從“藍海”到“長尾”——大規模定制的高級形態

[摘要] 美國著名的未來學家托夫勒(A.Toffler)在其《第三次浪潮》(1980)中提出了一種理想化的生產系統——能滿足客戶個性化需求的生產系統，稱之為“非大量化”。但鑒于當時的信息化程度而難以實現，1987年，在戴維斯(S.Davis) 的《未來理想》一書中發展并完善了托夫勒的觀點，提出了“Mass Customization”簡稱MC，即大規模定制，指提供為每一個客戶設計個性化產品和服務的能力，通過高度敏捷的過程、柔性的整合，以大量生產低成本的方式為客戶提供量身定做的個性化產品。而當時間跨入21世紀，隨著大規模定制在世界范圍內的縱深發展和普及，“藍海戰略”和“長尾理論”于2005年和2006年分別風靡于世界，成為世界企業界最流行的詞匯之一，本文將通過對二者的系統介紹，為我國企業實施這些戰略提供某種實踐上的啟示。

一、超越“紅海”競爭——“藍海戰略”

W.錢·金和勒溫·莫博涅在1997年提出價值創新觀點，認為價值創新是企業高成長的戰略邏輯。通過對大量全球性的從業人員和個案的研究，數年來對其學說進行不斷充實、完善和發展，于2005年2月出版了《藍海戰略》一書。該書一經出版，立即成為全美乃至全球的暢銷書，在世界范圍引起巨大反響。

W.錢·金和勒溫·莫博涅設想市場空間由“紅?！焙汀八{?！眱煞N海洋組成。“紅?！贝懋斍凹却娴乃行袠I，這是一個已知的市場空間。上世紀80年代，企業普遍通過降低低成本、加大差異化等戰略來提高企業的競爭力。這些戰略被統稱為是以競爭為中心的傳統的“紅海戰略”(意味著血腥競爭)。該戰略對絕大部分競爭者而言是一種零和游戲。而“藍?！贝懋斍吧胁淮嬖诘乃行袠I，即未知的市場空間。相對于傳統競爭策略(紅海戰略)的殘酷競爭，兩位學者大膽提出運用“藍海戰略”，即避開你死我活的廝殺，開創出無人競爭的市場空間，以保持獲利性增長。藍海戰略的最大貢獻，就是提醒企業家不要在自己熟悉的本行業與同行進行惡性競爭，而要以“價值創新”的方式開拓還沒有人進入的新領域，這樣一來企業家們的面前就會出現一片“迷人的藍海”。

“藍海戰略”的理論出現，好比給企業的經營戰略管理注入了一支強心劑，許多優秀企業成為藍海戰略的實踐者。2005年5月，與《藍海戰略》一書韓文版的公開發行幾乎同步，韓國LG公司啟動了一項被比作“藍海戰略”的新計劃。在這一戰略中，LG電子決心擺脫以往依靠提高運營效率來獲取競爭優勢的策略，試圖重新計劃在新興市場乃至從未涉及的空白市場尋求利潤增長空間。推動LG電子順利實現全球化與高端化，達成“一等LG”的發展目標。2005年第四季度，LG電子實現了3.1億美元的凈利潤，比前一季度增長99.0%，同比增長91.1%，這就是LG電子從競爭激烈的“紅色海洋”到“藍色海洋”的思路的轉變所得來的。瑞士手表制造商Swatch也推行了藍海戰略，拋棄了沉重的金屬、傳統的皮革、精簡的構造，用塑料、色彩和光艷將手表重新定義為最得意的潮流配件。最受年輕一代歡迎的“星巴克”以其正宗的藍山咖啡和優質的就餐環境，讓人們在速溶咖啡大行其道的市場下，心甘情愿的掏出相當于數十袋速溶咖啡的錢，挽回一刻鐘的輕松與休閑……

藍海戰略的核心理念即——價值創新。陷于紅海的企業遵循傳統的戰略取向， 在已有的行業范圍內構筑防御工事，企圖贏得競爭。而藍海的開拓者并不把競爭作為自己的標桿，而是遵循另一套完全不同的戰略邏輯，我們稱之為“價值創新”， 這是藍海戰略的基石。之所以稱為價值創新，原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰略一再強調：“要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創‘藍海’”。即蘊涵龐大需求的新的市場空間。藍海戰略將不去瓜分現有的且常常萎縮的需求，也不把競爭對手立為標桿，而是去擴大需求，通過價值創新開創更廣闊的新市場， 以保持企業的獲利性增長?？梢姡?判斷是否創造了藍海的關鍵依據， 是看是否從根本上創造了全新的客戶需求和以此為核心的市場， 而不是簡單的差異化了事。因此， 簡單地對產品進行改進——添加一兩個自以為是的“雞肋”功能——一般不會創造出藍海， 那不過是拉開了另一輪產品競賽的紅海競爭序幕而已， 盡管那也是很重要的競爭策略。藍海戰略理論的出發點是高利潤增長，戰略業務創新則是其主要思路， 成熟系統的戰略管理過程掌控則是其創新理論的大理論歸屬: 只有依靠戰略性創新， 企業才能突破原有思維局限， 開發出增長型業務；只有將戰略創新納入科學嚴謹的戰略管理系統，創新的成功概率才能得到保證，創新行為才能獲得系統支撐；只有意識到企業發展戰略思想和戰略方法上并非不可能、不可能有所突破，企業才能找到獲得戰略思維的新靈感，才能通過新方法找到增長型業務的突破口，成功開創新業務或履行舊業務。

