沃爾瑪Ｖｓ家樂福

沃爾瑪和家樂福這兩個“外來和尚”，狹路相逢于中國這個世界級的零售市場，開始了一個兩個零售巨頭之間的世界級競爭。不知是為了潛心修煉還是本性謙遜，沃爾瑪和家樂福在以往的全球布局上都盡量避免著直接沖突。即便在南美，他們的商店有著零星的交鋒，但也分主角和配角。在阿根廷，家樂福是市場領先者，有439家門店，而沃爾瑪只開了11個門店；而在墨西哥沃爾瑪是絕對長老，擁有641家門店，家樂福只有27家。即便是在沃爾瑪挺進歐洲市場的時候，他也選擇了非家樂福勢力范圍的德國和英國。但當兩位高僧在中國市場遭遇的時候，這一默契被徹底打破。

一、道行深淺

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業傳奇人物山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬。每周光臨沃爾瑪的顧客近1.4億人次。沃爾瑪1996年進入中國，與深國投合作成立了第一家合資公司——深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司。目前沃爾瑪在中國擁有66家店鋪，其中超市61家。

家樂福成立于1959年，由傅立葉和德弗雷家族創建。家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。1995年家樂福在中國開設了當時中國規模最大的超級購物廣場——北京創意家電。其新興的經營理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽卓越的專業管理技術和迅速盈利的業績得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購物家樂福”和“一站式購物”等理念得到了廣大消費者的青睞和厚愛。目前家樂福在中國開設有80多家分店。

2005年沃爾瑪和家樂福在華基本情況統計

沃爾瑪、家樂福作為“外來的和尚”，開店的數量直接決定其盈利的速度和時間。多年來，他們在進行著一場沒有硝煙的較量。從根本上講，家樂福在中國的擴張欲望遠比沃爾瑪強烈的多。從1996年沃爾瑪首次進入中國，十年當中，沃爾瑪始終立足于深圳，游離于華南市場，保守和謹慎未能使其完成全國的擴張布點。而同期進入中國市場的家樂福，依據上海的有利地理為中心，以合資、租借等方式靈活的向全國進行布局和擴張。

二、“取經”高招各不同

1.盈利模式

家樂福的盈利模式在于向供應商收取高額進場費，據稱進場費等相關費用占到了家樂福整體收入的1/3以上，是家樂福“盤剝”供應商最主要的手段。再加上壓到最低點的供應價，家樂福極大地壓縮了供應商的利潤空間。但是，由于家樂福的銷售量大，可接納的商品品種多，并向供應商提供許多的優惠條件及贊助，所以供應商為了賺錢，也只能忍氣吞聲。家樂福向供應商收取的進場費對其盈利貢獻是非常大的，如果沒有這一塊收入，家樂福在目前要實現盈利是非常困難的。

家樂福的部分進場費

在任何地方只要發現有一家商店炒貨價格低于家樂福，就要向家樂福交納相當數額的罰金。與家樂福對供應商以強勢政策間接獲得利潤的模式不同，沃爾瑪通過降低采購、物流成本來實現盈利，而且注重與供應商發展良好的合作關系（如與PG的關系），以降低供應商的運營成本。沃爾瑪一直以來都是“進場費”的堅決反對者。而事實上沃爾瑪的美國式的采購體系并沒有使其在中國市場上獲利。中國的零售商都在通過收取進場費獲得不菲的收入，而沃爾瑪希望通過放棄進場費降低產品價格的目的并未實現，實際的商品價格，沃爾瑪與其他對手相差無幾。因為國內所有的供應商和零售商都會答應簽訂合同，保證供給本超市的是最低價格，如果其他超市降價，別的超市會緊跟其后要供應商降價。沃爾瑪的不收進場費的策略就失效了。因此，沃爾瑪正在思考未來是否改變其盈利模式。但是，對商品單方面降價的策略其實是將成本向供應商轉嫁的一種方式。在沃爾瑪最新策劃的方案中，商品價格很大程度由沃爾瑪自行確定，沃爾瑪采取了倒推的方法來確定供貨價格。

2.物流配送策略

沃爾瑪一向靠先進的信息和物流系統來降低成本，在美國如果供應商沒有EDI系統就無法和他做生意。但在中國，供應商的不成熟讓供應鏈這個“牛車”根本無法在他原有的“高速公路”上奔跑。這個“美國和尚”身懷十八般武藝，可卻不知如何使用傳統的中國武器。相比之下，家樂福雖然在物流配送系統和信息系統的建設方面沒有太大優勢，但是在中國市場采取了相對靈活的物流配送策略，給予了單店相當大的采購自主權，充分依托供應商物流系統及第三方物流來實現配送，這樣既降低了營運成本，又可以配合在不同地區的開店，適時地組織商品供應和配送，從而贏得了發展速度。

3.贏得購物者，贏得“圣經”

贏得購物者才能贏得市場。這兩個“外來和尚”在中國市場未來表現的最終標準是由購物者的滿意程度和忠誠度來評判的。對于沃爾瑪和家樂福而言，最重要的是如何在恰當的地點、恰當的時機，以恰當的價格提供恰當的商品。在深圳，沃爾瑪擁有8家門店，10%的零售份額，而家樂福才兩家門店，市場占有率為4%。看上去沃爾瑪取得了優勢，但是如果平均到單門店，家樂福卻是獲勝者。如果更細致地看到影響市場份額的三個因素，家樂福在忠誠度上遠超對手。在中國的沈陽，家樂福不但是市場份額的領先者，在單店產出上更是高出沃爾瑪一倍。在這個城市，雖然沃爾瑪在忠誠度上稍稍勝出，但是家樂福吸引到了更多的客流，而這些人具有個更高的消費能力。商店的滲透率主要由門店的數目和地理位置決定。消費指數取決于商店吸引顧客的消費能力。忠誠度則是指購物者把多少錢花費在這家商店。在這三個指標中前者說明的是相當優勢，而后兩者則更能說明商店的未來前景。

三、融入“本土”

中國人由于深深的傳統觀念和自身條件，消費觀念和消費習慣與國外的消費者相差甚遠。沃爾瑪照搬其在美國的那一套，就不能為國內消費者接受。比如沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但現在的中國還只能接受制造商代理存在的事實。家樂福則在這方面就快人一步，它先于沃爾瑪進入中國市場，這對家樂福儲備本土人才、理解消費者，與經銷商打交道的需要做好了鋪墊。收進場費可以說是由家樂福創造并帶動形成的中國超市的盈利之源。然而沃爾瑪畢竟是世界零售業的王者，后勁和潛力不可小覷。十年的中國市場打拼，這位高僧漸漸認識到，在中國做零售生意最重要的已經不是選址或信息技術，而是對中國獨特的消費文化、消費習慣和市場環境的適應。

四、小結

就現階段而言，家樂福在不少經營指標上都比沃爾瑪有優勢，是中國零售企業現實中的榜樣。但是，國內連鎖企業將注意力過度地集中于通道費用的收取，將會導致全行業經營能力的退化。從長遠來說，沃爾瑪深入的品類管理技術、總部集中控制力量，成本控制、物流系統和信息系統，都是這些零售企業急需建立的競爭能力。沃爾瑪在中國的發展屬于經營上有余量的擴大再發展，是大手筆。因此沃爾瑪在中國的立足點便放在了“發現商品”，從而把中國納入其全球采購體系之中。它把全球采購中心遷到深圳，也反映出這種戰略思路。

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