中國(guó)民營(yíng)企業(yè)生命周期的若干變異

[摘要] 改革開(kāi)放近30年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展大潮應(yīng)運(yùn)而生，并且不斷地發(fā)展壯大。然而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，民營(yíng)企業(yè)壽命周期較短的現(xiàn)實(shí)成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的嚴(yán)重桎梏。如何保持民營(yíng)企業(yè)肌體的活力，延長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)的壽命周期，成為擺在理論與實(shí)際工作者面前的一項(xiàng)重大研究課題。本文通過(guò)對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中企業(yè)生命周期形態(tài)的變化，揭示了一些民營(yíng)企業(yè)在其運(yùn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，希望能對(duì)民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展提供前車之鑒。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 生命周期 變異

典型的企業(yè)生命周期模型描述了一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)孕育誕生后，從初生期到衰退期，最終消亡的整個(gè)連續(xù)過(guò)程。從一般理論上看，對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壽命周期可以劃分為幾個(gè)明確的階段。如聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展到目前，其發(fā)展歷程可以分成三個(gè)階段，1984年到1993年是聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)與求生存階段，在這個(gè)階段，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的資本原始積累。1994年到2003年是聯(lián)想的成長(zhǎng)階段，在這個(gè)階段，聯(lián)想形成了自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)——PC業(yè)務(wù)，并獲得了高速成長(zhǎng)。從2004年開(kāi)始，聯(lián)想進(jìn)入了自身發(fā)展的成熟階段——突破戰(zhàn)略管理階段。

但隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)生命周期的形態(tài)日趨多樣化。以往，大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)生命周期一般呈現(xiàn)出較長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)期、緩慢的成長(zhǎng)期、漫長(zhǎng)的成熟期和正常的衰退期。而在現(xiàn)代，許多企業(yè)的企業(yè)生命周期出現(xiàn)了快速創(chuàng)業(yè)、快速成長(zhǎng)、快速衰退等特點(diǎn)。具體到每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其壽命周期的運(yùn)行住住是不規(guī)則的，由于各種因素的影響 ，企業(yè)的壽命周期 會(huì)產(chǎn)生變異，有的企業(yè)創(chuàng)立后立即進(jìn)入成長(zhǎng)期，有的企業(yè)初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期沒(méi)有 明顯的區(qū)別，表現(xiàn)為一個(gè)緩慢的成長(zhǎng)過(guò)程，有的企業(yè)在進(jìn)入成長(zhǎng)期前就開(kāi)始衰頹。由于受各種因素的影響而引起的各個(gè)企業(yè)生命周期的變異，可描繪出不同的生命周期曲線。

據(jù)筆者對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)壽命周期運(yùn)行的研究考證，一些民營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展歷程中的變異可歸結(jié)為以下幾種情況：

一、胎死腹中

有的企業(yè)由于對(duì)市場(chǎng)未來(lái)的動(dòng)向預(yù)測(cè)不準(zhǔn)而作出錯(cuò)誤決策，上馬后市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求已近衰退； 對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保政策等未做充分的研究，盲目上馬尚未投產(chǎn)而被叫停；在企業(yè)建設(shè)階段決策發(fā)生重大失誤，生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備不充分，無(wú)法投入批量生產(chǎn)；企業(yè)融資管道中斷，建設(shè)半途而廢等等。這些原因都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法建成投產(chǎn)即消亡。

江蘇鐵本鋼鐵有限公司是一家民營(yíng)鋼鐵企業(yè)，雖然，這家企業(yè)的自有資金只有3個(gè)億，卻計(jì)劃要建一個(gè)總投資106億的特大型鋼鐵廠。2004年4月28日，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議做出決定，責(zé)令鐵本的這個(gè)項(xiàng)目立即停工，鐵本公司一心想要打造的鋼鐵神話就此畫上了句號(hào)。當(dāng)初雄心勃勃的鐵本項(xiàng)目落到這等境地，是企業(yè)違法違規(guī)操作、地方政府和金融部門嚴(yán)重失職違規(guī)種下的苦果。

二、中途夭折

有的企業(yè)剛剛建成投產(chǎn)，但由于創(chuàng)業(yè)者缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)方向選擇錯(cuò)誤或由操作失誤；產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身有重大缺陷，性能達(dá)不到規(guī)定的要求，功能定位不準(zhǔn)確，生產(chǎn)了市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品；試制草率，工藝技術(shù)準(zhǔn)備不充分；企業(yè)缺乏足夠資金、人才等；因成本原因價(jià)格定得過(guò)高，消費(fèi)者無(wú)法接受，使企業(yè)產(chǎn)品打不開(kāi)市場(chǎng)；或買不到關(guān)鍵材料，導(dǎo)致生產(chǎn)中斷，這些問(wèn)題若無(wú)法得到解決，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)壽命未進(jìn)入成長(zhǎng)期就夭折。

如1995年的前期以服裝業(yè)起家的湖北幸福集團(tuán)，憑5億元的資金上15億的“三大工程”：建一座年產(chǎn)6萬(wàn)噸的鋁廠，一座5千瓦的火力發(fā)電站和一座2千伏的變電站。1998年集團(tuán)便陷入困境，1999年被宣布停業(yè)整頓。