同時，我們也看到在市場經濟條件下，除非壟斷，市場競爭是任何企業無法回避的現實。藍海戰略所描述的無競爭市場不會維持太長的時間，市場的自然法則會導致更多企業投資于有利可圖的領域。不斷地創新無疑是企業處于領先地位、獲得競爭優勢并持續增長甚至于維持生存的源動力。IBM的廣告語“無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步”也正是體現了這重不斷創新的精神。任何一個市場均有“先來者”和“后來者”之分，但是先來者的優勢未必能長久保持，正所謂“聞道有先后， 術業有專攻”。許多行業的先來者也還是當今的領導者，比如桌面操作系統的微軟；同時，我們也可以看到，今天許多行業的領導者并非當初最早進入這片“藍?！钡南葋碚撸热缡謾C行業的諾基亞、個人電腦業的戴爾等。對于任何一個處于市場經濟下的企業來講，面臨競爭是必然的，在努力尋找“藍海”的同時，對產品的“小步遞增的改進”同樣至關重要，而這種在企業本身擅長的領域中的創新行為所面臨的風險無疑小于開拓一個新的市場。綜上所述，企業在努力尋找和開拓“藍海”的同時，也要努力在已經確立了自己的地位的“紅?！敝斜３謩俪觥６@兩個方面從本質上是相同的，即提供最大化的消費者價值，用營銷學大師Philip Kotler的話說就是：“那些勝出的企業必定是能夠通過有效的溝通使消費者的需求最經濟、最方便地得到滿足。”

二、“藍?！崩m篇——“長尾理論”

如果說，藍海戰略講的是回避同質化、低利潤的“紅海”，進入差異化、低成本的“藍?！?。那么我們也可以說，長尾理論是它的續篇：即通過創意和網絡，使產業進入更加個性化和規模化的“藍?！?。

作為2006年最火的擊敗了超女、《瘋狂的石頭》和《黃金甲》的概念，長尾理論這個由大洋彼岸的美國帶來的新鮮理念無疑在中國已經卷起了一股“長尾風暴”。這條“長尾”就是美國《連線》雜志總編輯安德森首先由其同名論文闡述的“長尾”理論。該論文迅速成為《連線》雜志歷史上被引用次數最多的文章。隨后安德森又開通了“長尾”的專門博客，和網友交流“長尾”理論的心得，至此，“長尾”風暴一發不可收拾，成為06年來最為風行的經管概念，在全球各地的會議室和媒體上都能頻繁地聽到這個詞。所謂“長尾”理論，用淺顯的話來說就是，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺的產品也同樣能夠帶來豐厚的利潤；眾多的小市場也可匯聚成與主流大市場相抗衡的市場力量。

“長尾理論”產生的商業背景主要源自于一些與傳統商業運營模式和運營理念完全不同的現代商業運營模式的成功。據AdAge報道，最近北美廣播巨頭紛紛對過去的商業經營模式進行了徹底性的改革并取得了前所未有的成績。他們一方面利用RSS技術讓受眾能夠輕松下載想聽的內容到便攜式音樂設備，方便隨時收聽；另一方面，又利用衛星廣播推出訂閱服務，將一些更具價值的內容，更個性化的訪問作為自己獲取利潤的收費服務，從而一改過去的面向大眾化的商業運營模式而走向了一種嶄新的面向固定細分市場的、個性化的互聯網商業經營模式，從而使整個行業從危機中復蘇并呈現出一派繁榮氣象。北美廣播行業在經營個性化的“非熱點流行服務”市場上成功了。這與傳統的觀點“不是‘熱點’不賺錢”的經營理念相矛盾。除此之外，Amazon的在線書店、Apple的iTunes在線音樂商店，以及Google的搜索引擎，它們也都一改過去的面向大眾化的商業運營模式，都在經營個性化的“非熱點流行服務”市場上成功了，賺了錢。這些成功事例的一個共同特點是在互聯網支撐下建立了一種全新的互聯網商業運營模式，在這種模式中，消費者被當成了具有個性偏好的個體來對待，并把大眾化定制作為大眾市場的替代品，因此在他們所經營的市場上就不是工業時代被標準化了的“大眾產品”，而是更具有個性的非標準化的“定制產品”，這與傳統的非互聯網商業運營模式和運營理念完全不同，于是過去支撐傳統的非互聯網商業模式的理論——“二八定律”受到了挑戰。

