經營性文化單位改制的問題與對策

[摘要] 經營性文化單位改制問題是當前的一大熱點。由原來的事業單位改制成為企業，人的思想觀念、切身利益都會有所影響。本文分析了現階段經營性文化單位改制的一些問題，并且給出了針對這些問題的對策。

[關鍵詞] 經營性文化單位改制

一、經營性文化單位改制的背景

隨著中共中央和國務院《關于深化文化體制改革的若干意見》發布，文化產業受到了空前的重視，一些措施也將陸續出臺，我國的文化產業正面臨歷史上最好的發展時機。

改制，指文化單位通過股份化，改組、改制為符合現代企業制度要求的、規范的公司制企業的過程。文化單位在股份化的改組、改制過程中，不可避免要對原單位的業務、資產和人員進行重新組合。面臨著改制帶來的機遇和問題，下一步應該怎么改制，成為很多決策者的難題。

二、經營性文化單位改制的問題分析

1.傳統觀念成為轉制最大障礙。(1)從決策者與當事者觀念來看，不少人對改制處于探索和朦朧狀態，決策者和當事者對具體怎樣改制存有不同的心態，思想上未達到相對的統一，而觀念障礙是改制的最大障礙。改制只有外在動力而沒有內在動力。(2)從職工來說，改制后由事業干部到企業職工的改變，收入、養老保險、醫療、補貼等福利待遇的不確定性，以及由于經營風險容易造成下崗失業等心理恐慌，成為轉制的人為障礙。原來是生活有保障，現在要自己養活自己，自己承擔下半輩子的所有風險，這種身份的轉變也很大程度地影響職工對改制的思想認識。

2.改制缺乏相關環境。通過調查我們發現，經營性文化單位改制的環境，應該說還存在許多困境和難題:(1)從政策環境來看，一是政策不夠全，在工商、稅收、財政、社會保險等方面的配套政策不全，或規定得不夠明確。二是政策不夠細，表現在雖有大政方針，但缺乏具有可操作性的分類指導的改制方案或實施細則性文件。(2)從行政管理體系來看，誰來授權經營？誰來以出資方的身份出現?誰來協調改制中出現的問題？都是尚不明確的問題。并且，由于體制不順，文化單位改制難以引進戰略投資者，以及實現股權多元化。(3)各個單位法人地位不明，產權關系不清。目前各個單位多為事業法人，多數未取得獨立法人資格。(4)各單位對現代企業制度不熟悉，改制準備不足。文化單位缺乏這方面的專業人才儲備和知識儲備，人們對改制的復雜性估計不足，政策把握和預期效果還看不準，等待觀望者居多。

3.擔心轉制成本過大。轉制后，原事業編制的職工要由企業交納“三金”(養老、失業、醫療保險金)，退休人員“三金”也將由企業負擔;社科聯過去提供的后勤服務保障、住房福利、各種補貼、公共設施占用、無形資產等將由無償使用變為有償使用，所屬單位的成本費用也將加大。原單位的債務也是改制的巨大成本。

三、經營性文化單位改制的對策

1.從轉變觀念入手，加強改制單位思想政治工作。思想政治工作是要有的放矢、對癥下藥，才能收到良好的效果。圍繞改制進行思想政治工作的側重點是:引導職工認清形勢，掌握政策，增強他們適應改革的心理承受能力;引導職工轉變觀念，振奮精神，破除“等、靠、要”的觀念，樹立市場競爭意識，破除自我封閉觀念，樹立開放創新意識，振奮精神，不斷開拓進取;把解決思想問題與解決實際問題結合起來，一方面幫助職工適應形勢，增強本領，另一方面想方設法幫助職工解決困難和實際問題。

2.改制的一些具體措施。(1)利用管理層收購。管理層收購(ManagementBuyouts，簡稱MBO)，即目標公司的管理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司的所有權結構或控制權結構，進而通過重組目標公司，實現預期收益的并購行為。管理層收購始于西方的杠桿收購(LeverageBuyouts，簡稱LBO)，是杠桿收購的特殊形式。經營性文化單位可以根據實際情況利用管理層收購的方法，進行改制。各經營性文化單位的發展依靠有才能、有遠見的人，這些人大多處在管理層，如果通過管理層收購，不但可以去除轉企改制中的一部分阻力，還為轉企改制的后續工作增添了內在的動力。(2)實行員工持股制度。近年來，國內事業單位改制在一定范圍內得以進行。從己經實施的改制情況看，員工持股成為偏好采用的改制形式之一。世界銀行的研究結論支持了國有單位改制中對員工持股制度的偏好。與一些會計師事務所從事民營化改制操作人員交談所了解到的信息表明，員工持股是事業單位普通職工最關心的問題。員工持股是對國家、對單位、對員工都有益的方案，通過員工持股可以解決吸引人才、挽留人才的問題，可以解決員工工作動力的問題，同時對分配制度、人事制度的建設也將起到積極的作用。(3)實行集團化經營。集約化經營，是一個切中我們文化經營單位要害的關鍵性問題，就是要通過建立或形成資源共享、優勢互補的集團，通過調整、整合或兼并、重組，把文化資源更加有效、合理、高效地開發和利用起來，以最小的成本取得最大的效益。在成熟的市場經濟體制下，絕大多數行業都呈現出高度的資源集中化，乃至形成壟斷性的跨國公司。在美國、德國、法國、日本等國家的文化市場中，“二八現象”十分明顯。這可能是市場經濟發展到一定階段后的必然結果。許多國際著名的出版集團，都通過資源共享、規模經營、集團化發展的模式，有些甚至統一廣告、統一編輯、統一銷售、統一市場分析、統一信息反饋，成為一個首尾呼應、內部貫通的有機、龐大的系統。他們走過的路，應該給我們留下深刻的思考或啟發。

了解過很多集團的運用模式，以及他們的結構后，經營性文化單位構成集團的過程還應考慮自己的環境、性質，以及規模來建構，應按照自己的條件建構有個性的集團。

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