國有紡織企業價值鏈管理問題探討

[摘要] 運用價值鏈管理理論分析國有紡織企業在價值鏈管理中存在的問題，并提出了相應的改進措施，旨在通過優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流等，使企業降低組織和經營成本，控制經營風險，增強企業的綜合競爭優勢。

[關鍵詞] 價值鏈價值鏈管理業務流程重組核心競爭力

價值鏈最早由邁克爾·波特教授于1985年提出，后經發展形成早期的價值鏈管理思想。至今，價值鏈管理理論已發展到虛擬價值鏈管理的范疇。企業實施價值鏈管理的目的在于通過優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流等，降低組織和經營成本，控制經營風險，最終提高企業的效率和效益，增強企業的綜合競爭優勢。紡織業是中國國民經濟的重要支柱和出口創匯的主要來源。目前，我國紡織行業整體趨勢良好，但國有紡織企業期間費用較大、技術裝備水平落后、新產品開發不足、企業信息化程度不高等問題依然存在，導致我國紡織行業尚處于全球價值鏈的底端。究其原因多是國有企業管理方面存在的問題，而價值鏈管理正是其中的薄弱環節。

一、價值鏈管理的內容

1985年，美國哈佛大學的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優勢》一書中提出了價值鏈的概念，認為價值鏈管理將企業的業務過程描繪成一個價值鏈，即將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使企業的供、產、銷系統形成一條“價值鏈”(如圖)。

價值鏈管理內容關系圖

企業核心競爭能力的構建為企業價值鏈管理的核心內容，組織結構是價值鏈管理的基礎和支持要素，而業務流程和信息流則是企業價值鏈管理的過程、手段和方式。價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的市場競爭力。它旨在幫助企業建立一套與市場競爭相適應的、數字化的管理模式，彌補我國企業長期以來在組織結構設計、業務流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平和經營效率，實現增值。

價值鏈理論認為，在企業的經營活動中，并不是每個經營環節都創造價值或者具有比較優勢。企業所創造的價值和比較優勢，實際上是來自于企業價值鏈上某些特定環節的價值活動，這些真正創造價值的、具有比較優勢的經營活動，才是最有價值的戰略環節。企業的競爭優勢，或者說核心競爭力，實質上就是企業在價值鏈上某一特定的戰略環節上所具有的優勢，這些戰略環節是企業核心競爭力的源泉。只要控制住這些關鍵的戰略環節，也就控制了整個價值鏈。企業要發展或者保持自己的競爭優勢，并不需要在企業的所有環節上都保持優勢，關鍵是發展或者保持那些創造價值同時產生比較優勢的戰略環節的優勢。

二、國有紡織企業價值鏈管理中存在的問題

加入世貿組織以來，我國紡織業的國際化水平和經濟效益進一步提高，出口持續快速增長，結構調整和產業升級也取得了一定成效。世界紡織產業在實行戰略轉移過程中，中國在世界紡織產業價值鏈中還處于低附加值、低技術含量階段，并譽為“世界工廠”。中國生產商在全球紡織品價值鏈中僅占到10％的利潤，90％的利潤都屬于品牌擁有者、批發商、分銷商和零售商等，而這些環節大多被進口國壟斷，其余的都落入到了位于產業鏈兩端的發達國家手中。即使是同樣的生產環節，由于中國產品的技術含量和附加值相對較低，中國紡織品在世界市場上的價格始終低于發達國家。主要表現為：

1.大量相關業務活動沒有納入價值鏈

紡織行業的業務流程按照價值鏈的構成可以分為五個部分：內部后勤、生產作業、外部支持、市場銷售和服務。這屬于紡織企業的基本活動，而輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和基礎管理。在傳統的理念當中，企業僅僅將價值鏈的內容局限在采購、生產運營、庫存、銷售和售后這幾方面，而忽視了其他相關業務的滲入。在中國傳統國有紡織企業的管理體制與運作模式存在明顯的裂痕現象，生產系統和業務流程的設置只考慮了生產本身的進行，而忽視了企業整體競爭能力的提高，更沒有全面的考慮使企業整個供、產、銷系統形成一條價值鏈。

2.企業信息化管理落后

目前，信息技術正迅速在各行各業中得到應用，企業信息化已經成為不可阻擋的發展潮流。與此同時，價值鏈管理的新理念也在企業中逐漸形成，企業管理從傳統管理轉向了信息化管理和價值化管理。目前很多國有紡織企業在收集、整理、傳遞和處理信息數據時依然多采用手工處理方式，沒有建立起以計算機為中心的信息管理系統，企業數據處理技術落后，信息管理不集中、各部門信息傳遞不及時，是現代紡織企業急需解決的問題。