“二八定律”最初是意大利經濟學家維弗雷多·帕累托在1906年對意大利20%的人口擁有80%的財產的觀察而得出的，后來管理學思想家約瑟夫·朱蘭把它概括為“二八定律\"并進行推廣?！岸硕伞弊鳛橐环N經濟學上統計規律，有兩種不同的說法，一是20%的客戶占據了80%的市場。二是20%的品牌或產品占據了80%的市場。在“二八定律”指導下的經營模式告訴了廣大商家，公司80%的利潤來自20%的“優質客戶”和20%的“拳頭產品”，而其他80%的客戶和80%的產品僅帶來20%的利潤，既然如此，在“二八定律”的商業經營模式中，商家的思維模式就會受到20%的“優質客戶”和20%的“拳頭產品”的“熱點”驅動，并認為如果某樣東西不是“熱點”，那么它就賺不到錢。然而，我們上面所分析到的廣播行業、蘋果公司的Itrnes、亞馬遜的經營者們經營“這些非熱點”的小市場也同樣賺錢。“二八定律”的理論困惑了，因為它不能解釋互聯網技術支撐下的互聯網商業運營模式，正是在這種背景下，克里斯.安德森提出了“長尾理論”。

克里斯·安德森的研究發現，在“二八定律”支撐下的傳統市場中，20%的產品帶來銷售額的80%，而另外80% 的產品只能帶來銷售額的20%，并且這部分產品幾乎不帶來利潤。而在“長尾理論”支撐下的互聯網市場中，有90%的產品是在傳統市場根本買不到的，它們帶來銷售額的25%和利潤的25%，同時，在傳統市場不帶來利潤的那部分產品，在長尾市場的產品總量中占8%，占銷售額的25%和利潤的25%。也就是說，在傳統市場不賺錢的產品，在長尾市場卻帶來了50%的利潤。這一實證研究的結果既檢驗和完善了他提出的“長尾理論”，也同時證實了“長尾市場”的確具有很大的潛在開發價值。

美國網上音樂商店iTunes 的成功，是體現長尾理論一個典型案例。傳統的唱片店都是賣最流行的唱片，對于那些不暢銷的唱片，唱片店少有興趣進貨，以至于有人想買也買不到。但iTunes 沒有這些限制。不管歌曲是否流行，iTunes 都將其下載到iPod再出售。iTunes的銷售記錄顯示， 所有的歌曲都至少被賣過一次。那些冷僻唱片以前被局限的購買潛力，在iTunes得到實現。亞馬遜公司的網上圖書經營也顯現了長尾理論的威力。亞馬遜公司的一位員工曾說：現在我們所賣的那些過去根本賣不動的書，比我們現在所賣的那些過去可以賣得動的書多得多。Google為數以百萬計的小企業和個人打廣告， 這些小企業和個人以前從來沒有被重視過，也從來沒有廣告商愿意為他們做廣告。而現在這些人卻可以幫著google打廣告。于是google從中取得了巨大的效益。這些成功事例的一個共同特點是在互聯網支撐下建立了一種全新的互聯網商業運營模式，在這種模式中，消費者被當成了具有個性偏好的個體來對待，并把大眾化定制作為大眾市場的替代品，因此在他們所經營的市場上就不是工業時代被標準化了的“大眾產品”，而是更具有個性的非標準化的“定制產品”，這與傳統的非互聯網商業運營模式和運營理念完全不同。同時，隨著人類社會的進步，人們的“溫飽”問題已是基本解決，社會正逐漸進入“富足經濟”時代。在“富足經濟”時代，人們的需求也將更多地轉向“個性化的產品或服務”，以張揚個性從而更好地滿足精神需求，這也是社會文明進步的表現。很顯然，這一轉向大大地提高了“長尾市場”開發的價值和利潤潛力。在“富足經濟”時代，長尾市場現象，醒目顯示出另一個版本的需求曲線——一條基于帕累托分布的“需求曲線”。在“需求曲線”的“頭部”，一些受到市場普遍歡迎的主打產品在大眾市場上以很高的銷售數量受到追捧，而在“需求曲線”的“尾部”，數以百萬計的不同種類的商品在數以百萬計的細分市場上出售。因此在這種背景下，“二八定律”具有明顯的局限性，放棄屬“八”的長尾市場在“富足經濟”時代將會導致企業戰略性的失誤。這同時也可以看出在人們愈加追求新經濟的縱深發展的同時，傳統經濟學如果拒絕跟隨實踐發展，就一定會被遠遠甩在這些以實踐為基礎的商業歸納的后面而最終被實踐所淡忘。我們期待在經濟活動及經濟理論探索中，會有更多類似“大規模定制”、“藍海戰略”和“長尾理論”被發現。