)，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。所謂相對標(biāo)準(zhǔn)，如在評選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級先進(jìn)，于是采取相互比較的方法，此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準(zhǔn)在不同群體中往往就有區(qū)別，而且不能對每個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評價(jià)。

（3）選擇評估方法。在確定評估對象、標(biāo)準(zhǔn)之后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。常用的評估方法有很多，但對于國有企業(yè)來說，目標(biāo)管理法是比較流行的一種績效評估方法。而目標(biāo)的制定，可圍繞戰(zhàn)略，運(yùn)用平衡記分卡作為基本模式，從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)主要方面考慮，進(jìn)行確定組織的績效目標(biāo)，員工的績效目標(biāo)是以流程或部門目標(biāo)作為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)部門或流程的目標(biāo)作為目的，部門績效目標(biāo)是以流程或部門目標(biāo)作為導(dǎo)向以實(shí)現(xiàn)部門或流程的目標(biāo)作為目的。

其基本程序?yàn)椋邯?/p>

①監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定評估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

②在評估期間監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

③監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn).并討論失敗的原因。

③監(jiān)督者和員工共同制定下一評估期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（4）收集數(shù)據(jù)。績效評估是一項(xiàng)長期、復(fù)雜的工作對于作為評估基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。在這方面，國外的經(jīng)驗(yàn)是注重長期的跟蹤、隨時(shí)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形成一種制度。

（5）分析評估。這一階段的任務(wù)是根據(jù)評估的目的、標(biāo)準(zhǔn)和方法對所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、處理、綜合。其具體過程如下：劃分等級。把每一個(gè)評估項(xiàng)目如出勤、責(zé)任心、工作業(yè)績等按一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分為不同等級。為了能把不同性質(zhì)的項(xiàng)目綜合在一起，就必須對每個(gè)評估項(xiàng)目進(jìn)行量化，及不同等級賦予不同數(shù)值用以反映實(shí)際特征。有時(shí)為達(dá)到某一評估目標(biāo)要考察多個(gè)評估項(xiàng)目只有把這些不同的評估項(xiàng)目綜合在一起，才能得到較全面的客觀結(jié)論。一般采用加權(quán)平均法。當(dāng)然具體權(quán)重要根據(jù)評估目的、被評估人的層次和具體職務(wù)來定。

（6）結(jié)果運(yùn)用。得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束。在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。

5 國有企業(yè)績效考核要注意的幾個(gè)問題

綜觀目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)，傳統(tǒng)的管理方式的影響仍然很大，績效管理的意識(shí)還很薄弱。所以當(dāng)前在科學(xué)合理地將績效管理思想與傳統(tǒng)的管理方式有機(jī)結(jié)合，是提高企業(yè)整體效益的有效途徑。但是在績效考核也要注意以下幾個(gè)問題：

（1）績效考核不是萬能的，要注重運(yùn)用的場合和方式。有些東西是無法量化的，不能為了考核而考核，其結(jié)果會(huì)適得其反，特別是對領(lǐng)導(dǎo)干部而言，不能只追求業(yè)績，注重?cái)?shù)字，而忽視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）績效指標(biāo)的確立要有科學(xué)性，合理性。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也是比較難解決的問題。通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，能夠從這樣兩方面去考核是很好的。盡量采用客觀評價(jià)的指標(biāo)，減少主觀評價(jià)的描述。

（3）考核周期的設(shè)置要因人而異，因事而異。從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對產(chǎn)量績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期。例如一個(gè)月，這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。

(4) 考核關(guān)系要合理。要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核。也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系，保證考核的客觀、公正。既要有被考核者的管理者參與，同時(shí)也要有被管理者，他們最具有發(fā)言權(quán)。

參考文獻(xiàn)

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