論我國家族企業職業化管理的路徑選擇

[摘要] 家族企業是我國當今最為重要的企業形式之一，其發展必然走向職業化。從我國社會、經濟發展的要求來看，應當不斷加強制度建設，建立和完善職業經理人市場，積極推動家族企業的職業化管理。

[關鍵詞] 家族企業職業化管理

一、家族化管理的困境

1.家族企業的含義

所謂家族企業，是指一個或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有企業全部或者部分的所有權，并對其具有絕對或相對控制權的企業組織形式。它的所有權和控制權表現為一種連續的狀況，包括從所有權與控制權不可分離的緊密持有形式到企業上市后家庭成員對企業資產和經營管理保持臨界控制權的企業。

2.家族化管理遇到的障礙

在家族企業發展初期，家族式集權管理有效地回避了來自管理內部的管理風險，降低了管理成本，對家族企業的發展起到了很大的作用。但是，隨著市場經濟逐步發展和經濟日益全球化，在企業具備一定規模尋求擴大發展時，家族化管理模式局限和不足就會逐漸顯現：第一，關系復雜、建立現代管理制度難。隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁。家族企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。第二，任人唯親、職業管理人員引入難。目前大多數家族企業都遇到這樣一個艱難的選擇：企業發展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權和經營權又面臨很大的風險，家族企業老板難以聘用到既有能力又對企業忠誠的管理人才。第三，專斷獨裁，科學決策難。決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發重要。第四，信用缺失，吸納社會資本難。由于制度信用的缺失和信息不對稱，家族企業很難取得銀行貸款和社會資金。據統計，我國民營企業不同融資方式在企業融資中的比重，企業自我融資占90.5%，銀行貸款僅為4%，非金融機構為2.6%，其他渠道為2.9%。這意味著我國家族企業發展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決。但自我滾動式的發展模式很難滿足企業的擴張需要。缺少資金這一“血液”的補充，民營中小企業做大做強的難度進一步加大。

由上面的分析可以看出，家族化管理模式已成為企業進一步發展的病毒，要實現家族企業做大做強的“驚險一躍”，職業化管理勢在必行又迫在眉睫。

二、家族企業職業化管理的障礙

1.家族主義文化傳統的制約

我國是一個以家族主義為中心的國家，在家族主義文化支配下的家族企業，在社會交往關系上往往以親疏遠近劃界，只信任內部親近的家人而不信任疏遠的外人。中國人對家族的高度認同，大大淡化了對社會和組織的認同，造成對家族的過度依賴。在這種家族制度下，人們不鼓勵家族以外的人或組織分擔責任和分享權力，因而不可避免地導致一種低信任度的社會結構的出現。這種低信任度的社會結構是我國家族企業進行制度變遷的關鍵障礙之一。

2.圈子文化的制約

家族企業主要領導人與下屬中的一小部分成員建立起特殊關系，使這些下屬具有了“圈內成員”的身份，營造成了一個非正常溝通渠道。一方面，他們是上下級關系；另一方面，則是“哥們兒”關系。圈子文化能侵蝕企業制度規則。首先，“哥們兒規則”超越了企業制度規則，使企業制度規則極易流于形式化；其次，由于存在“哥們兒規則”，規章制度不可能建立在公開、公平、正常溝通的基礎上，而在實現企業目標的過程中，要使整個企業的成員能夠了解企業目標，需要充分的溝通和信任；第三，由于親疏有別的倫理習俗而造成的“圈子文化”，必然會使外來人才有一種“圈外人”的感覺，從而弱化了外來人才對企業的凝聚力，容易產生短期行為；最后，“圈子文化”為了自己的利益，總是要講領導愛聽的話，歪曲事實真相，極盡排除異己之能事，管理層的領導們因此無法做出準確的判斷和決策。

