沃爾瑪Ｖｓ家樂福

沃爾瑪和家樂福這兩個(gè)“外來和尚”，狹路相逢于中國(guó)這個(gè)世界級(jí)的零售市場(chǎng)，開始了一個(gè)兩個(gè)零售巨頭之間的世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。不知是為了潛心修煉還是本性謙遜，沃爾瑪和家樂福在以往的全球布局上都盡量避免著直接沖突。即便在南美，他們的商店有著零星的交鋒，但也分主角和配角。在阿根廷，家樂福是市場(chǎng)領(lǐng)先者，有439家門店，而沃爾瑪只開了11個(gè)門店；而在墨西哥沃爾瑪是絕對(duì)長(zhǎng)老，擁有641家門店，家樂福只有27家。即便是在沃爾瑪挺進(jìn)歐洲市場(chǎng)的時(shí)候，他也選擇了非家樂福勢(shì)力范圍的德國(guó)和英國(guó)。但當(dāng)兩位高僧在中國(guó)市場(chǎng)遭遇的時(shí)候，這一默契被徹底打破。

一、道行深淺

沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)傳奇人物山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球十個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?.4億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，與深國(guó)投合作成立了第一家合資公司——深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司。目前沃爾瑪在中國(guó)擁有66家店鋪，其中超市61家。

家樂福成立于1959年，由傅立葉和德弗雷家族創(chuàng)建。家樂福集團(tuán)是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1995年家樂福在中國(guó)開設(shè)了當(dāng)時(shí)中國(guó)規(guī)模最大的超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)——北京創(chuàng)意家電。其新興的經(jīng)營(yíng)理念成功地被中國(guó)消費(fèi)者所接受；其聲譽(yù)卓越的專業(yè)管理技術(shù)和迅速盈利的業(yè)績(jī)得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購(gòu)物家樂福”和“一站式購(gòu)物”等理念得到了廣大消費(fèi)者的青睞和厚愛。目前家樂福在中國(guó)開設(shè)有80多家分店。

2005年沃爾瑪和家樂福在華基本情況統(tǒng)計(jì)

沃爾瑪、家樂福作為“外來的和尚”，開店的數(shù)量直接決定其盈利的速度和時(shí)間。多年來，他們?cè)谶M(jìn)行著一場(chǎng)沒有硝煙的較量。從根本上講，家樂福在中國(guó)的擴(kuò)張欲望遠(yuǎn)比沃爾瑪強(qiáng)烈的多。從1996年沃爾瑪首次進(jìn)入中國(guó)，十年當(dāng)中，沃爾瑪始終立足于深圳，游離于華南市場(chǎng)，保守和謹(jǐn)慎未能使其完成全國(guó)的擴(kuò)張布點(diǎn)。而同期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的家樂福，依據(jù)上海的有利地理為中心，以合資、租借等方式靈活的向全國(guó)進(jìn)行布局和擴(kuò)張。

二、“取經(jīng)”高招各不同

1.盈利模式

家樂福的盈利模式在于向供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，據(jù)稱進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用占到了家樂福整體收入的1/3以上，是家樂福“盤剝”供應(yīng)商最主要的手段。再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià)，家樂福極大地壓縮了供應(yīng)商的利潤(rùn)空間。但是，由于家樂福的銷售量大，可接納的商品品種多，并向供應(yīng)商提供許多的優(yōu)惠條件及贊助，所以供應(yīng)商為了賺錢，也只能忍氣吞聲。家樂福向供應(yīng)商收取的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)對(duì)其盈利貢獻(xiàn)是非常大的，如果沒有這一塊收入，家樂福在目前要實(shí)現(xiàn)盈利是非常困難的。

家樂福的部分進(jìn)場(chǎng)費(fèi)

在任何地方只要發(fā)現(xiàn)有一家商店炒貨價(jià)格低于家樂福，就要向家樂福交納相當(dāng)數(shù)額的罰金。與家樂福對(duì)供應(yīng)商以強(qiáng)勢(shì)政策間接獲得利潤(rùn)的模式不同，沃爾瑪通過降低采購(gòu)、物流成本來實(shí)現(xiàn)盈利，而且注重與供應(yīng)商發(fā)展良好的合作關(guān)系（如與PG的關(guān)系），以降低供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本。沃爾瑪一直以來都是“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者。而事實(shí)上沃爾瑪?shù)拿绹?guó)式的采購(gòu)體系并沒有使其在中國(guó)市場(chǎng)上獲利。中國(guó)的零售商都在通過收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)獲得不菲的收入，而沃爾瑪希望通過放棄進(jìn)場(chǎng)費(fèi)降低產(chǎn)品價(jià)格的目的并未實(shí)現(xiàn)，實(shí)際的商品價(jià)格，沃爾瑪與其他對(duì)手相差無幾。因?yàn)閲?guó)內(nèi)所有的供應(yīng)商和零售商都會(huì)答應(yīng)簽訂合同，保證供給本超市的是最低價(jià)格，如果其他超市降價(jià)，別的超市會(huì)緊跟其后要供應(yīng)商降價(jià)。沃爾瑪?shù)牟皇者M(jìn)場(chǎng)費(fèi)的策略就失效了。因此，沃爾瑪正在思考未來是否改變其盈利模式。但是，對(duì)商品單方面降價(jià)的策略其實(shí)是將成本向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的一種方式。在沃爾瑪最新策劃的方案中，商品價(jià)格很大程度由沃爾瑪自行確定，沃爾瑪采取了倒推的方法來確定供貨價(jià)格。

