對當前我國飯店人力資源開發現狀的幾點思考

[摘要] 飯店資源中，最重要的是人力資源。飯店業的競爭，其實質是人才的競爭。因此，人力資源開發在飯店管理中至關重要，但當前我國飯店人力資源開發方面出現了飯店人才流動過于頻繁，合格的飯店人才難求等諸多問題。本文在分析這些問題的基礎上，提出了相應策略和應對措施。

[關鍵詞] 飯店 人力資源 培訓教育

從1978年至今的近30年中，中國的住宿設施經歷了一個由起步到突飛猛進的大發展時期。截止2007年底，中國星級酒店數量已達到13378家。目前飯店人才資源極為匱乏，尤其是具有現代經營管理水平和開拓能力的中高級管理人才十分搶手。前些時候，上海某酒店面向社會公開招聘總經理時，實際從社會渠道的應聘者寥寥無幾。后經獵頭公司推薦候選人也總共才十余人，到參加面試時僅剩下3人，可見飯店職業經理型人才招聘的困難程度。

目前我國能擔負培養飯店等旅游中高級管理人才主力軍的設有旅游院系專業的高等院校已達407所（2002年底的統計），按說飯店人力資源供給數量上不是大問題，但一個不容回避的問題是旅游專業的大學畢業生能在本行業就業的比例越來越少。樂觀估計，畢業兩年后，還能留在旅游行業的大專畢業生約有50%，本科畢業生不足20%，研究生的比例更低。這就使飯店管理中高級人才的后援乏力。

一、我國飯店人力資源的基本現狀

以甘肅省為例，通過對甘肅大部分飯店的基礎性資料的收集和研究，其飯店人力資源基本現狀如下:

1.年齡結構

21歲～30歲這一年齡段的員工最多，占36%;31歲～40歲的占25%；20歲以下的占17%，41歲～50歲占12%，50歲以上的占6%。年齡結構逐漸趨向于合理。其中高級管理人才如總經理的年齡普遍在31歲～40歲，占39%;中級管理層中25歲～35歲這一年齡段最多占42%;而一般員工中21歲以下占31%，因一般員工從事各項具體服務工作，勞動強度較大，無需具備太多管理經驗，所以是較為年輕的。

2.性別與學歷的結構

女性占59%，男性占41%。整體員工隊伍中高中或中專學歷所占比例最高為28%，其次是大專占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。飯店中男員工學歷普遍高于女員工。在總經理、副總經理等中高層管理人員中具有大專學歷者居于第一，占31%，其他依次是本科、中專或高中、初中和研究生。整個中高級管理層以男性高學歷者居多。 

3.培訓形式和周期

飯店員工的培訓形式主要以飯店自己培訓為主，占所有培訓形式的83%，通過旅游院校培訓的占6%，參加政府或旅游行政管理部門組織的培訓占5%，到國外去培訓的占0.13%。其中就培訓內容而言，外語培訓占31%，管理知識和服務技能培訓占55%。培訓周期平均為每年2次，但每次培訓時間較短。培訓支出費用占飯店利潤比率平均為0.1%。

4.員工流動狀況

飯店業員工的流失率普遍較高。21歲～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占飯店員工總數的比重約為36%，其流動對飯店管理的影響較大。據統計，飯店員工的年流動率一般超過了35%，有的飯店甚至高達50%。一線操作服務層員工流動最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，加之其在飯店中的經濟待遇較低，而勞動強度很高，往往導致熟練員工的流動頻繁。然而由于種種原因飯店中高級管理人才的合理流動始終是一個難點，特別是部門經理以上的人才流動還未形成市場。這就造成了飯店中高層管理人才競爭意識不足，不能充分發揮個性和創造力。

