生態位現象與廣告的定位策略

[摘要] 源于俄羅斯微生物學家格烏司的格烏司原理即生態位現象，揭示了物種競爭環境下的和諧共生原則，同時也適用于企業競爭的市場環境，基于“生態位”現象的廣告定位策略，避免了生態位的重疊，為處于劣勢的產品和處于弱勢的中小企業，提供了有利的理論依據。

[關鍵詞] 生態位企業競爭廣告定位

生態位現象是俄羅斯微生物學家格烏司提出的，因此，也叫格烏司原理。格烏司原理：如果兩個競爭種能共存于同一個生存環境之中，那么它們一定是生態位分化的結果，也即它們的生態位之間存在著分化。如果沒有這種分化或者生存環境使這種分化不可能，那么，一個競爭種將消滅或排除另一競爭種。

生態位分化是由于競爭，競爭個體各自從其部分潛在的生存和發展區退出，從而消除生態位重疊，實現穩定的共存。由此可見，不同生物在同一生存環境中共存的前提是生態位分化，而生態位分化的結果是產生生態位差異，消除生態位重疊。

經過幾千萬年的生物進化，大自然給每個物種提供了一個適應其生長的特殊環境——生態位，在自己的生態位上，每個物種都具有其它物種所沒有的優勢。它只要保持和發展這種優勢，就會繼續繁衍下去，否則，就會被大自然淘汰。作為以宣傳企業品牌為己任的廣告定位策略，也必須針對自己相應的生態位。所謂廣告定位策略是指在眾多的產品機會中，尋找具有競爭力和差別化的產品特點，配合適宜的廣告傳播手段，使產品在目標消費者心中占據理想的位置。

企業間的競爭，既可能是實力相當者的競爭，也可能是實力相差懸殊者之間的競爭。當處于劣勢的情況下，要避兔正面沖突，而另辟路徑，以期獲得競爭的勝利。適時恰當的回避策略在品牌廣告定位的運用中，多采用從觀念上把商品市場加以區分。

一、生態位的避讓定位

如果兩個企業同時去爭奪同一個市場，必定會造成“兩敗俱傷”，這種“兩敗俱傷”的結果，是任何企業都不愿意接受的。雖然市場競爭是客觀存在的，然而，無論什幺時候，競爭策略總是要遵循這樣一條原則：只要有可能，就得避開競爭對手的制約，避免雙方無謂的爭奪，這對任何一方都是有利的。

處于弱勢的企業，為避免與強勢企業正面交鋒，而采取的回避正面焦點、開發尋求側面新領地的迂回式競爭方式，是一種變被動為主動的定位策略。如廣東華凌冰箱面對國內冰箱巨頭們的技術和實力優勢，根據自己合資的特點，反行其道，揚長避短，廣告打出華凌冰箱與日本原裝三菱冰箱相比“最大的不同就是完全相同”的獨特定位，適合了廣東人喜愛原裝進口產品的消費心態，一直成為廣東地區最暢銷的名牌之一。

目前，市場上企業競爭日益加劇，產品出新呈“鼠系繁衍”狀態。每個企業都在努力保證自己的產品具有明顯的“個性”特質，使之能夠在消費者心中形成一種獨特的商品概念，在市場上具有競爭優勢。

錯開生態位的主要途徑就是利用自身的“個性”優勢形成自己的特點。

例如:王老吉清熱暗瘡片的廣告定位策略就是如此，該產品問世時面臨的市場環境是，整個祛痘產品的大市場有四、五十個億，主要是外用化妝品占據著90%的市場份額，而清熱暗瘡片等口服類祛痘產品約占10%，外用產品宣傳攻勢較大，主導著整個市場格局。王老吉藥業的“清熱暗瘡片”在外用產品的左右夾擊之下，如何突圍并成為強勢產品面臨著巨大的挑戰。選擇一是繼續立足于10%的份額內：首先這里空間太小，其次在這里已經有很高的份額，所以這里成長性很不足。選擇二是立足于四、五十億整個祛痘產品的大市場，這樣我們必然和現在占據主導地位的外用類產品發生關系！如果能夠簡單和迅速的突破迪豆們所仰賴的心理定式，讓消費者在購買時開始猶豫懷疑，開始感到買外用產品不是那么想當然，消費者的眼光就很可能轉到清熱暗瘡片上來，市場機會就開始出現。其實有一個道理很簡單，這就是：——痘痘長在臉上，根卻扎在身體里，只有“清身體的火”，才能“祛臉上的痘”——這是廣告定位策略的立足點，也是真正足以改變市場格局的概念！

