[摘要] 與西方發達國家的商業銀行相比,我國商業銀行在經營指標方面和管理因素方面都處于相對落后的地位。國有商業銀行必須提升自身的核心競爭力,迎接金融開放后的挑戰。
[關鍵詞] 國有商業解行核心競爭力
根據《銀行家》雜志公布的2005年~2006年度中國商業銀行競爭力排名,在國內13家商業銀行的“全國性商業銀行核心競爭力排名”中,招商、交通、民生和中信銀行分列前四位。建行、中行和農行3家國有商業銀行分別位列第五,第八和倒數第二(工行因財務重組,未進行評價)。
2006年我國銀行業已經全面開放,國有商業銀行必須著眼于提升自身的核心競爭力,迎接更為激烈的挑戰。
一、銀行業競爭力的層次結構
核心競爭力被定義為“核心競爭力是企業長時期形成的、蘊涵于企業內質中的、企業獨具的、并使企業能在長時間內取得競爭主動的核心能力,可有力地支持企業向更有發展空間的新業務領域拓展。”對于商業銀行來說,銀行的產品、服務等顯性要素,稱為表層競爭力要素;銀行的資本實力、經營規模、人力資源等被稱為深層競爭力;核心競爭力則主要是指銀行的戰略管理、組織結構、產權制度。
二、國有商業銀行核心競爭力的現狀和問題
1.戰略管理的競爭力分析。商業銀行戰略管理的競爭力根源于商業銀行的決策者以及銀行總體目標,發展方向和銀行經營戰略。國有商業銀行的人事管理體制,阻礙了銀行實施長期的發展戰略。國有商業銀行的負責人的工作成績的評估具有很強的短期性,難以做出有效的長期的戰略規劃,體現為三種不良傾向:一是戰略規劃流于形式;二是戰略規劃不科學;三是戰略既定論。
2.組織結構的競爭力分析。國有商業銀行的組織管理結構為“金字塔”式結構,有兩種模式:一是總行—省分行—地區分行—縣支行—營業網點的5層體系;二是總行—直轄市分行—城市支行—營業網點的4層體系。
在經濟體制和運行模式市場化條件下,這種組織模式的弊端十分明顯:
(1)管理層次多,信息不對稱,管理缺乏針對性,決策滯后。
(2)分級管理加大了運營的風險,缺乏內部制衡。
(3)導致銀行經營層次低,服務效率低,市場競爭力差。
(4)加大了銀行內部管理成本、協調成本和交易成本。
3.產權制度的競爭力分析。國有商業銀行的產權結構與市場經濟條件下股份制商業銀行相比仍有明顯的差異,表現在:
(1)國有商業銀行是全民所有的國家獨資企業 主要服務于國有和集體經濟主體;股份制商業銀行多數為私有,主要服務于私有企業和個人。
(2)國有商業銀行在追求利潤的同時,必須兼顧非經濟因素(如國家政策、社會穩定等),不能以利潤最大化為唯一經營目標。
三、提升國有商業銀行核心競爭力的思路
1.構建聯盟戰略,提升戰略管理競爭力。
(1)加強四大國有商業銀行的合作。四大國有商業銀行具有各自的領先優勢、業務優勢和人才優勢,各有特長,具有聯盟所必須的互補性和能力匹配的條件,有較好的合作基礎和廣闊的合作前景。
(2)加強國有商業銀行與中小商業銀行之間的合作。大型國有商業銀行要積極與中小商業銀行進行合作,發揮其地區優勢和零售優勢,讓中小商業銀行來代理、分銷產品。
(3)以銀行核心資源為導向,實施并購戰略。國有商業應在擁有優勢的領域開展并購活動,整合核心要素,剝離非核心業務,有效運用自身的核心能力,著眼于最能體現銀行的競爭優勢和高附加值的戰略性業務,避免精力和財力上的分散。
2.實施“扁平化”改造,提升組織機構競爭力。組織機構重組和再造的核心就是要盡快應用現代電子通訊和網絡技術實施組織架構的扁平化。具體思路是:
(1)通過綜合分析評價和效益成本分析,有目的的撤并經濟含量低、地理偏僻、業務量小的機構,保留和加強業務量大地區的機構建設。
(2)合并同域管理機構,撤消省分行所在地的市分行(有的稱為省分行營業部),由省分行直接對城區支行進行管理,將同城兩套管理機構、人員、資產進行整合。將所有省(自治區)分行改為區域分行,負責市轄地區和附近地區的業務經營和管理,將現在的地市級分行分為三類,地區經濟總量較大的上升為一級分行,直接由總行進行管理,地區經濟總量較小的下降一級,改為支行就近劃歸其他分行管理。
(3)按經濟區域設置若干地區管理中心,履行總行委托的管理職能。地區管理中心不是一級機構,不獨立進行效益核算,一般只負責審批、審計等項工作。
經過以上重組,把國有商業銀行改造為總行—(區域性管理中心)—分行—支行網點的三級組織架構。
3.再造治理結構 ,提升產權制度競爭力。
(1)選擇有效的形式對國有銀行進行管理。可以建立專司國有金融資本營運的機構,明確所有者的身份,建立起真正有效的委托代理關系,從而減少對國有銀行經營的干預。在這個過程中必須依靠政府在制度基礎塑造、市場機制完善和金融秩序規范等方面提供支持。
(2)以“契約”為核心建立強有力的產權約束機制,保證銀行內部激勵機制與約束機制的有效性,形成科學的管理機制和產權關系。