通過對以上現狀的分析，不難看出我國飯店人力資源開發主要存在以下問題。

二、我國飯店人力資源開發的主要問題

1.合格的飯店人才嚴重供不應求

從宏觀來講，中國飯店業正處在前所未有的高速增長階段，大量的民營資本流入飯店業，而國際著名飯店集團對中國市場也更加重視并加大投入。全國各地又掀起新一輪飯店建設高潮，飯店數量以驚人的速度攀升，但眾多新建飯店都不愿意花錢、花精力來培養自己的人才，包括國際著名飯店集團也都不可能、不會帶來所有管理者和服務人員，而紛紛采取“人才本地化”的戰略，也都從現有的高星或同檔次飯店以高薪“挖”人才、“引入”人才，所以飯店高素質人力資源在總量上并沒有增加，反而拉大了高素質飯店人才供求的差距，人才的培養與供給卻遠遠不能滿足飯店對人才的渴求。

2．大多數飯店缺乏行之有效的人才培養機制

人力資源管理導向上的“重使用輕培養”反映在飯店就是缺乏一套有效的，建立在培訓與發展基礎上的人才培養機制。目前飯店業務培訓多以短期、簡單、分散為主，更多著重眼前，本著實用實效的原則。飯店沒有根據長遠發展目標，制訂對那些學院畢業生、有潛質的經理人或業務骨干的培養計劃，而只是強調不斷地完成工作任務，承擔工作職責。職業規劃、梯隊建設不過是一種空洞的概念。用人制度的不健全使崗位的安排難做到人事相宜。因人設崗、以人劃線的現象很普遍。許多飯店的業務骨干覺得無論如何努力也沒出頭之日，一些飯店僅從降低人力成本出發，大量使用在校學生做實習員工，沒有成長的感覺導致許多科班出身的學生在還沒真正踏進飯店行業時，就心生厭倦。

3.飯店從業人員流動過于頻繁

據統計，國外飯店員工的流動一般控制在8%，而當前我國飯店員工的流動率一般都在25%以上，高流動率是目前存在于許多飯店的普遍現象，而飯店業的人才流動更是一直高居各行業之最，創下了年流動率30%多的平均水平，甚至個別飯店在半年內，員工因各種因素離開的占飯店總人數的50%多。這種大范圍的經常性的流動已不是一種人員流動，而是人才的流失，這種流動整體上并沒有提升飯店從業人員的素質，而是在無序的流動中加大了飯店經營管理的難度，致使飯店業管理和服務水平的下滑。

三、飯店人力資源開發對策分析

針對目前我國飯店業從業人員流動過于頻繁，高素質飯店管理人才難求，缺乏合理的人培養機制等問題，作為飯店管理者我認為應從以下方面積極應對。

1.建立“土壤”理論下的飯店業新型勞資關系

過去員工與飯店的關系多是“屋頂學說”下的勞資關系。員工到飯店上班，領飯店的薪水，飯店提供了許多資源，讓員工在里面成長，飯店替員工遮風擋雨，因而員工不能高過飯店。現在飯店與員工應該是“土壤學說”下的勞資關系。飯店有很多資源灌溉土壤，所有的員工都在這片土地上接受風吹雨打，自然成長，能夠長多高就繼續長，長不高就讓他們矮著，因此，“土壤學說”要求我們樹立素質型的用人觀念和體制，鼓勵員工長得越高越好，量才使用。因此，新時期的飯店應該在土壤理論的指導下，建立適合本飯店特點和管理群體的價值觀的用人體制，真正做到人盡其才。

2.建立合理的薪酬體系

合理的薪酬結構是員工對于薪酬管理的滿意度的重要因子，良好的薪酬體系設計既能保證在同行業的競爭性，又能保證酒店內部的相對公平性，在吸引外來人才和保留本酒店人才上都能起到相當的作用。

我國酒店企業普遍實行的薪酬結構是以固定薪酬為主體的“崗位工資等級制”，這樣的結構顯然很難激勵員工。筆者建議可以適當拉大可變薪酬（績效薪酬）的比例，崗位薪酬與績效薪酬之間的比例至少可以調整到60％∶40％，如果績效評估體系完善，則可以是50％比50％甚至以上，兼顧保障性和激勵性。