三、緩慢成長(zhǎng)

有的企業(yè)在建成后，實(shí)力很弱，產(chǎn)品方向不穩(wěn)定，管理不規(guī)范，企業(yè)知名度低，因此成長(zhǎng)性不強(qiáng);由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)或主要藝不合理，長(zhǎng)期進(jìn)行維修調(diào)整；關(guān)鍵原材料供應(yīng)緊張，時(shí)斷時(shí)續(xù)，不能保證均衡生產(chǎn)；因產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、適用性、市場(chǎng)開(kāi)拓等原因，造成銷售困難；或因企業(yè)缺乏竟?fàn)幠芰Φ龋瑢?dǎo)致企業(yè)在初創(chuàng)期徘徊，步履艱難，遲遲不能進(jìn)入成長(zhǎng)期，需幾經(jīng)波折，克服重重困難，才緩慢的進(jìn)入成長(zhǎng)期。據(jù)江蘇商報(bào)2004年12月1日在“中小企業(yè)緣何短命”中引用關(guān)于中國(guó)的中小企業(yè)命途的一份權(quán)威報(bào)告顯示，96%的中小企業(yè)緩慢成長(zhǎng)。

四、未老先衰

由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作不當(dāng)，樣品或小批量生產(chǎn)未能及時(shí)轉(zhuǎn)入大批量生產(chǎn)，延誤了時(shí)間，市場(chǎng)被別人占領(lǐng)；或市場(chǎng)上出現(xiàn)了同類更好的替代產(chǎn)品，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失利；或企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善，生產(chǎn)費(fèi)用降不下來(lái)，造成企業(yè)長(zhǎng)期盈利水平轉(zhuǎn)低甚至虧損，不得不停止發(fā)展；或由于重大投資決策失誤；或由于意外事件;或不切實(shí)際地盲目擴(kuò)張或搞多元化等，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在未進(jìn)入成熟期即告衰退甚至死亡。這種現(xiàn)象在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中發(fā)生較多。

中山市小霸王電子工業(yè)有限公司從1992年起開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)學(xué)習(xí)機(jī)，在總經(jīng)理段永平的帶領(lǐng)下，企業(yè)迅速成為學(xué)習(xí)機(jī)行業(yè)的霸主，市場(chǎng)份額曾經(jīng)高達(dá)80%。1995年，小霸王的產(chǎn)值高達(dá)10億元以上，品牌評(píng)估價(jià)值為5億元。1995年9月，段永平突然提出辭職，另行成立了步步高電子有限公司，并帶走了開(kāi)發(fā)部的“四大天王”和小霸王絕大多數(shù)的中層管理人員。1997年，24家經(jīng)銷商集體投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深淵，并黯然退出了家電第一梯隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)行列。從1992年發(fā)跡到1997年消退，其間不過(guò)5年。

巨人集團(tuán)是我國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)，其創(chuàng)始人史玉柱1989年從拆借的4000元做起，到1996年已成為擁有5億元資產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)。到了1996年底，巨人集團(tuán)陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)，集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)不靈，巨人大廈被迫停工，生物工程由盛及衰，負(fù)債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務(wù)，釀成了一場(chǎng)巨大風(fēng)波，巨人集團(tuán)在迅速崛起并取得相當(dāng)成功之后，又迅速倒下。

五、死而復(fù)生

有的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了壽命周期的衰退期，但由于企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)的開(kāi)拓發(fā)現(xiàn)了重大的投資機(jī)會(huì)，成功的進(jìn)行了生產(chǎn)方向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移；或?qū)υ挟a(chǎn)品功能、生產(chǎn)技術(shù)工藝進(jìn)行了重大的技術(shù)改造，開(kāi)劈了新的市場(chǎng)，推出新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)；或樹(shù)立了新的管理理念，使企業(yè)管理水平上了一個(gè)新臺(tái)階等，使企業(yè)起死回生，從而延長(zhǎng)了壽命周期。如因“陳餡月餅”事件在全國(guó)掀起軒然大波的南京冠生園以“經(jīng)營(yíng)不善，管理混亂，資不抵債”為由生產(chǎn)難以為繼為由于2002年3月宣告破產(chǎn)，但據(jù)2005年7月16日 北京晨報(bào)以《南京冠生園月餅重新上市 不忌重談“陳餡事件”》為題報(bào)導(dǎo)“從５月25日復(fù)出以來(lái)，目前南京冠生園已經(jīng)在南京市區(qū)開(kāi)出40家連鎖專賣店。出乎意料的是，冠生園并沒(méi)有受到消費(fèi)者的冷落，經(jīng)營(yíng)情況日漸向好，單店銷售最高達(dá)到了1000多元，基本上可以做到保本經(jīng)營(yíng)。這給南京冠生園的經(jīng)營(yíng)管理層提供了足夠的信心，原本還在猶豫今年要不要推月餅，看到品牌信譽(yù)度恢復(fù)得比預(yù)期要好，便開(kāi)始籌備今年的月餅市場(chǎng)”。

六、階梯式成長(zhǎng)