3.缺乏可持續發展的核心競爭能力

核心競爭力是企業生存和發展的能量源泉，也是企業長久競爭優勢的源泉。麥肯錫咨詢公司認為，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力，有的學者把核心競爭力定義為企業所具備的一種或幾種使其在為顧客提供價值過程中長期領先于其他競爭對手的能力。面臨目前的國際紡織市場，許多國有紡織企業為了擴大海外市場，多角度多方面的占領國內市場，曾一度過高預測市場飽和程度，盲目擴大經營范圍，試圖通過多品種多渠道經營，以達到改善國有紡織企業無力與民營紡織企業競爭的現狀。然而，在國有紡織企業打破生產品種單一窘境的同時，多品種的開發卻慢慢使企業失去了核心競爭能力。

三、對國有紡織企業價值鏈管理的改進措施

1.完善符合國內外紡織行業價值鏈管理的業務流程

業務流程重組就是結合價值鏈分析明確戰略環節的基礎上，集中企業資源培育具有發展潛力的核心業務和具有競爭優勢的戰略環節，同時把自己不具有競爭優勢或非核心的價值增值環節分離出去，外包給社會上具有比較優勢的企業。在此指導原則下，企業要對建立在傳統的分工理論基礎上的組織結構、業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以對客戶的服務流程來設計企業的組織結構，在更好、更快滿足顧客的需求的同時，使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得顯著績效。

企業進行流程重組，就必須通過分解和重構價值鏈，實現價值鏈的橫向一體化，由位于價值鏈上的各個企業分工協作并組成戰略聯盟來共同完成價值創造過程。橫向一體化的本質就是企業充分利用外部資源，如外部媒體信息、報表信息、市場變化信息，以快速響應市場需求的經營模式。對企業來說，只需要控制企業的核心戰略環節——核心紡織產品的研發和國內外紡織市場營銷及開拓。至于紡織產品的生產，只要把握關鍵環節的生產，甚至可以全部委托其他民營紡織企業加工。這可以使企業生產更具專業性，企業能集中有限的資源專注于核心業務，圍繞核心能力從事開放式專業化經營。在全球經濟一體化的大環境下，與各國紡織公司開展廣泛交流與合作，從而突破本國紡織市場的局限，開拓國際市場。橫向一體化使企業管理的邊界從企業內部的各職能部門擴展到企業與供應商、分銷商之間的管理與溝通。企業關系成為一種共生共存、互惠互利的協作關系，從而使企業管理更具附加價值。企業將開始剝離低收益的附屬業務，甚至精簡管理機構，以建立更適應價值鏈管理的、能夠快速響應的扁平化組織結構，代替寶塔式的多層管理結構，充分發揮人的創造性，整個組織將變得更加柔韌。

2.實現企業數據信息化，加強數據庫管理

為支持企業業務流程重組，需要對企業加強信息化管理和數據庫管理。對企業價值鏈的有效管理要求集成分散于各個部門的關鍵數據。關鍵數據是指生產計劃、生產量、訂貨預測、庫存狀況、缺貨情況、銷售額和利潤率、運輸安排、在途貨物等信息數據。不少企業已經使用或開始使用因特網、EDI等信息技術對價值鏈全程進行網絡化的數據庫管理，公司內部各部門及各分公司有關人員可以共享采購訂單的電子接受與發送，多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。也有一些企業應用了ERP系統，用它來編制預算，將每天的營運資料及時歸類整理，使管理者隨時掌握企業的營運狀況，并通過擬定相應的策略來提高企業競爭力。還有的企業采用了CRM 系統(客戶關系管理)，該系統能自動更新企業的營銷數據庫，能夠隨時得出企業營銷情況的統計分析結果，及時對客戶的活動做出反應，從而使企業抓住各種商業機遇。數據信息化管理將極大地改善企業價值鏈管理的環境，對企業加強和完善價值鏈管理起到很大的促進作用。

3.構建適應價值鏈管理的組織體系

我國大部分企業的組織體系都是基于職能部門來劃分的，各個部門往往從部門利益和短期效益出發，各部門之間失去了相互的信任與合作關系，致使市場響應滯后和用戶服務不到位， 很難適應快速變化的市場競爭。企業主要領導人必須考慮價值鏈管理的組織再造問題，使公司內部各個部門，乃至分布于各地的分公司一道協同工作，以取得整個企業流程達到最優的運行效果。

隨著我國紡織行業的繼續發展、國內紡織市場格局的變化、國際紡織市場的新格局以及國內國際紡織技術的革新，國有紡織企業面臨的問題也將越來越多，越來越多樣化。我國亟待改變在紡織行業處于世界價值鏈底端的現狀，價值鏈管理在紡織行業的應用必將成為研究的趨勢。