知識型組織員工的激勵管理

[摘要] 現在已經進入知識組織時代，鑒于員工在知識型組織中的重要地位和巨大作用，本文通過分析知識型組織及員工的特點來探討如何對知識型組織員工進行恰當的激勵從而使其員工發揮出最大潛力，創造出其最大價值。

[關鍵詞] 知識型組織 知識型組織員工 激勵理論 激勵管理

瑞典企業家與財經分析家卡爾·E·斯威比在《新組織財富——管理與度量以知識為基礎的資產》一書中指出，現在的時代已經是知識組織的時代，我們必須能夠以這種時代的眼光來考察組織，即把組織視為一種知識型組織。在知識型組織中，通過知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，能夠不斷創造出新價值。而知識存在于人的頭腦中，所以這些最終都要靠知識的載體——組織的員工來實現，作為知識承載者、所有者的員工，是組織發展真正永不枯竭的源泉。

一、知識型組織的概念及特征

所謂知識型組織是指為適應知識經濟的發展而形成的以知識為基礎的開放、互動的組織結構。知識型組織具有以下三個方面的基本特性：一是知識型組織中的大多數雇員是知識工人。該組織中的工作大量的是將信息轉化為知識的工作;二是客戶和供應商為知識型組織的生存需提供強化其知識基礎的支持:知識型組織不是孤島，其生存需要有客戶和供應商的支持，客戶和供應商在知識型組織的周圍為它提供強化其知識基礎的支持;三是知識型組織能夠快速和持續地增長。

二、知識型組織員工的主要特征

在知識組織時代，知識是保持組織競爭力的源泉，而作為知識承載者的員工，是企業發展的源泉。因此，企業應當珍惜和管理好這筆寶貴的資源，重視對知識型員工的研究，了解他們的特點，并在此基礎上實施激勵，從而發揮知識型員工的最大潛能，創造出最大價值，人力的素質和技能成為知識經濟實現的先決條件。

1.具有專業特長，是知識創新能力的基礎。 知識型員工由于接受過良好的專業教育，具有較高專業知識和技能，或者具有本行業豐富的從業經驗和杰出經營管理才能，有較強創新知識的能力，因此大多能充分利用現代科學技術知識應對各種可能發生的情況，充分表現自己突出的創新能力，不斷推動技術的進步，對組織的發展和前途命運起到核心作用，是提高組織核心競爭力的基礎。

2.學習欲望強烈，具有較強的學習能力。為了保持其知識的價值和自我創新的能力，知識型員工有強烈的學習欲望，他們希望不斷地獲得專業及其相關知識，并希望能與他人平等地進行信息交流，實現共享知識，以滿足他們更新知識、事業發展的需求。他們有較強的學習能力，表現為對專業知識的吸收、整理、分析和合理利用，在此基礎上不斷提高自己的專業水平和工作效率。

3.追求自我發展、自我價值的實現。 知識型組織的員工大多素質較高的高層次人才，也具有較高的價值追求，他們渴望贏得他人的尊重和社會的認可，希望在組織內有較好的發展前景和發展預期。知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展、有挑戰性的工作，在需求層次上表現為自我實現和強烈的成就動機，因此他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求。

4.工作內容自主性較強，追求成就。知識型員工從事的工作一般都是創新性的復雜的腦力勞動，沒有固定的程序和標準化的工作流程，按照自己的工作方式完成任務，自主性較強。因此，他們大多靠自我監督、自我約束，積極主動的來地完成自己的工作。知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰性的工作和高質量地完成工作，完成的工作業績達到一種令人足以自豪的水準和質量水平，實現他們的成就追求。

5.工作成果短時間內難以衡量，個人績效難以評價。知識型組織員工往往是團隊式工作，其勞動成果往往是新知識、新技術、新工藝、新產品、新服務，這些成果的形成周期往往比較長，因此短時間內對其難以衡量，在團隊工作中，因為成果都是大家合作完成的，因此其中的個人績效很難具體的評定。

6.關注報酬，追求高收入。雖然知識型組織員工不是很看重物質報酬，但獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并能夠分享到自己所創造的財富，仍是知識型員工考慮的一項重要因素。鑒于知識型組織員工對組織貢獻的較大，有理由對物質性報酬加以關注，并追求較高的收入，因為薪酬在一定程度上也是衡量一個人自我價值實現的尺度。