這一類型的企業(yè)在進(jìn)入第一個(gè)成熟期后，通過(guò)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)或市場(chǎng)拓展再次進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)的業(yè)績(jī)呈臺(tái)階式增長(zhǎng)，這種情形也可以反復(fù)出現(xiàn)。

2004年12月26日，海爾集團(tuán)迎來(lái)20周歲生日。歷經(jīng)20年不懈奮斗，海爾從一個(gè)當(dāng)初年?duì)I業(yè)額只有348萬(wàn)元卻虧損147萬(wàn)元的集體小廠，發(fā)展到2004年全球營(yíng)業(yè)額高達(dá)1000億元的跨國(guó)集團(tuán)。海爾集團(tuán)總裁楊綿綿把20年來(lái)海爾的發(fā)展戰(zhàn)略分為三個(gè)階段：

第一個(gè)階段是1984年至1991年，為名牌戰(zhàn)略階段。海爾當(dāng)時(shí)的主打產(chǎn)品是冰箱，海爾希望通過(guò)冰箱這個(gè)載體，不僅僅做冰箱，而是做海爾這個(gè)名牌，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，海爾緊緊抓住質(zhì)量與服務(wù)來(lái)滿足消費(fèi)者的需求。

第二個(gè)階段是1992年至1998年，是海爾多元化戰(zhàn)略階段，主要走的是兼并重組的道路，海爾先后以“吃休克魚”為理論根據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，這其中海爾主要投入的是企業(yè)文化。在這個(gè)階段，海爾先后上馬了冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等全系列家電產(chǎn)品，成為本行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)之一。

從1998至現(xiàn)在是第三個(gè)階段，海爾進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾希望將自己的競(jìng)爭(zhēng)力、將海爾整合資源的能力擴(kuò)展到全球各地，從企業(yè)的國(guó)際化轉(zhuǎn)變成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)。我們相信，只有國(guó)際化的企業(yè)才能擁有國(guó)際化的地位。

七、茍延殘喘

有些企業(yè)自成立之時(shí)起，并沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)成長(zhǎng)期與成熟期，而是一直處于微利甚至虧損的狀態(tài)，或經(jīng)歷成長(zhǎng)或成熟期進(jìn)入衰退期后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益雖明顯惡化，但由于企業(yè)沒(méi)有找到 新的投資機(jī)會(huì)或進(jìn)行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，只好更撐下去，使企業(yè)處于一種半死不活的狀態(tài)。此類企業(yè)在中國(guó)比比皆是。南京大學(xué)劉志彪接受記者的專訪時(shí)指出“其實(shí)，企業(yè)和人一樣都是一個(gè)有機(jī)的生命體，但它和人的區(qū)別在于，企業(yè)沒(méi)有自然生命，它只要一代代不停地更新來(lái)賦予它活力，就不會(huì)死亡。人有成長(zhǎng)的煩惱，企業(yè)同樣也有它發(fā)展的痛苦。”“企業(yè)死亡的原因是五花八門的，而一個(gè)企業(yè)沒(méi)落的原因也是多方面的。”“中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)規(guī)模都偏小，中小企業(yè)占民企總數(shù)的90％以上，……但處于半死不活邊緣的小民企卻是非常多。”

八、長(zhǎng)命百歲

美國(guó)《財(cái)富》雜志每年公布按銷售額排名的世界500家最大企業(yè)，其中不少上榜企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到今天，有著一個(gè)世紀(jì)甚至兩個(gè)多世紀(jì)的歷史。這些“長(zhǎng)青樹(shù)”經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)歲月的積累、幾代人的努力，將企業(yè)的產(chǎn)品、組織逐漸推向世界各地，并在在風(fēng)云變幻中始終煥發(fā)著勃勃生機(jī)，他們?cè)缫殉蔀闊o(wú)數(shù)企業(yè)家夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。從企業(yè)壽命周期角度看，所謂百年企業(yè)是那些能夠超越固有的企業(yè)壽命周期，在劇烈的環(huán)境變化下、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)盛不衰。在長(zhǎng)達(dá)百年乃至數(shù)百年的歷史中處于成長(zhǎng)期和成熟期的持續(xù)發(fā)展公司，或者通過(guò)多次蛻變能夠保證企業(yè)在上百年的時(shí)間中生存和發(fā)展的公司。如北京同仁堂創(chuàng)建于清康熙八年（1669），創(chuàng)始人樂(lè)顯揚(yáng)。同仁堂自創(chuàng)建至1954年公司合營(yíng)，近300年一直是祖遺共有，世代相傳。故又稱為樂(lè)家老鋪。歷經(jīng)數(shù)代，載譽(yù)300余年的北京同仁堂，如今已發(fā)展成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型國(guó)有企業(yè)---同仁堂集團(tuán)公司。 其產(chǎn)品以其傳統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹扑幑に嚕@著的療效享譽(yù)海內(nèi)外。同仁堂更是以 \"同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生\"的經(jīng)營(yíng)宗旨，體現(xiàn)出其愛(ài)國(guó)愛(ài)人之心，仁藥仁術(shù)之本，以及以義取利，以誠(chéng)守信的精神之道。