論平衡計分卡在學校管理中的運用

摘 要：平衡計分卡（Balance Scorecard， BSC）的概念是由哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰略集團總裁諾頓（Kaplan and Norton， 1992）于１９９２年在哈佛商業評論（Harvard Business Review）中首次提出的。它的核心部分就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。通過對比同類研究，討論了平衡計分卡這一新興的管理工具在中學管理工作中的運用。

關鍵詞：平衡計分卡；高級中學；關鍵業績指標（KPI）；目標

中圖分類號：F424.21文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）12-0236-01

1 平衡計分卡

1.1 平衡計分卡的概念

卡普蘭和諾頓（Kaplan and Norton， 1992）于1992年首次在哈佛商業評論（Harvard Business Review）提出了一種新的可以將企業的戰略轉化為具體的績效的工具，這就是平衡計分卡（BSC）。該工具可以將企業或組織的戰略轉化為具體的指標，也可以反而通過對這些具體指標的考察來研究企業或組織戰略的完成情況。該方法的優點是其打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。因此，平衡計分卡將企業或組織的運作剖析為四個方面（角度）:客戶角度、內部流程角度、財務角度和學習與創新角度。而這四個方面也是圍繞著企業或組織的戰略而進行的。

1.2 關鍵業績指標

關鍵業績指標是指企業戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下，關鍵業績指標是用來反映戰略執行效果。KPI必須有“SMART”的屬性，即具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可完成的（Achievable）、現實的(Realistic)和有時限的(Time Bounded)。

1.3 客戶角度

客戶角度的核心是回答“顧客是怎樣看待我們的”這一問題。其注重的是從客戶的角度來看待企業或組織，而并非來自企業或組織內部觀點。針對一個盈利企，客戶角度的KPI可以為：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持等。

1.4 內部流程角度

內部流程角度主要是回答“我們通過怎樣的流程來完成”這一問題。這方面主要研究如何通過改善企業內部的流程來提供更好的服務給客戶。通常來講企業內部的業務包括以下三個方面：（1）革新過程；（2）營運過程；（3）售后服務過程。

1.5 財務角度

財務角度主要是回答“我們如何去面對我們的股東”。企業如何去滿足股東與投資人的需求，如何去回報他們。

1.6 學習與創新角度

學習與創新角度主要回答的問題是：“我們依靠怎樣的學習可以保持領先和進步”。平衡計分卡中的設計體現了以學習和成長為核心的思想，將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指 標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。如果企業改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發揮，而企業的技術結果就會進一 步得到提高，企業的組織文化氛圍就會向更好的方向發展。

1.7 關于平衡計分卡的爭論

作為一個理論工具，在運用的過程中難免會遇到問題。關于平衡計分卡的爭論主要是: 運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。

確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業管理者應當專注于戰略中的因果關系，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰略目標。 

當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。 

2 平衡計分卡在中學管理中的運用

在商業界開展大規模運用平衡計分卡的同時，教育界也開始嘗試的去研究平衡計分卡在教育管理中的運用。Umashankar和 Dutta（2007）通過對印度高等教育研究，嘗試把平衡計分卡運用在高等教育管理中。通過類比他們的研究成果，我們可以探討將平行計分卡用于我國高中教育管理，并列舉出部分目標和關鍵業績指標（KPI）。

2.1 客戶角度

對于一個學校來說，其客戶并不只有學生，還應包括：家長、老師與員工、招聘公司（招收高中生的大學）以及社會。這個“客戶”的滿意程度將直接影響到學校的發展，例如，老師與員工如果不滿意學校的辦公條件，他們會選擇離開，學校的教學與管理水平就會下降；如果學校畢業生做出了對社會有害處的事，學校的名聲就會受影響，從而影響到入學率。

根據Umashankar和 Dutta（2007）的研究和中學的實際情況，我們嘗試的制定了一些關于顧客角度中的目標（Objectives）和關鍵業績指標（KPI）。

2.3 財務角度

嚴格意義來說，學校的股東是撥款的政府。但我國的中學大多屬于國立，而且具有很強的公益性。所以，在財務角度考慮時，利潤并不是最主要的，而減少開支和浪費是必要的。

2.4 創新與進步角度

我國的現行體制中留給中學創新教學的空間并不算多，但并非沒有。更主要的是我國大多數中學的硬件設施也待完善。

3 總結

平衡計分卡，作為一個有效的管理工具已經被商業和政府機構廣泛的采用。本文初步探討了平衡計分卡在教育機構中的運用，發現這種嘗試是可行的。但理論的可行同樣需要實踐來驗證，希望在今后的研究中能從實踐中得到數據，從而促進理論的完善。

參考文獻

［1］余緒纓.管理會計學［J］.中國人民大學出版社，1999.

［2］Umashankar.V. and Dutta. K (2007)， Balanced Scorecards in Managing Higher Education Institutions: An Indian Perspective， International Journal of Educational Management， Vol.21， No.1：54-67.