關于民營中小企業預算管理的思考

[摘要] 從民營中小企業預算管理中存在的問題出發，分析了民營中小企業由于缺乏有效的預算編制流程導致預算工作無意義的情況，提出從預算基層出發來考慮預算編制及預算的全方位管理與控制。

[關鍵詞] 預算管理預算目標預算主體

預算管理制度在大型企業實施已久，成為企業日常經營管理中很重要的一環。目前很多民營中小企業的經營者也有了基本的預算管理觀念。但是民營中小企業規模、人力有限，而且大多是家族型企業，缺乏有效的預算管理編制流程，往往使預算工作流于形式。例如，一些民營中小企業的一切目標計劃都裝在老板一個人的腦袋里，對于銷售目標的制定通常就是老板一人拍胸脯說了算，對于費用的控制則由老板一支筆簽字說了算，年度終了，預算指標執行的結果是:業務部門沒有完成預算的銷售額，消耗的費用卻超出了預算額度。

預算計劃的作用就是通過對公司銷售、生產、市場和管理等成本的決算來幫助管理層確定應實現的目標。而民營企業的經營者關起門來作企業各方面的預測，然后自上而下的傳達，基層業務部門對預算只是旁觀和等待執行，這樣的預算管理只不過是表格上的一些數據而已，完全沒有起到約束和控制作用。

企業一般希望通過預算實現這樣一些目標：

1.明確目標:明確企業的戰略規劃，設定企業和各部門的業務目標，經營計劃具體化，業務計劃數據化。

2.配置資源:合理、高效地配置企業資源。

3.協調部門:明確企業和各部門的業務目標關系，有利于各部門相互合作和溝通，利于增強部門間合作。

4.控制支出:預算編制過程就是對業務目標的可行性、項目支出的合理性和準確性的嚴格論證，在預算基礎上可以更好地實行對費用支出的合理控制。

5.安排資金:合理預計現金流量，制定切實可行的資金使用計劃，避免資金冗余、短缺，降低資金成本，提高資金使用效率。

6.考核業績:通過實際與預算的對比，考核業務目標的完成情況，貫徹公司考核和激勵機制。

這些預算目標的制定、落實、實施是由不同的業務部門來組織實現的，這也就涉及一個確定預算主體的問題。是以經營者為主體，還是以基層業務部門為主體。

編制企業預算一定要了解企業的情況，不僅僅要了解本企業內部的資源配置情況等，更要了解自己的競爭對手的情況。情況了解得越深越細，預算才能編得好，從而執行得好。而民營中小企業對一些預算指標作預測時，往往是以經營者為主體，硬性下達一個自己期望達到的經營目標。經營者在做這個預測的時候沒有對企業基層情況作細致的調查研究，沒有認真思考指標的合理性和必要性；或者不考慮企業產品的市場占有率，忽視企業成本的控制；或者只重視短期活動，忽視長期發展目標。造成預算與資源配置不匹配，最終使得預算目標的實現成為空中樓閣。

事實上，只有基層的業務部門才能在一個不斷變化的環境中提供最新情況。而預算指標的實現涉及到企業生產經營的方方面面，那么在預算管理中，就應當讓各個業務部門參與到預算的制定中來，成為預算主體，使預算編制的溝通更為細致，促進信息最大范圍的流動，增加預算的科學性和可操作性。民營中小企業目前這種自上到下的預算管理模式，往往造成信息反饋缺乏有機的整合。實際工作中，經營者很難做到將自己的時間和精力投入在各項細致工作中，因此難免會產生問題。所以，采用逆向思維，從預算基層出發來考慮解決問題的方法。根據企業的經營目標，將預算指標層層分解到各個具體部門，與此同時，各個業務部門應當明確自己的定位，清楚自己在企業整體規劃中的位置，理解自己的責任和作用。然后圍繞這些去思考和設計具體工作，這樣就可以避免傳統的預算定式思維。 這種做法最直接的變化就是，預算工作不再僅僅是管理者下達的一些表格和數據，而是業務部門根據過去和現在的已有資料，運用一定的科學手段和方法，對未來業務的具體規劃。業務部門通過詳細規劃未來的業務和工作措施，來保證公司目標的最終達成。這個思考和設計的過程，也能夠幫助各個業務部門規劃業務和提高工作質量。至此，預算數字背后的意義才能夠充分體現出來。而且，由于對歷史數據的依賴，需要業務部門在平時做大量基礎、細致的工作，比如詳細的市場調研、深入的行業分析、對競爭對手和市場份額的充分認識，多方了解和關注材料價格和費用水平等信息。此外，對業務的熟悉也很重要，例如商業模式、產品增長或者下降趨勢、生產能力的變化、新增加的投資、新增加的人員或者組織結構的調整等。如果不清楚所做的業務就難以予以詳細的規劃，從而難以準確地預計費用的支出和資源的消耗。這些也促進了業務部門人員的工作能力。 當業務部門的預算匯總之后，企業的管理者經過充分溝通后再審視各項具體的業務計劃，將市場需求與企業內部資源有機地結合起來，判斷資源需求的合理性和必要性，然后根據各個部門的需要對現有資源再進行戰略分配。這樣，通過合理的預算編制，有效地配置企業內部資源，又保證最大限度地滿足市場需求，經營者對于企業運作的控制從中央滲透到了各個層面，減少了決策盲目性，提高了管理水平

基層業務部門根據實際情況進行預算編制，“自下而上”匯報，經營者確定業務方向、經營戰略、增長目標“自上而下”傳達，經過上下反復溝通，這樣形成的預算指標，使責、權、利相結合原則能真正落到實處，確保了預算的可操作性。預算指標也做到了從經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，明晰它們各自的權限“空間”，可以更科學地管理和可靠地執行。預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調和統一?？梢哉f，正是由于不同主體在預算管理工作上的“分”，才強化了預算的全方位管理與控制，使經營者的經營思想得以細化落實，并最終帶來中小企業效益的提高。

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