由于酒店崗位等級眾多，由等級形成的薪酬水平差異較大，員工過于關注職位的晉升，就會給工作表現帶來影響。針對這一問題，酒店薪酬設計上可適當引入寬帶薪酬理念。寬帶薪酬是一種新型的薪酬管理模式，它在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將企業原來十幾甚至20個～30個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”是指工資級別，寬帶是指工資浮動的范圍比較大。寬帶薪酬適合于扁平化的組織結構，而同一帶中最高值與最低值浮動比例可達到100％到300％。根據酒店企業的特點，可適當拉大薪酬帶，使員工不必要為了獲得較高的工資而努力往上爬，而酒店企業往往論資排輩現象較多，很容易挫傷員工的積極性，拉大變動范圍可使員工在原有的崗位通過改善績效獲得更高的薪酬。

3.引導員工進行合理的職業生涯規劃

飯店通過為員工進行合理的職業生涯規劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和飯店的共同發展，降低員工的流動率。

引導員工進行合理的職業生涯規劃，可導入職業發展通道設計方案。即要鼓勵員工不斷提高職業技能，首先要讓他們明確知道自己職業發展的上行通道。比如有的企業，借鑒別人經驗，設計了”五級雙通道模式”。這個模式先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道的縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如技術通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深專家五大臺階構成，而管理通道是從三級開始，分為監督者（三級）、管理者（四級）和領導者（五級）。員工只有具備了某個專業級別二級資格之后，才可能成為三級管理者，這就意味著除少數”空降兵”之外，管理者一般是從優秀的專業骨干中選拔產生。在這個多通道模型中，每個員工至少擁有兩條職業發展通道。以技術人員為例，在獲得二級技術資格之后，根據自身特長和意愿，既可以選擇技術通道發展，也可以選擇管理通道發展。由于兩條通道的資格要求不同，如果技術特點突出，但領導或管理能力相對欠缺的話，就可以選擇在技術通道上繼續發展，一旦成長為資深技術專家，即使不擔任管理職位，也可以享受公司副總裁級的薪酬和職業地位，這樣也就解決了”萬眾一心奔仕途”的問題，企業得以充分保留一批具有豐富經驗的技術人才。很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證，企業采取就高不就低的原則來確定員工的待遇。作為一名技術部門的管理者，一旦失去管理職位后，憑借其相應的技術等級資格，可以再轉回技術通道上發展，這又解決了管理隊伍中新老接替中”下崗干部”無法安置的問題。

4．通過交叉培訓使員工成為“多面手”

在酒店中有這樣一句名言：“100-1=0”。說的是在酒店的整體服務中要提供統一的服務，一項服務的失敗可能導致之前提供的所有優質服務都付諸東流。這也從另一個側面說明在酒店內部各部門協調的重要性，一線部門之間、一線部門和二線部門之間甚至二線部門之間的協調好壞，直接影響著能否向客人提供一個全程的優質服務。除了日常部門之間的溝通外，交叉培訓也是促進各部門良好協調的法寶。

所謂交叉培訓，通俗的講是一個部門的人員到另一個部門的工作現場接受培訓。與交叉培訓相近的是輪換崗位。交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然后根據實際能力和崗位需求最后確定崗位。而交叉培訓是在定崗后，再到其他的部門進行培訓。因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。

交叉培訓現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感。另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

綜上所述，當前我國飯店人力資源開發面臨的第一要務是：營造良好的高素質人才的發展環境，樹立強烈的事業觀，用事業吸引人才、吸納人才、召喚人才；不僅要致力于飯店整體人才素質的提高，還要注意飯店各層次人才結構的優化；要通過科學配置，整合人才資源，充分發揮整體效應，實現素質與結構的和諧。在中國飯店業內盡快形成一支具有國際管理能力，熟悉國際飯店業行規、法規、操作模式，具有國際戰略眼光的飯店高級管理人員隊伍，從而推動我國飯店事業的繁榮。

參考文獻:

[1]王超:寬帶薪酬實施中應注意的問題.經濟師，2004年第3期，P15～16

[2]李福英:長沙旅游飯店業可持續發展的經營策略.湖南社會科學，2003年第1期，P96～98

[3]舒衛英:飯店員工流動率研究.旅游科學，2000年01期，P20～22

[4]甘肅省旅游局統計資料