任何優勢產品都不可能占領同類產品的全部市場，也不可能占據全部優勢。所以，產品問世晚不要緊，重要的是具有善于尋找和創造空隙的能力，以求避開生態位的重疊。運用這一策略，最關鍵的就是要善于發現有利于擠占空隙的因素，這就要求策劃人員對市場十分熟悉，并有敏銳的洞察力和分析綜合的能力，機會一旦出現就決不放過。

現實生活中往往還有一種現象：你越是以企業自我為中心，拼命擠垮競爭對手，企業的業績反而平平，反之，企業與競爭對手共同謀求發展，實現真誠合作，卻能成倍地提高雙方效率。美國商界有句名言:“如果你不能戰勝對手，就加入到他們中間去。”現代競爭，不再是“你死我活”，而是更高層次的競爭與合作，現代企業追求的不再是“單贏”，而是“雙贏”和“多贏”。

例如:惠普與康柏合并，共同打造“新惠普”，這是企業競爭的更高境界，也是現代企業競爭的主流。因為競爭對手也是相對的，當企業抱著良好的愿望去發展同對手的友好關系時，對手也會成為該企業經營必不可少的“朋友”，共享雙方的優勢。因此，競爭的各方都樂意利用尚未有對手競爭的資源轉移到不與其它物種發生重迭的生態位去，或盡量在少重迭的生態位中生存發展。

二、生態位的選擇定位

對于一個企業來說，選準了“生態位”，干什么都容易成功，偏離了“生態位”，干什么都容易失敗。縱觀成千上萬的企業成功與失敗的案例，雖然原因不盡相同，但有一點是非常明確的，那就是“生態位”的得失制約著結果，同樣的資本(包括人力資本和貨幣資本)，為什么在此地能成功，到彼地不能成功;同樣的一個平臺，為什么有的人能成功，有的人不能成功;同樣的一個人，為什么前期能成功，后期不能成功。這些都是“生態位”在起作用。

一個沒有能力與大企業抗衡的中小企業，你就不要去充當老虎的角色，而甘心當一個猴子，猴子的優勢是靈活。如溫州﹑寧波等地的中小企業，他們的經營思維是“船小不到大海中去同大船相爭捕小魚﹐而是在小河里捕大魚”。因為中小企業與大企業相比，它有反應快、應變能力強的特點。這正如美國著名管理學家德魯克所說:“小企業的成功信賴于它在一個小的生態領域中的優先地位。”

可以這么說，吃老鼠的貓即使成了老虎，充其量也只能吃狼吃狗，決不能吃獅子吞大象，這就是“生態位現象”。

充分利用自身優勢是選擇生態位的關鍵。對中小企業來說，由于自身實力等原因，無法和大企業相抗衡，因此就要利用自身優勢，選擇大企業無法占領或尚未重視的市場。比如美國著名的“七喜”汽水公司誕生之前，美國的飲料市場已經被可口可樂和百事可樂等可樂飲料占領，仔細斟酌后，七喜設計了這樣的廣告詞：“七喜，非可樂！”它以一種“是非”的方式和可樂飲料發生聯系，這樣一來，市場好象變小了，飲料只剩下兩種選擇：不是可樂，就是七喜，七喜從此站住了腳跟！

正如美國著名管理學家德魯克所說：“小企業的成功，依賴于它在自己熟悉的一個小的生態領域中的優先地位。”

例如：迪斯尼樂園在主題活動策劃與促銷中常常提及到的“夢想成真”，是他們用來“俘獲”顧客的利器。“夢想成真”絕對是迪斯尼最獨特最有力的“殺手锏”，試問世間還有哪個游樂園能夠如迪斯尼一樣給予孩子們那么多迷人的夢想呢？只有迪斯尼才有實力說自己能讓人“夢想成真”，后起的深圳歡樂谷不可以，他并不具備迪斯尼品牌所獨具的特色文化。歡樂谷當然可以將迪斯尼所有的游樂設備“依葫蘆畫瓢”完整的復制一遍，然后也裝模作樣高喊“夢想成真”，但那樣并沒有用，因為顧客不認可，他們壓根兒就不相信歡樂谷能讓他們“夢想成真”。在他們心目中，這個位置只屬于迪斯尼。于是，在迪斯尼的強勢擠壓下，歡樂谷必須另尋他途。歡樂谷的品牌USP是“繁華都市開心地”，四年來，深圳歡樂谷通過種種活動與公關策劃，不斷強化著自己的這一定位優勢，它想告訴顧客：歡樂谷能讓你從繁忙的都市工作生活中解脫出來，釋放自己。想釋放自己，就到歡樂谷。