2.物流配送策略

沃爾瑪一向靠先進(jìn)的信息和物流系統(tǒng)來降低成本，在美國(guó)如果供應(yīng)商沒有EDI系統(tǒng)就無法和他做生意。但在中國(guó)，供應(yīng)商的不成熟讓供應(yīng)鏈這個(gè)“牛車”根本無法在他原有的“高速公路”上奔跑。這個(gè)“美國(guó)和尚”身懷十八般武藝，可卻不知如何使用傳統(tǒng)的中國(guó)武器。相比之下，家樂福雖然在物流配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面沒有太大優(yōu)勢(shì)，但是在中國(guó)市場(chǎng)采取了相對(duì)靈活的物流配送策略，給予了單店相當(dāng)大的采購(gòu)自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)及第三方物流來實(shí)現(xiàn)配送，這樣既降低了營(yíng)運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)的開店，適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了發(fā)展速度。

3.贏得購(gòu)物者，贏得“圣經(jīng)”

贏得購(gòu)物者才能贏得市場(chǎng)。這兩個(gè)“外來和尚”在中國(guó)市場(chǎng)未來表現(xiàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)是由購(gòu)物者的滿意程度和忠誠(chéng)度來評(píng)判的。對(duì)于沃爾瑪和家樂福而言，最重要的是如何在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供恰當(dāng)?shù)纳唐贰Ｔ谏钲冢譅柆敁碛?家門店，10%的零售份額，而家樂福才兩家門店，市場(chǎng)占有率為4%。看上去沃爾瑪取得了優(yōu)勢(shì)，但是如果平均到單門店，家樂福卻是獲勝者。如果更細(xì)致地看到影響市場(chǎng)份額的三個(gè)因素，家樂福在忠誠(chéng)度上遠(yuǎn)超對(duì)手。在中國(guó)的沈陽，家樂福不但是市場(chǎng)份額的領(lǐng)先者，在單店產(chǎn)出上更是高出沃爾瑪一倍。在這個(gè)城市，雖然沃爾瑪在忠誠(chéng)度上稍稍勝出，但是家樂福吸引到了更多的客流，而這些人具有個(gè)更高的消費(fèi)能力。商店的滲透率主要由門店的數(shù)目和地理位置決定。消費(fèi)指數(shù)取決于商店吸引顧客的消費(fèi)能力。忠誠(chéng)度則是指購(gòu)物者把多少錢花費(fèi)在這家商店。在這三個(gè)指標(biāo)中前者說明的是相當(dāng)優(yōu)勢(shì)，而后兩者則更能說明商店的未來前景。

三、融入“本土”

中國(guó)人由于深深的傳統(tǒng)觀念和自身?xiàng)l件，消費(fèi)觀念和消費(fèi)習(xí)慣與國(guó)外的消費(fèi)者相差甚遠(yuǎn)。沃爾瑪照搬其在美國(guó)的那一套，就不能為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者接受。比如沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，但現(xiàn)在的中國(guó)還只能接受制造商代理存在的事實(shí)。家樂福則在這方面就快人一步，它先于沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，這對(duì)家樂福儲(chǔ)備本土人才、理解消費(fèi)者，與經(jīng)銷商打交道的需要做好了鋪墊。收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)可以說是由家樂福創(chuàng)造并帶動(dòng)形成的中國(guó)超市的盈利之源。然而沃爾瑪畢竟是世界零售業(yè)的王者，后勁和潛力不可小覷。十年的中國(guó)市場(chǎng)打拼，這位高僧漸漸認(rèn)識(shí)到，在中國(guó)做零售生意最重要的已經(jīng)不是選址或信息技術(shù)，而是對(duì)中國(guó)獨(dú)特的消費(fèi)文化、消費(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)。

四、小結(jié)

就現(xiàn)階段而言，家樂福在不少經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上都比沃爾瑪有優(yōu)勢(shì)，是中國(guó)零售企業(yè)現(xiàn)實(shí)中的榜樣。但是，國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)將注意力過度地集中于通道費(fèi)用的收取，將會(huì)導(dǎo)致全行業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的退化。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，沃爾瑪深入的品類管理技術(shù)、總部集中控制力量，成本控制、物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，都是這些零售企業(yè)急需建立的競(jìng)爭(zhēng)能力。沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展屬于經(jīng)營(yíng)上有余量的擴(kuò)大再發(fā)展，是大手筆。因此沃爾瑪在中國(guó)的立足點(diǎn)便放在了“發(fā)現(xiàn)商品”，從而把中國(guó)納入其全球采購(gòu)體系之中。它把全球采購(gòu)中心遷到深圳，也反映出這種戰(zhàn)略思路。

注:本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文