事業部制優劣勢探索

事業部制這一組織形式至今已有80多年的歷史，在中國的應用也經歷了20多年，對事業部制適用于哪一類企業，各種理論都能夠找到成功或失敗的實證。筆者認為，作為管理學本身來說，理論框架下的內部條件才是最終決定應用實效的決定因素。

一、事業部制的沿革

事業部制結構最早起源于20世紀20年代初，是由直線職能制發展而來的。事業部制的正規名稱是聯邦分權制，誕生于1922年斯隆在通用汽車公司的實踐，廣泛推廣于1950年以后通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。當時，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻適應不了這種急劇的發展而顯得十分混亂。當時任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發展獲得了較大成功，成為實行事業部制的典型。松下公司在1927年也采用了事業部制，這種管理架構在當時被視為劃時代的機構改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。20世紀50年代，美國的可口可樂、百事可樂、寶潔、福特，摩托羅拉等公司紛紛實行事業部制，在運用事業部制這一組織形式進行多元化、跨地區市場經營過程中都獲得了較大的成功。

二、事業部制的概念

事業部制是指按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部，事業部在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算，在內部的經營管理上擁有自主性和獨立性。事業部既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制可細分為兩種不同形式的組織結構，聯邦分權結構及模擬分權化結構。所謂聯邦分權化結構，就是企業以集權化政策管理為前提，事業部有其本身的管理階層，自行經營其單位的業務。聯邦分權化結構下的組織有高度的明確性、經濟性、穩定性和適應性，這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策、分散經營”。所謂模擬分權化結構是指一個企業中的組成單位，并不是真正的事業部門，然而組織時常卻將其視同為事業部門，這些“事業部門”有其最大的自主，有自己的管理階層，有自己的盈虧責任。

事業部制的特點主要表現在以下四個方面:(1)按企業的產品分類、市場分類成立與產品與市場對應的事業部。(2)按照“集中政策，分散經營”的原則，企業最高領導層集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。(3)各事業部作為利潤中心，實行獨立核算。(4)企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。

三、事業部制優劣勢分析

1.事業部制從直線職能制演變而來，較直線職能制有以下幾方面顯著的優點：

(1)每個事業部都有自己的產品和市場，自成系統，獨立經營，相當于一個完整的企業，能夠快速響應市場和客戶的需求，既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

(2)有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

(3)事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

(4)各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

(5)事業部是按照企業最終產出的特點將各相關業務活動組合起來進行管理，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，便于組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。

2.經過長期的實踐，實行事業部制的企業不乏失敗的例子，通過分析事業部制企業失敗的原因，可以發現事業部制存在一些重要的缺陷：

(1)事業部制會導致公司總部的管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高，企業在完全競爭的市場條件下會處于成本劣勢。

(2)難以控制管理層次，集權與分權的關系很難協調。過度集權使事業部制無法實施，分權過多又會削弱總部整體領導能力，在集權還是分權的搖擺中，企業的運營效率和管理效果會大打折扣。

(3)事業部容易形成各自為戰的形式，為了自身的利益而損害了整個企業的利益。因為獨立核算，事業部為了擴大自身的市場規模，可能會導致盲目擴大投資、盲目參與競爭，忽略了企業整體發展戰略的實施，造成企業經營方向的扭曲，整體市場競爭能力逐步消弱。

(4)事業部制導致企業文化、企業經營管理理念由于事業部規模過大，管理層次過多，而無法貫徹執行，造成企業在管理理念上的整體協調性較差，企業的內耗會大大增加而管理效率卻會大大降低。