三、激勵管理及其相關理論的應用

激勵是指引起個體產生明確的目標指向行為的內在動力。心理學家認為，人的一切行動都是由某種動機引起的，未被滿足的需要是產生激勵的起點，進而導致某種行為。組織激勵理論認為，激勵就是設計滿足激勵對象各種需要的條件，激發其工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。

激勵在人力資源管理中起著非常重要的作用，美國哈佛大學威廉·詹姆士的一項研究表明，組織內的員工在受到充分的激勵時，可發揮其能力的80%～90%，而在低水平的激勵狀態時，員工只發揮其能力的20%～30%，這說明組織激勵水平的高低直接關系到員工的積極性、士氣和生產效率的高低，由此可見激勵管理的重要性。

四、知識型組織員工激勵管理的措施

1.物質激勵——設計合理的薪酬體系。馬斯洛的需要層次論認為，生理需要是最基本的需要，這類需要得不到滿足，其他需要無從談起。因此，物質報酬是滿足其生理需要最基本需要的條件。同時，薪酬也是員工對組織價值創造貢獻的充分體現。因此，需要對不同員工的工作內容、性質和不同職位要求進行合理的薪酬設計。

2.成長激勵——加強教育和培訓，注重員工個體成長。從需求層次論的觀點來看，知識型員工大多處于自我實現的層次，同時員工的特點決定了他們對知識有著強烈的追求欲，有不斷更新知識的愿望。

3.參與激勵——實施工作授權，鼓勵參與管理。根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，讓知識型員工參與管理，授予員工一定的自主權和決策權，允許其自主工作并承擔更多的責任。為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供機會和支持，讓員工參與管理，積累決策的經驗和能力。并從中體驗到成功駕馭的快意、挑戰性和成就感，滿足知識型員工的參與需要，給予知識型員工更強的工作動力，這樣可以挖掘員丁的內在動力。事實證明，讓知識型員工參與他們業務的決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重。一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。

4.成就激勵——委以重任。知識型員工出于高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我、力求有所建樹的強烈欲望。按照麥克利蘭的成就激勵理論分析，知識型組織的員工由于其工作內容的獨特性，他們更看重自己所取得的成就，他們普遍有追求成功，實現目標的需要，屬于成就激勵型員工。

5.情感激勵——加強情感交流，創造和諧環境。組織往往被知識型員視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。知識型員工具有更多的自主性，需要合作與支持，需要富有歸屬感和諧的組織環境，希望組織能夠尊重他們，滿足他們的需求，認可他們的價值。因此對于知識型員工來說，和諧的環境和機制才能長期留住人才。還可以采用了個性化激勵，如記住員工的生日并向其表示祝賀，了解員工最感興趣的娛樂項目，并盡量提供，當獎勵有優秀表現的高級人才時，查閱他們本人的喜好，為其度身定做其喜歡的獎勵等等。實踐證明，注重對員工的感情投資，是企業留住知識型人才的關鍵。

6.文化激勵——培育優秀組織文化，增強員工的責任感和使命感。組織文化是組織在長期的生產經營實踐巾逐步形成的文化觀念、群體意識和行為準則，是組織員工在組織中和組織環境中的活動方式。知識型組織要倡導和強調組織中的每一個人彼此相互學習、相互協作，使新知識能不斷引進并實現創新，注意引導知識型員工把實現自身價值的個人目標與組織的集體目標結合起來，使知識型員工樹立正確的人生觀、道德觀和價值觀。樹立完成組織目標的歷史責任感和使命感，從而為他們在工作中富于進取精神、發揮知識創新的積極性提供良好的基礎。只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為組織盡心盡力的貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。營造一種團結進取的企業文化，充分地發揮每個人的智慧和創新精神，培養員工主人翁式的思維。

綜上所述，鑒于知識經濟時代下知識型員工對企業發展的巨大效用，企業應當深入研究知識型組織員工的特點和需求，規避對知識型員工激勵的誤區，建立科學的有利于員工發展的激勵體系，使其能力得到發揮，也惟有這樣，組織才能夠在競爭中保持優勢。

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