我國民營企業人力資源管理的路徑依賴及創新研究

[摘要] 我國的民營企業起步較晚，而且基本都發端于個體戶、小作坊或是規模稍大的家族企業，在人力資源管理方面可以說是先天不足。由于這種初始稟賦條件，導致我國民營企業人力資源管理中出現不同程度路徑依賴。本文擬用路徑依賴理論分析我國民營企業人力資源管理中存的問題，并提出了如何打破“鎖定”（lock-in）狀態，實現路徑創新的幾種有效模式。

[關鍵詞] 民營企業人力資源管理路徑依賴創新

一、民營企業、人力資源、路徑依賴及其定義

1.民營企業、人力資源及其定義

對于“民營”的概念，迄今尚無一個公認并且清晰的定義，與民營經濟相對應的扶持政策文件，每份幾乎都要對其進行解釋。一般認為，民營是一種不同于計劃經濟的市場經營機制。民營經濟是將產權明確到自然人，由民間來進行經營的經濟。

本文對民營企業采用了一個比較官方而又相對常用的定義:民營企業是指在我國境內依法設立，不屬于國有及國有控股、集體及集體控股、外商投資的企業。包括股份合作制，非國有聯營、集體聯營、國有與集體聯營的聯營企業，非國有獨資的有限責任公司、股份有限公司，私營企業、個人獨資企業、個人合伙企業，有時還包括個體戶。

人力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動的勞動者的能力，包括處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。從廣義上來說，智力正常的人都是人力資源。企業人力資源是指人口資源中能夠推動整個企業發展的勞動者的能力的總稱。人才資源，是高素質的人力資源，指在人力資源中具有創制能力的資源。

2.路徑依賴及其定義

對于路徑依賴理論經濟學界有不同的看法。本文采用美國經濟學家諾思的定義，制度變遷中的路徑依賴是一種客觀經濟規律。其運行機理可以概括為給定條件、啟動機制、形成狀態、退出閉鎖等四個環節。他還認為，制度和技術一樣具有報酬遞增的性質和自我強化的機制。制度的演化可能有兩種不同的結局:一種是良性循環，加速優化;另一種也可能鎖定在一種無規則的混亂狀況中，忍受長期的經濟停滯。

二、我國民營企業人力資源管理存在的問題

這些年我國許多民營企業在人力資源管理方面進行了一些探索與創新，取得了明顯進展，積累了一定經驗，如績效考核、競爭上崗、末位淘汰，將考評與獎金、福利掛溝進行激勵，對員工進行培訓以提高素質等，都收到了一定效果。然而目前大多數民營企業人力資源管理的狀況不容樂觀。這與我國民營企業發展初期的初始要素稟賦條件是分不開。由于建國后的社會主義改造運動，我國的民營企業幾乎絕跡，直到十一屆三中全會之后才又開始萌芽。所以說我國的民營企業起步比較晚，而且基本都發端于個體戶、小作坊或是規模稍大的家族企業，在人力資源管理方面可以說是先天不足。這就成為我國民營企業人力資源管理中初始稟賦條件，因而我國民營企業人力資源管理中主要存在以下幾方面的路徑依賴。

1.缺乏科學的人力資源戰略

隨著我國經濟的進一步發展，以及民營企業業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前一些中小型民營企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時，由于人才流動性大，民營企業尤其是中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

2.人才吸納乏力，用人觀念陳舊

民營企業在多年的市場競爭中，向世人展示了自己的創業奇跡，證明了自身機制的優越性。但是，由于中國民營企業發展的歷史原因和傳統的文化背景，造成許多民營企業在吸納人才上存在著嚴重的危機。如在初、中期吸納人才乏力，尤其吸納高層次人才嚴重乏力。據一些資料報道調查統計，愿意到中小型民營企業工作的大學生不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。即使一些大學生和研究生滿懷希望進入民營企業，但也很快又流出。由此看來，大學生在民營企業的存活時間和存活率分別為2年和50%。我國是“家文化”傳統最為悠久和深厚的國家。受這種特殊的社會文化的影響，多數民營企業家族化用人色彩濃厚。在親情觀念的支配下，管理者以血緣的遠近、關系的親疏確定員工在企業中的地位。在員工的任用上搞內外有別、任人惟親，嚴重挫傷了非家族員工的積極性，使企業失去凝聚力，難以適應市場經濟發展的需要。

