西門子：給予員工的不僅是一個職位

開放式對話、互相尊重、明晰的目標和果斷的領導力，這些多元化的要素是西門子公司雇主文化最重要的組成部分。

在某家跨國公司中國區網站的左上角，鑲嵌了這樣一幅照片：藍天白云下，一個正在海邊嬉戲、頭發濕漉漉的漂亮中國小女孩正沖著你燦爛地微笑著。

這家網站的主人，恰恰是西門子。

在西門子(中國)有限公司資深副總裁、上海分公司總經理孟凡辰看來，西門子被視為最佳雇主之一的重要原因是在競爭激烈的勞動力市場中，西門子所給予員工的，不僅僅是一個職位，它還蘊涵著美好的生活、豐富的工作內涵和長遠的職業規劃。

好雇主體現在多方面

一家好的雇主，不僅需要提供給雇員更好的待遇、倡導更健康愉快的生活方式，更應為員工創造長遠并可實現人生價值的職業發展之路。

個人薪資方面，西門子所希望的是，讓每位員工可以深入了解自己薪酬體系制定的過程：包括它的組成、計算方法以及與個人績效、公司總體績效之間的聯系。公司還不斷調整薪酬組合，與主要競爭對手保持同一水平。同時，企業也會密切觀察流通市場走勢以便及時作出相應調整。

業余生活上，西門子員工可以根據自己的興趣，加入公司的游泳俱樂部等各種俱樂部，追求健康充實的生活方式。每年，公司還組織員工新年晚會、員工旅游，讓員工在休閑中加強團隊合作精神，推動高績效企業文化的發展。

作為一家百年跨國公司，職業發展是人才極其看重的一環。“公司為員工提供了三條職業發展路徑：綜合管理、項目管理和技術專家。對于每條職業發展道路，公司會提供多種發展方案，如分派新任務、增加工作內涵、崗位輪換或工作調動，以及各種培訓和發展項目等。”孟凡辰表示，如果某條道路并不適合員工，你仍可以有其他路徑的選擇權，從而發展和完善自己的職業生涯。

導師制：員工心靈的對話

2005年起，西門子(中國)啟動了導師制度，通過高級管理層面對面的親自指導，幫助頂尖人才發展領導力。部分有潛力的中層可以在公司的高層管理者中選擇自己心儀的“對象”，但作為學生，你要盡可能地避開自己的直接上司作為自己的導師。

“當時有三個人選了我。”孟凡辰講起這段故事時，顯然進入了狀態，“其中兩位是西門子技術服務公司的某高級管理人員和西門子某合資企業首席財務官，后者是一個老外；還有一位是上海分公司財務系統的業務主管。”

孟凡辰說，這是一個比較分散的溝通機制。彼此先要互相認識，并定期溝通交流，了解清楚各自的預期，“每一到兩個月，我們會一起吃中飯或晚飯，多數是輕松的聊天方式。理論上講，因彼此的領域不同，我對他們更多的指導是超脫的。當然，他們有一些具體的工作細節問題，也想聽取我的想法和判斷。不過有一點很關鍵，你自己的成長，還需要自己去定位并思考。”

西門子推行“導師制”的初衷是，希望通過這種方法來打破固有的上下級關系，跳出以業務集團為主的縱向條塊管理，并通過高級管理層的親自指導使頂尖人才得到綜合全面并快速的發展。

“類似這樣的導師制，在華的跨國公司推廣得非常少，他們一開始通常是先做市場。”孟凡辰說，很多跨國公司的主導方式就是外派人員。隨著領導者的更換，中高層核心也相應會有大幅度的調整，人才的穩定性很差。而這種模式，則可以打破以往的某種直屬關系，而不是將人才的管理禁錮在一個團隊，甚至一個直接領導人之下。“通過跨部門的溝通與交流，加強了員工對企業文化的理念認同感，有利于人才的全面發展。”

跨國公司人才

最缺乏的是綜合能力

外語能力突出、競爭意識強烈，是跨國公司人才的明顯優勢。然而，這些能力并不能足以造就一名真正的跨國公司杰出管理者。

孟凡辰認為，想進一步成長，他還要有多文化的經驗，要能適應不同環境的工作。“如果他有海外的生活背景則更好。這個要求絕對不是一個普通的要求。”

他還說，比如上海本地員工，他們的視野很開闊，法律意識也很強，但優秀的管理者，還有一個門檻必須跨越：你要從操作和技術層面的專家，變成對所有領域都有一個綜合、全面的判斷和思考的人才。

“你首先要學會做事情，解決問題，其次要會管項目；第三是做銷售；最后，你還要學會做人。”