3.信任制度缺乏的制約

信任在人類社會生活中的重要作用是不言而喻的。沒有信用制度的支持，人與人之間的大規模的分工合作，是不可能擴展到家族或血緣關系的支撐范圍以外的。對現代中國的家族企業而言，這個問題是實實在在的最難逾越的障礙。當代中國的家族企業處在社會轉型的背景之中，傳統的倫理信用規則的功能雖有一定程度的重新恢復，連結人際交往的泛家族信任規則受到極大破壞，20世紀90年代初期以來，甚至出現了嚴重的“殺熟”現象。而社會轉型狀態，法制型的制度信用遠未充分建立健全。這使得家族企業難以獲得泛家族規則這種傳統的倫理信任資源的有力支撐。可以說，由于當代中國社會信任資源的雙重殘缺，使絕大多數民營企業不得不呈現為家族化形態，并難以從家族化管理向職業化管理轉變。

三、我國家族企業職業化管理的路經選擇

職業化管理是指建立真正的以機制為導向，而不是以企業家精神為主導的企業運營機制。職業化管理是一個循序漸進的過程，而成功引進和使用職業經理人和企業制度化建設是當前我國家族企業職業化管理的關鍵所在。

1.建立完善的職業經理人市場和信用評價體系

家族企業吸納和使用職業經理人是社會化分工和專業化管理的必然要求。美國著名管理大師德魯克(Drucker)認為：成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子。在家族企業中，管理職業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任。職業經理人成功地融入企業的領導團隊，可以充分發揮其專業特長和管理經驗，給企業注入活力和生機，提高企業的綜合競爭力。

但目前我國還沒有形成成熟的職業經理人市場，經理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經理人進行有效約束。據有關資料，中國家族企業的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形的硬化約束。同時，完善的職業經理人市場和信用評價體系的存在，還會降低家族企業創業者與職業經理人簽約的搜尋成本和創業者鑒別經理人的成本，從而使家族企業進行制度變遷的交易費用大大降低。

2.強化家族企業的制度建設以迎接職業化管理

第一，實行規范化管理，妥善安置家族成員和創業元老。對于那些在知識和能力跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要做到妥善分流，可以給與他們較高的待遇；對年紀輕的家族成員，安排他們進一步學習深造，以提高個人知識水平和管理能力；對于能力較強、有創業沖動的家族成員可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。這樣既能取得較好的效果，同時可以避免來自家族和輿論的壓力。第二，建立公平的授權體制，給職業經理人更大的成長空間。不公平的內外有別的用人機制容易使職業經理人產生“圈外人”的想法，長此以往，工作的熱情就會消退。在規范化管理中，如果老板能夠對“家人”與“外人”一視同仁，讓職業經理人有賓至如歸的感覺，那么，這個家族企業的效率和業績就會大大提高。對經理人授權要做到權責分明，權責相符，使他們的才能充分發揮。第三，建立完善的激勵機制，提高職業經理人忠誠度。家族制企業必須制定一個完善的激勵機制，除了精神激勵以外，職業經理的工資獎金都要與銷售、利潤、成本掛鉤，必要時也可以實行員工持股制，這可以把員工的自身利益和公司的利益捆綁，把公司的發展看成自己的事業，使他們由職業經理人過渡到“事業經理人”，加強他們的忠誠度，減少跳槽所帶來的風險。第四，建立有效的監督約束機制。要適度加強過程控制，“防患于未然”，防止職業經理人經不住外界誘惑“叛逃”。

2.健全法律，規范市場，提供更加完善的市場平臺

政府應該健全法律，規范市場，為企業的職業化管理和發展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族企業管理創新方式是以內部制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應該為企業的管理創新創造更加開放公平的市場環境，完善相應的法律法規，盡可能開放投資領域，在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當市場經濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業管理創新的順利實施。2004年《憲法修正案》中，進一步表明了鼓勵非公有制經濟發展的態度，完善了對私有財產保護的規定，明確將“公民的合法的私有財產不受侵犯”寫入憲法，強化了對非公經濟私有產權的保護。這對以家族企業為主的民營經濟來說，無疑是一大“利好”，為家族企業的發展提供了最根本的法律保障和制度平臺。

參考文獻:

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[2]郭國慶:民營高科技企業的成長模式與環境優化.經濟理論與經濟管理，2003，149（5）

[3]郭躍進:家族企業經營管理.經濟管理出版社，2003

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