3.缺乏合理的薪酬與激勵機制

在我國民營企業中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。許多企業為達到激勵員工的目的，花了不少的錢，不僅沒有調動起員工的積極性，反而招來員工的種種不滿，工作效率反而下降。原因往往是激勵措施不公平、不合理。美國心理學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發現員工的工作動機，不僅受到其所得絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即一個人不僅關心自己收入的絕對值，而且也關心自己收入的相對值（自己的收入與他人收入的比較）。當他人的工資和自己的一樣，即便是較低，也能容忍。但當工資相差很大，且別人所做的貢獻并不比自己大尤其是不如自己時，即便是自己也拿了可觀的收入，不滿、憤恨的情緒也會產生，工作情緒隨之更加低落。這也是我國民營企業普遍存在的問題。

三、我國民營企業人力資源管理路徑創新模式選擇

我國民營企業人力資源管理中存在路徑依賴的原因與表現，上文已經有所論述。本部分旨在提出，我國民營企業人力資源管理存在上述路徑依賴的情況下，如何打破這種由于初始要素稟賦條件決定的路徑依賴，即走出這種“鎖定”（lock-in），實現路徑創新的有效模式。

1.對人力資源管理進行戰略性定位

要實現有效的人力資源管理，民營企業首先要正確認識現代人力資源管理，在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，人力資本的投資效益高于其他一切形態的資本的投資收益。企業要樹立人力資源管理的戰略觀，要對人力資源管理進行戰略性定位。現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，從企業戰略的角度出發，把人力資源管理者納入企業決策層，系統看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源管理工作。人力資源部門的工作重點應是積極參與企業的經營發展戰略的擬定，而不是局限于對員工問題的簡單處理。人力資源管理部門應把從員工招聘到使用的一系列人力資源管理環節都與企業發展戰略緊密結合起來，他們所采取的人力資源管理方案，如激發員工工作的積極性、主動性、創造性，滿足其成就感；不斷地對員工進行培訓和工作重構;努力營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化等都應是為了促使員工更有效地進行工作，幫助企業各部門成功地達到企業的戰略目標。因此，高層決策者在制訂戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置，促使企業重視人才、尊重人才、合理使用人才，促使人才自我價值的實現與企業的大發展。

2.高薪聚才，建立科學的用人機制

有條件的民營企業，可以高薪聘任具有現代人力資源管理理論知識、具有豐富人力資源管理實踐經驗的人力資源經理，適當放權，委以重任，使企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。由于人力資源管理工作是一項復雜而又艱巨的工作，其從業人員工作的積極性的發揮至關重要。所以要重視和關心人力資源部門從業人員的成長，做到政治上關心、工作上支持、生活上體貼，從而更好地發揮企業現有人力資源管理人員的作用。要破除傳統用人觀念，打破家族血緣、地域化的用人界線，從家族化用人觀念中解放出來，廣納天下人才，堅持選賢任能，惟才是舉，把懂管理善經營的員工安排到合適的崗位，充分發揮其聰明才干，為企業未來的發展提供人力資源上的保證。

3.不斷完善激勵機制

民營企業建立科學激勵機制的前提，是保障員工工資的及時發放，沒有了這個前提，一切都將會成為海市層樓。然后在此基礎上進一步提高員工的工資及福利待遇，以達到物質激勵的效果。物質激勵是首要的激勵手段，但不是惟一的激勵手段，物質激勵手段自身也存在一些缺陷。因此，企業可以堅持物質激勵與精神鼓勵相結合，建立多維化激勵體系，采用多種激勵手段來激發員工更大的潛力。

獎罰不公，勢必會打擊員工的工作積極性。因而，只有建立公平的激勵機制才能保障員工工作熱情的激發。要做到獎罰公平，就必須對員工進行科學嚴格的績效考核，否則，就會失去公平的依據。績效考核，也稱績效評估、績效評價，是指對工作行為的測量過程，即對照工作目標或績效標準，采用科學的定性和定量的方法，評定員工的工作目標完成情況，員工的工作職責履行程度，員工的發展情況等等，并且將上述評定結果反饋給員工的過程。績效考核，不僅是對員工能力發揮程度方面的把握和評價的過程，而且是企業為員工提供激勵機制和成長條件的過程。績效考核是指引整個企業行動方向的關鍵。