歡樂谷的這一品牌定位極其精準的區隔了迪斯尼。如果說迪斯尼是抓住了人們心目中的童年記憶，那么歡樂谷就是抓住了現在都市人群終日繁忙奔波之余的脆弱情感。

三、生態位的改變定位

企業的生態位不是一成不變的，企業應根據生態環境的變化和企業進化等條件不斷變化，以求長期的生存與發展。例如沃爾瑪公司在進駐中國南京時，考慮到南京人的消費習慣是喜歡到商業集聚地，因此改變自己在美國的生態位策略，不再以村鎮作為細化生態位，而是走入商業集聚區，并于開業當天就實現了巨額銷售收入。

比較典型的一個例子是美國艾維斯（AVIS）出租汽車公司的廣告定位。艾維斯公司的規模僅次于出租汽車業的“老大”赫茲公司，連年虧損。為走出困境，艾維斯公司決定重新定位設計自己的廣告：在出租車行業中，艾維斯不過是第二，那么為什么還租用我們的車呢？因為我們更加努力呀！結果，由于廣告定位正確，給顧客和社會留下了良好的印象，公司的經營業績逐年上升。我們認為，艾維斯公司廣告定位成功的經驗有三條：①自定第二的位置，給社會以誠實可信的印象，容易產生積極的情緒效應；②有目的地強化自己與第一名的關系，這一線索有利于消費者產生由此及彼的關系聯想；③定位第二又不甘心第二，這種以退為進的策略容易引起消費者的關注和幫其一把的熱情。

在經濟發達的市場中，每種產品都有成百上千，要去尋一個“虛”位空隙是很不容易的。在這種情況下，企業要想自己的品牌在消費者心中占有一席之地，就必須設法將競爭者在人們心理已占據的位置重新定位，重新創造一種秩序。而要達到這種目的，必須對競爭者的品牌形象進行研究，找準其缺點或弱點，并以此為由重新定位。產品通過重新定位，發現并且占據一個有利的定位。它不但可以幫助產品在消費者心目中樹立獨特的形象，而且可以阻止競爭者采取同樣的定位或者模仿自己的定位，從而使產品在競爭中獲得絕對的優勢。

萬寶路（Marlboro）是全球知名度最高和最具魅力的國際品牌之一，在多項權威性的國際品牌評估排行榜中，它總是出現在前十名。但是，早期的萬寶路香煙并沒有我們今天所看見的這種輝煌成就。實際上，在1924年，莫里斯推出萬寶路時，并不是賣給男人抽的，而是針對女性目標群，定位為“柔若五月”的女性香煙。廣告表現則以時髦的女性，手持香煙的優雅姿態為主畫面。由于女性消費市場相對狹窄，二戰期間的萬寶路的銷售搖搖欲墜，眼看就要消失于市場，再加上戰后冒出的三個強勁品牌駱駝(Camel)、Lucky Strike及Chesterfields，使得萬寶路的前途雪上加霜。狹路逢生的萬寶路在面臨滅頂之災的情況下不得不轉變經營策略和廣告戰略，不斷進行探索和改進。定位由消費群體相對小的女性香煙“變性”為具有男子漢氣概“萬寶路香煙”，使萬寶路得以從一個面臨失敗的產品發展成一個世界地年品牌。

萬寶路通過其成功的美國西部牛仔深入人心，消費者無論是接觸到其產品最物質的東西，如產品包裝等，還是其廣告傳播，都能很清晰的聯想到一個很男性化的品牌形象，形成“哪里有男子漢，哪里就有萬寶路”的良好認同度。而且其牛仔的形象是與時俱進的，結合它所進入的國家，其牛仔形象也能很好的與當地文化相融。這就是萬寶路的核，一種文化的實質所在。

四、結語

一個企業的成敗原因有很多，找準企業的“生態位”應該是主要的原因之一，因為它要求的是人與自然、人與社會的和諧發展。基于“生態位”現象的廣告定位策略，無疑是明智的選擇，無疑是智者的策略！

參考文獻:

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[2]張文松:企業戰略能力研究[M].上海:科學技術出版社，2005年

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