中國民營企業生命周期的若干變異

[摘要] 改革開放近30年來，中國民營企業伴隨著市場經濟的發展大潮應運而生，并且不斷地發展壯大。然而在激烈的市場競爭中，民營企業壽命周期較短的現實成為中國民營企業做大做強的嚴重桎梏。如何保持民營企業肌體的活力，延長民營企業的壽命周期，成為擺在理論與實際工作者面前的一項重大研究課題。本文通過對中國民營企業運行過程中企業生命周期形態的變化，揭示了一些民營企業在其運過程中可能出現的問題，希望能對民營企業的健康發展提供前車之鑒。

[關鍵詞] 企業 生命周期 變異

典型的企業生命周期模型描述了一個企業經過孕育誕生后，從初生期到衰退期，最終消亡的整個連續過程。從一般理論上看，對中國民營企業的壽命周期可以劃分為幾個明確的階段。如聯想集團發展到目前，其發展歷程可以分成三個階段，1984年到1993年是聯想的創業與求生存階段，在這個階段，聯想實現了企業的資本原始積累。1994年到2003年是聯想的成長階段，在這個階段，聯想形成了自己的主營業務——PC業務，并獲得了高速成長。從2004年開始，聯想進入了自身發展的成熟階段——突破戰略管理階段。

但隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，企業生命周期的形態日趨多樣化。以往，大多數企業的企業生命周期一般呈現出較長的創業期、緩慢的成長期、漫長的成熟期和正常的衰退期。而在現代，許多企業的企業生命周期出現了快速創業、快速成長、快速衰退等特點。具體到每個企業來說，其壽命周期的運行住住是不規則的，由于各種因素的影響 ，企業的壽命周期 會產生變異，有的企業創立后立即進入成長期，有的企業初創期和成長期沒有 明顯的區別，表現為一個緩慢的成長過程，有的企業在進入成長期前就開始衰頹。由于受各種因素的影響而引起的各個企業生命周期的變異，可描繪出不同的生命周期曲線。

據筆者對中國民營企業壽命周期運行的研究考證，一些民營企業在其發展歷程中的變異可歸結為以下幾種情況：

一、胎死腹中

有的企業由于對市場未來的動向預測不準而作出錯誤決策，上馬后市場對產品的需求已近衰退； 對市場環境、國家產業政策、環保政策等未做充分的研究，盲目上馬尚未投產而被叫停；在企業建設階段決策發生重大失誤，生產技術準備不充分，無法投入批量生產；企業融資管道中斷，建設半途而廢等等。這些原因都會導致企業無法建成投產即消亡。

江蘇鐵本鋼鐵有限公司是一家民營鋼鐵企業，雖然，這家企業的自有資金只有3個億，卻計劃要建一個總投資106億的特大型鋼鐵廠。2004年4月28日，國務院常務會議做出決定，責令鐵本的這個項目立即停工，鐵本公司一心想要打造的鋼鐵神話就此畫上了句號。當初雄心勃勃的鐵本項目落到這等境地，是企業違法違規操作、地方政府和金融部門嚴重失職違規種下的苦果。

二、中途夭折

有的企業剛剛建成投產，但由于創業者缺乏管理經驗，業務方向選擇錯誤或由操作失誤；產品設計本身有重大缺陷，性能達不到規定的要求，功能定位不準確，生產了市場不需要的產品；試制草率，工藝技術準備不充分；企業缺乏足夠資金、人才等；因成本原因價格定得過高，消費者無法接受，使企業產品打不開市場；或買不到關鍵材料，導致生產中斷，這些問題若無法得到解決，都會導致企業壽命未進入成長期就夭折。

如1995年的前期以服裝業起家的湖北幸福集團，憑5億元的資金上15億的“三大工程”：建一座年產6萬噸的鋁廠，一座5千瓦的火力發電站和一座2千伏的變電站。1998年集團便陷入困境，1999年被宣布停業整頓。

三、緩慢成長

有的企業在建成后，實力很弱，產品方向不穩定，管理不規范，企業知名度低，因此成長性不強;由于產品設計或主要藝不合理，長期進行維修調整；關鍵原材料供應緊張，時斷時續，不能保證均衡生產；因產品質量、價格、適用性、市場開拓等原因，造成銷售困難；或因企業缺乏竟爭能力等，導致企業在初創期徘徊，步履艱難，遲遲不能進入成長期，需幾經波折，克服重重困難，才緩慢的進入成長期。據江蘇商報2004年12月1日在“中小企業緣何短命”中引用關于中國的中小企業命途的一份權威報告顯示，96%的中小企業緩慢成長。

四、未老先衰

由于企業生產技術準備工作不當，樣品或小批量生產未能及時轉入大批量生產，延誤了時間，市場被別人占領；或市場上出現了同類更好的替代產品，使企業在競爭中失利；或企業經營管理不善，生產費用降不下來，造成企業長期盈利水平轉低甚至虧損，不得不停止發展；或由于重大投資決策失誤；或由于意外事件;或不切實際地盲目擴張或搞多元化等，都會導致企業在未進入成熟期即告衰退甚至死亡。這種現象在中國民營企業中發生較多。

中山市小霸王電子工業有限公司從1992年起開發、生產學習機，在總經理段永平的帶領下，企業迅速成為學習機行業的霸主，市場份額曾經高達80%。1995年，小霸王的產值高達10億元以上，品牌評估價值為5億元。1995年9月，段永平突然提出辭職，另行成立了步步高電子有限公司，并帶走了開發部的“四大天王”和小霸王絕大多數的中層管理人員。1997年，24家經銷商集體投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深淵，并黯然退出了家電第一梯隊的競爭行列。從1992年發跡到1997年消退，其間不過5年。

巨人集團是我國著名的民營企業，其創始人史玉柱1989年從拆借的4000元做起，到1996年已成為擁有5億元資產的企業集團。到了1996年底，巨人集團陷入了財務危機，集團資金周轉不靈，巨人大廈被迫停工，生物工程由盛及衰，負債結構中出現惡性債務，釀成了一場巨大風波，巨人集團在迅速崛起并取得相當成功之后，又迅速倒下。

五、死而復生

有的企業已經進入了壽命周期的衰退期，但由于企業通過市場的開拓發現了重大的投資機會，成功的進行了生產方向的戰略轉移；或對原有產品功能、生產技術工藝進行了重大的技術改造，開劈了新的市場，推出新產品或新業務；或樹立了新的管理理念，使企業管理水平上了一個新臺階等，使企業起死回生，從而延長了壽命周期。如因“陳餡月餅”事件在全國掀起軒然大波的南京冠生園以“經營不善，管理混亂，資不抵債”為由生產難以為繼為由于2002年3月宣告破產，但據2005年7月16日 北京晨報以《南京冠生園月餅重新上市 不忌重談“陳餡事件”》為題報導“從５月25日復出以來，目前南京冠生園已經在南京市區開出40家連鎖專賣店。出乎意料的是，冠生園并沒有受到消費者的冷落，經營情況日漸向好，單店銷售最高達到了1000多元，基本上可以做到保本經營。這給南京冠生園的經營管理層提供了足夠的信心，原本還在猶豫今年要不要推月餅，看到品牌信譽度恢復得比預期要好，便開始籌備今年的月餅市場”。

六、階梯式成長

這一類型的企業在進入第一個成熟期后，通過新產品的開發或市場拓展再次進入成長期，企業的業績呈臺階式增長，這種情形也可以反復出現。

2004年12月26日，海爾集團迎來20周歲生日。歷經20年不懈奮斗，海爾從一個當初年營業額只有348萬元卻虧損147萬元的集體小廠，發展到2004年全球營業額高達1000億元的跨國集團。海爾集團總裁楊綿綿把20年來海爾的發展戰略分為三個階段：

第一個階段是1984年至1991年，為名牌戰略階段。海爾當時的主打產品是冰箱，海爾希望通過冰箱這個載體，不僅僅做冰箱，而是做海爾這個名牌，在這個環節中，海爾緊緊抓住質量與服務來滿足消費者的需求。

第二個階段是1992年至1998年，是海爾多元化戰略階段，主要走的是兼并重組的道路，海爾先后以“吃休克魚”為理論根據，兼并了18家虧損企業，這其中海爾主要投入的是企業文化。在這個階段，海爾先后上馬了冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列家電產品，成為本行業的主導企業之一。

從1998至現在是第三個階段，海爾進入國際化戰略階段，海爾希望將自己的競爭力、將海爾整合資源的能力擴展到全球各地，從企業的國際化轉變成為一個國際化的企業。我們相信，只有國際化的企業才能擁有國際化的地位。

七、茍延殘喘

有些企業自成立之時起，并沒有經歷過成長期與成熟期，而是一直處于微利甚至虧損的狀態，或經歷成長或成熟期進入衰退期后，企業經濟效益雖明顯惡化，但由于企業沒有找到 新的投資機會或進行產品的更新換代，只好更撐下去，使企業處于一種半死不活的狀態。此類企業在中國比比皆是。南京大學劉志彪接受記者的專訪時指出“其實，企業和人一樣都是一個有機的生命體，但它和人的區別在于，企業沒有自然生命，它只要一代代不停地更新來賦予它活力，就不會死亡。人有成長的煩惱，企業同樣也有它發展的痛苦。”“企業死亡的原因是五花八門的，而一個企業沒落的原因也是多方面的。”“中國的民營企業規模都偏小，中小企業占民企總數的90％以上，……但處于半死不活邊緣的小民企卻是非常多。”

八、長命百歲

美國《財富》雜志每年公布按銷售額排名的世界500家最大企業，其中不少上榜企業，從創業到今天，有著一個世紀甚至兩個多世紀的歷史。這些“長青樹”經過漫長歲月的積累、幾代人的努力，將企業的產品、組織逐漸推向世界各地，并在在風云變幻中始終煥發著勃勃生機，他們早已成為無數企業家夢寐以求的目標。從企業壽命周期角度看，所謂百年企業是那些能夠超越固有的企業壽命周期，在劇烈的環境變化下、激烈的市場競爭中保持企業持續經營、長盛不衰。在長達百年乃至數百年的歷史中處于成長期和成熟期的持續發展公司，或者通過多次蛻變能夠保證企業在上百年的時間中生存和發展的公司。如北京同仁堂創建于清康熙八年（1669），創始人樂顯揚。同仁堂自創建至1954年公司合營，近300年一直是祖遺共有，世代相傳。故又稱為樂家老鋪。歷經數代，載譽300余年的北京同仁堂，如今已發展成為跨國經營的大型國有企業---同仁堂集團公司。 其產品以其傳統、嚴謹的制藥工藝，顯著的療效享譽海內外。同仁堂更是以 \"同修仁德，濟世養生\"的經營宗旨，體現出其愛國愛人之心，仁藥仁術之本，以及以義取利，以誠守信的精神之道。